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樂高之路:從標新立異回歸積木創新

幾乎沒有什麼玩具對世界各地兒童的吸引力能超過樂高玩具,樂高塑膠積木色彩斑斕,可以拼在一起建造房屋、城堡、太空飛船或各種虛構人物。 

這家丹麥公司(樂高這個名稱可以大致翻譯為“玩得好”)的歷史可以追溯到一位失敗的木匠——奧勒·科爾克·克利斯蒂安森(Ole Kirk Christiansen),1932年他決定運用自己的技術來製作木制玩具。20世紀40年代末期,克利斯蒂安森投資當時具有一定風險的注塑技術,生產塑膠積木。20世紀50年代末期,他的兒子哥特弗雷德(Godtfred)開創了拼插式凹凸管設計,樂高從此家喻戶曉。

沃頓商學院兼職教授大衛·羅伯遜說,這家公司的故事還有不為人知的一面,這一點可以使人們更好地理解當今全球市場中創新的重要性和其所帶來的危險。羅伯遜與記者比爾·布林(Bill Breen)合著的新書《搭建積木世界:樂高如何重寫創新規則並征服全球玩具行業》(Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry)講述了樂高是如何因為沉迷于創新而差點倒閉,以及又是如何通過重操舊業而起死回生的故事。

以下為訪談內容整理: 

沃頓知識線上: 我們很榮幸地邀請到沃頓商學院兼職教授大衛·羅伯遜,他最近剛出了一本新書《搭建積木世界:樂高如何重寫創新規則並征服全球玩具行業》(Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry)。大衛,非常感謝您今天來到這裡。

大衛 · 羅伯遜: 感謝您的邀請。 

沃頓知識線上: 我讀過那本書。書中講述了樂高是如何從一家生產木制玩具的小公司發展為世界玩具巨頭的經歷,其中的故事非常有意思。您可以簡要談一下樂高的起源嗎? 

羅伯遜: 當然可以。樂高是由一位失敗的木匠于1932年創立的。當時丹麥也和世界上絕大多數國家一樣面臨經濟衰退,一位名叫奧勒·科爾克·克利斯蒂安森的木匠由於拿不到製作傢俱所需的木料,所以開始用廢木料製作兒童玩具,結果做得相當不錯。於是他就開始做玩具製造生意,並於1932年創建樂高。

沃頓知識線上: 這些標誌性的積木來自哪裡?他是如何從製作木制玩具發展到製作我們都很熟悉的樂高塑膠玩具呢? 

羅伯遜: 克利斯蒂安森在做生意的頭15年是製作木制玩具。他有四個年幼的兒子,妻子在他開始玩具製造生意一兩年後去世。他的生意不斷壯大,做得很好。然後在1947年,他沒有順從他當時已成人的兒子的意願,投資了風險重重的注塑技術,開始製作塑膠玩具,起初做的相當糟糕。 

很多百貨商店告訴他孩子們是不會喜歡這類便宜塑膠做的玩意兒的,木制玩具才是孩子們一直想要的。但是他嘗試製作了不同類型的塑膠玩具,還有一些可以堆砌雖然不能拼插的積木,然後把公司交給兒子哥特弗雷德·科爾克·克利斯蒂安森(Godtfred Kirk Christiansen)管理,哥特弗雷德嘗試了不同的積木組合形式,最終研製出拼插式凹凸管積木,並在1958年申請了此項專利。 

哥特弗雷德在領導公司期間做了很多有趣的事情:他與丹麥一家大百貨商場的老闆聊天,這位老闆告訴他,“我們需要的不是另一個玩具,而是一種娛樂系統。你在買第二套玩具時不是多出了件玩具,而是增加了玩具的組件。這些東西可以相互拼插,因此你可以做更多的事情。隨著你買的玩具套數越來越多,你就能拼插出越來越多的模型。” 

哥特弗雷德回去觀察了一下樂高生產的所有種類的產品。他意識到其中90%的產品都不能構成一個娛樂系統,只有堆疊的積木能夠建構這個系統。他做了一個非常大的戰略決定,即減少90%的庫存,重點發展積木。這是一個很大的舉動,但後來證明相當成功。 

沃頓知識線上: 樂高能夠創造出這樣一種系統非常具有創新精神,我感到非常吃驚,你買的一套積木可以和你的其他積木拼湊起來,比如你都可以把太空套裝中的積木和城堡套裝的積木拼起來。樂高領導層在公司早期所做的重要決定有哪些?

