《決斷》：奇普•希思談如何做出更好的決策

暢銷書作者奇普·希思與丹·希思在《決斷：如何在工作生活中做出更好的決策》（Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work）一書中提出的觀點認為，人類一向不善於做出良好決策——無論是關乎事業、商務還是個人生活。最近，沃頓知識線上得到了與奇普對話的機會，就能夠在很大程度上影響決策結果的幾個要素進行了探討，包括擴大選擇範圍、對假設進行現實檢驗、決策前保持距離、準備好面對失誤等。 

以下為訪談內容整理： 

沃頓知識線上： 奇普，謝謝您抽時間接受沃頓知識線上的訪談，為我們介紹您與丹·希思合著的新書《決斷：如何在工作生活中做出更好的決策》（Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work）。許多人都認為我們在做決定時通常頭腦清晰、思慮周全，然而這本書卻指出，我們還遠談不上理性，且常常會做出差勁的決定。那麼，究竟是哪裡出了問題呢？ 

奇普 · 希思： 過去30年中，心理學領域出現了一整套研究體系來探討是哪裡出了問題。比如說，有一種被心理學家們稱為“確認偏差”的概念即其中之一。我們對於整個事態會有一個大致想法，比如“我真的很喜歡這位應聘者”或者“我確實認為這次並購是個好主意。”這樣的潛意識會影響我們搜集資訊的過程。如果我們認同某位應聘者或某宗並購案，我們就會以一種偏差的方式去搜集相關資訊，巧妙或不甚高明地將結論引導至這個方向。 

心理學家們發現了數十種決策過程中的不同缺陷。這只是其中之一。《決斷》這本書想做的就是幫助人們思考如何著手改正這些問題。 

沃頓知識線上： 這本書將決策過程分為了四部分。是哪四步呢？ 

希思： 第一步是擴大選擇範圍。心理學家發現我們常常在考慮決策時對某個選項耿耿於懷。假如我很看不慣辦公室裡的某個下屬，我就會想“我該不該解雇這個人？”這種情況下，我們很容易只關注眼前這一個選項。而我們實際應該考慮的問題是“能不能給他一些別的任務？能不能指導他一下？”顯然有許多事是我們應該考慮的，但我們的大腦卻常常只傾向於某個選擇。 

接下來，我們需要對自己的想法進行現實檢驗。而之前提到的“確認偏差”會成為資訊搜集過程中的障礙、妨礙我們看清現實。 

在我們做出選擇時，與自己面前的選項們保持一定距離、從更廣闊的視角看待問題也會很有幫助。我們在決策過程中目光常常會受到局限，面對兩個都相當不錯的選項左右為難。我們並沒有從宏觀局面思考，即我們作為個體想要完成怎樣的目標，或者說，我們作為商業人士想讓公司向哪個方向發展。 

最後，即便我們已經做出了決定，我們也可以多做些準備，以保證即便事情出了錯也能輕鬆應對。這就是我們所說的“準備好面對失誤”。人們對未來的看法並不總是完美的。既然不完美，那我們就應該制定應急方案。而現實是，我們常常對未來過於自信，這樣的應急計畫並不總是存在。 

沃頓知識線上： 就擴大選擇範圍來說，您對某些公司所採用的“多目標追蹤”有什麼看法？另外，人們應該如何在不過度增加成本的情況下應用這一理念呢？ 

希思： “多目標追蹤”的核心理念是說，如果我們能夠同時考慮2至3個選項，我們就能做得更好。斯坦福大學的凱西·艾森哈特（Kathy Eisenhardt）曾在矽谷進行過一項研究。她發現，矽谷企業中最善於迅速應對戰略變革、且會根據行業變化制定應對策略的企業的高層領導者正是會同時考慮多個選項的。同時考慮2至3個選項，也就是“多目標追蹤”比只考慮單一選擇要好。假如其中一項失敗了，你還可以採用備用的第2或第3個選擇。當然，不管是不是採用“多目標追蹤”，你可能都會考慮好幾種選擇。但假如這幾種選擇是同時被考慮的，你就能更好地把握全域，對各個選項的差別程度也有所瞭解。這樣一來，你就能儘量避免進一步為壞決策買單，也就是避免為一個失敗的項目扔掉大把金錢和時間，因為你可以採用同時考量的第2個選項來跟進。 

有人說考慮得越多成本就越大，魚和熊掌不可兼得。事實上這種理念並不像我們所想像的那樣有很強的研究理論支持。凱西·艾森哈特的研究資料表明，如果你考慮多個選項，你就不會被錯誤的選擇拖住後腿，也就可以更迅速地向前邁進。 

沃頓知識線上： 面對問題時，您還推薦人們去找一個已經處理過類似問題的人。您能給我們舉個例子，說說具體怎麼做嗎？ 

希思： 這是我和丹認為最有用的工具之一。任何時候，只要我們遇到困難，我們都不太可能是人類歷史上第一個遇到這種問題的。然而我們常常會覺得只能靠自己找出解決方案。假如一所初中的校長想讓孩子們午飯吃快一點，以便用擠出來的時間出去玩或鍛煉身體。那麼針對這個問題，他就可以諮詢其他的初中校長。這也是典型的做法，即尋求其他像我們一樣的人。