羅伯遜: 他們早期所做的一個至關重要的決定就是開發小人仔。早在1978年,它就生產出了第一批樂高小人仔,把整個娛樂系統的概念帶到一個新的層次。在我的書裡有一張照片,上面是樂高在20世紀70年代中期生產的三套不同種類的深受歡迎的玩具。一個是家庭人形玩具,約有10個積木高,在它旁邊的是火車玩具,大約8個積木的高度。火車中肯定放不下這些家庭人形玩具。在它們旁邊的是一個房屋玩具,大約是五六個積木的高度。這樣一看,這些家庭人形玩具俯瞰房屋,和20世紀50年代的怪獸電影一樣。20世紀70年代樂高推出了一些好玩具,但是這些玩具大小比例非常不一致。 

樂高推出小人仔時,統一了不同系列玩具之間的比例。他們使得這個娛樂系統更稱得上是一個系統。這個時候樂高開始真正騰飛。從1978年到1993年,公司每年增長14%,並連續增長了15年,在這段時期公司規模每五年翻一番。這是樂高發展的黃金時期,公司也擴展到北美和其他地區。他們開發出不同系列的玩具,系列主題圍繞太空、城堡、海盜和西部歷險。這15年左右一切都順風順水。 

沃頓知識線上: 樂高在20世紀90年代和本世紀初開始下滑。這段時期發生的很多變化給公司的業務和消費者的生活帶來很大影響,許多公司對這這些變化反應遲鈍,這樣的例子不勝枚舉。樂高也遇到了這種情況嗎,還是樂高遇到的情況與眾不同? 

羅伯遜: 樂高的下滑有兩個階段,第一個階段是導致第二個階段的原因。第一個階段是在1993年到1998年的停滯期,在此期間樂高已經走到了自然發展週期的盡頭。世界各地放置玩具的空間和玩具商店的數量都有限,而樂高已經在那些貨架上了…… 

樂高在1993年到1998年將公司所推出的新玩具數量增至三倍,打算以此來促進公司不斷發展,但是銷量並不理想。另一方面,如果你讓產量增至三倍而銷量卻不變。可以想見成本會攀升,從而導致利潤下降,於是樂高在1998年經歷了其歷史上的第一次虧損。所以公司裁掉了1000人。公司創始人的孫子克依爾德·科爾克·克利斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)(哥特弗雷德的兒子,奧勒的孫子;克依爾德的出生證明上把姓氏中的”ch”拼成了”k”]在領導公司20年後退了下來。他說:“或許我不是領導這家公司步入下個時代的最佳人選。” 

他引入了一位使公司峰迴路轉的專家,他的出現使公司不再裁員。他叫保羅·普羅曼(Poul Plougmann),他意識到樂高所處的世界已和10年前大不相同。他走出去開始審視市場,發現兒童更加少年老成,整個玩具市場已經改變,玩具反鬥城(Toys R Us)和沃爾瑪在市場支配力方面經驗更加豐富,也更加強大。最後一點是,很多公司已經把玩具生產轉移到中國,所以除了樂高玩具,你給孩子買的玩具價格日益低廉。另一方面,丹麥克朗對美元的匯率已經升值,而樂高玩具還是在丹麥本國生產。所以說,在別的玩具越來越便宜的時候,樂高卻變得更貴了,這算得上是對樂高的雙重打擊。公司意識到必須做出改變,這個時候他們開始嘗試著創新。 

沃頓知識線上: 樂高開始推進創新時,推出了許多聽上去“不容錯過”的產品,包括與星球大戰和哈利·波特的作者進行合作,也做了一些名副其實的創新工作,包括將帶有樂高商標的積木應用在電腦上,打入虛擬世界。但是樂高依然深陷財政困境,原因是什麼呢?領導層走上創新之路時錯過了什麼?您認為如果他們注意到不同的局面,他們能夠意識到問題所在嗎? 

羅伯遜: 對這個問題最簡單的回答就是他們的創新已經失控。他們想要運用許多不同的方式進行創新,也做到了這樣。他們開發出很多不同的玩具,其中的一些玩具非常流行比如樂高星球大戰、樂高哈利·波特、樂高生化戰士。樂高有幾種深受歡迎的產品,然而這些產品在某種程度上看來卻將樂高置於非常危險的境地,其原因在於這些產品只是裝飾門面,卻沒有實現深層次的商業價值。 

有一種玩具叫探索(Explore),是為蹣跚學步幼兒開發的系列玩具,在我看來,這些玩具真的相當不錯,但是卻沒有樂高特色。這些玩具不需要太多的拼插。樂高想要傾聽顧客的心聲,也應該這麼做,然後他們推出了Jack Stone系列玩具,這個小人仔混合了特種部隊G.I.Joe的特點,這個英雄將拯救世界。這些玩具迎合的是那些不喜歡樂高的兒童的需求,公司從一項調查中發現,大多數兒童不喜歡玩樂高積木。這些玩具10分鐘左右就能拼起來,然後孩子們就可以玩了。 