但這位校長可能沒想過，有許多商人也會在他們的餐廳或店裡面對同樣問題。他也可以向這些商人學習經驗。他還可以學習體育館等場所的設計理念。這就會把我們重新帶到擴大選擇範圍的概念上去。我們常常會把自己局限在一個非常狹隘的範圍中，只考慮特定的物件和想法。遇到問題時，我們通常會諮詢自己公司、樓層的同事，而不是整個行業、乃至其他行業面對相似問題的人。 

沃頓知識線上： 這點的確很有用。我認為對許多人來說，從自身假設的對立面考慮問題都是一大挑戰。從不同的角度考慮問題需要哪些要素呢？這又會為我們帶來什麼樣的好處呢？ 

希思： 這一點是說我們應當對自己的假設進行現實檢驗。當“確認偏差”滲透其中，暗示“我們真的很喜歡接下來面試的人”時，我們會趨向於在其簡歷或經歷中尋找積極方面，或者尋找他們可能為公司帶來的好處。但假如我們雇傭某人時能夠考慮“這個人為什麼不是這份工作的最佳人選？他們為什麼沒有所需要的技能？”那這種思維過程也會很有價值。通常，這會為我們點出一些之前沒有考慮到的資訊。從對立面考慮問題的原則是基於：在一個充滿確認偏差的世界裡，我們常常會想“我真的很喜歡這個並購案。這家公司看起來很棒、很合適。”但我們應當有意識地提醒自己去思考“為什麼這次並購不是個好主意？” 

拿戴姆勒和克萊斯勒這兩家公司來說，有很多原因都表明他們的並購應該是成功的，比如梅賽德斯擁有優秀的工程師團隊，而克萊斯勒有著一大群行銷精英等。但他們當時應考慮的問題是“為什麼這個並購不會成功？”當戴姆勒追求完美的工程師們與克萊斯特銳意創新的行銷團隊共事時，雙方無法總是和諧相處。我認為，假如這兩家公司能夠早一些站在對立角度考慮問題，他們就能以更好的姿態處理這宗並購，甚至可能從一開始就決定取消並購了。 

沃頓知識線上： 您還推薦人們在做決定前與面對的問題保持一些距離。假如大家做不到怎麼辦？ 

希思： 保持距離基本上都是可行的。當我們在兩個選項中進行抉擇時，我們所得到的建議通常是“幹嘛不把它們放一放，明天再想。”事實上，這正是一種保持精神距離的方法，幫助我們跳出類似“買這個還是買那個？”或者“我的事業應該走這個方向還是走那個方向？”的思維沼澤。商業作家蘇西·韋爾奇（Suzy Welch）提出過一個叫做“10-10-10”的思考過程：即分別在10分鐘、10個月、10年後重新考慮某個決定。那麼這三個時間尺規到底是什麼意思呢？ 

這個概念的過人之處在於，它指出了當我們頭疼如何做決定時會受到各種影響。比如團隊中貢獻欠佳的某個人讓我們很鬧心。10分鐘後，我們似乎還是感到很尷尬，想要回避與其討論此事。但10個月後，解決這個問題可能就會是比較好的選擇了。可能這個人會想轉去做其他工作。但不管結果如何，此人要麼會成為團隊中更有力的一份子，要麼也會轉去處理其他任務。當然10年後，這些都會變得不再重要。那時所有人都會處在事業的全新階段中了。 

通過研究這些時間尺規、與面前的難題保持一些精神距離，我們便更有可能去進行一些困難的談話，繼而做出正確的決策。 

沃頓知識線上： 最後一個問題，即使擁有最好的決策過程，錯誤也是不可避免的。企業領導者應當怎樣為此做準備呢？ 

希思： 準備好面對失誤僅僅需要承認“作為人類，我們不可能不犯錯”。我們常常會對未來的情況進行非常細緻的預測。但一項針對醫生的研究顯示，即便醫生對其診斷表示了百分之百的信心，他們也通常有著高達40%的誤診率。即使是經受過良好訓練的專業人士在從事其擅長的工作時，也有相當一部分可能會犯錯。那我們所需要做的就是給這些錯誤上個保險而已。

就醫療決策來說，我們會多諮詢幾個人的意見。而就類似引進新產品、提前設立任務指標這樣的商業決策來說，我們可以決定“如果我們不能在試銷市場中達到至少7%的市場滲透率，我們就應該對這個產品重新進行評估，考慮我們的產品配方是否正確，是否應當放棄這個產品。”但我們並不希望出現一種情況：僅僅因為我們沒有考慮到事情可能不會如願順利進行，就花大把的錢為錯誤的決策買單。