但是對我們這些父母而言,也許我們不願承認,其實我們給孩子買樂高玩具的原因是在下雨的星期天下午,當孩子把我們逼瘋的時候,我們想要清靜幾個鐘頭。好吧,如果你買了一套Jack Stone玩具,你只能清靜10分鐘,一會兒孩子就又到處跑著大喊大叫了。這樣就使得一些樂高迷敬而遠之了。 

最後,樂高在那期間做了很多嘗試,其中一個就是推出Galidor玩具,這是一個很大的敗筆,樂高為此付出了昂貴的代價。這是個可以拼砌的動作玩偶,當時市場需求巨大。樂高想要做的事情正是今天我們在沃頓商學院仍然強調的:努力形成全方位的創新,形成一整套的互補性創新來互相促進。Galidor不僅僅是一個玩具,它裡面裝有可以玩遊戲的電子設備。樂高還同時推出了它的配套電子遊戲,和一部電視劇,告訴孩子玩具背後的故事。他們採取了各種花樣的行銷手段,例如利用在麥當勞開心樂園餐中送Galidor玩具以及許多類型不一的創新手段來把這件無與倫比的產品推向市場。 

但是樂高似乎離開了它所擅長的領域。舉例來說,這部電視劇極其糟糕。在互聯網電影資料庫(IMDB)上查詢這部電視劇會發現,這部劇中的演員再沒出演過其他電視劇,簡直堪稱演員職業生涯的毀滅者。這部劇之所以糟糕透頂是由於樂高雖然想要推這部劇,但是卻不知道該怎麼辦。 

他們花了一些時間來想清楚這件事的來龍去脈。問題在於,他們雖然在《星球大戰》和《哈利波特》上獲得了巨大成功,但之所以成功是由於它們是伴隨電影而推出的。《星球大戰》有兩部電影於1999年和2002年上映,《哈利波特》也有兩部電影於2001年和2002年上映。而在2003年或2004年上半年,這兩種玩具都沒有製作相應的電影。於是兩種玩具的銷售額一落千丈,樂高只剩下一種盈利的產品——樂高生化戰士。其他的所有產品都在虧損,樂高作為一家固定成本型的企業肯定是入不敷出。所以說,如果你上升到一定水準,那麼你掙錢的速度會很快。但如果你下滑到一定水準,那虧錢的速度也會很快。2003年,樂高虧損的速度變得很快。 

沃頓知識線上: 那個時候我認為很多公司都完全放棄了創新戰略,它們說“我們沒有錢;我們沒有時間來創新。我們必須集中精力生存下來。”但是樂高並沒有這樣做。樂高當時做了些什麼?您認為其他公司能夠從樂高身上學到什麼? 

羅伯遜: 是這樣,他們其實別無選擇。他們當時必須創新。他們所在的市場內全球的公司都在進行惡性競爭,另外客戶的喜好也變化無常。就如在許多其他行業當中一樣,如果你在玩具行業,你必須每一兩年就更新你的產品線。所以說,樂高別無選擇,只有創新。 

但是他們後來又停止了這樣的創新。他們意識到,那些告訴他們應如何創新的觀點,所有那些在1999年到2003年間驅使著他們的想法讓他們失去了控制。“標新立異”的思維方式幾乎讓他們一敗塗地。他們在2003年後所做的則似乎又走回了常規路線。他們重新回到了樂高積木上,他們將更多的精力專注於警察局、消防車和其他樂高迷所想要的,並且也為他們帶來豐厚盈利的玩具上。當走回常規路線後,他們發現其實樂高積木的盈利空間巨大,而且樂高迷們又開始重新購買他們的玩具了。 

沃頓知識線上: 這本書和樂高的故事似乎在一定程度上是一種警示,告誡公司不要盲目照搬眾說紛紜的書本上的創新模式。那麼,您認為公司在為自己制定戰略時,應該如何使用書本上的這些規律呢?樂高如何才能夠在開始的時候用另一種角度來看待這個問題,以取得更好的結果,或至少能有個好開始呢? 

羅伯遜: 這本書中探討了七條創新的規律,或者說是七條關乎公司生死的真理,樂高由於疏忽了它們差點破產。問題不在於這些規律不管用,問題在於它們確實在起作用。樂高太過重視創新從而導致對創新失去了控制。這本書中列出了幾條教訓,其中一條大教訓即:不要重複樂高的老路。樂高幾乎面臨歇業,幾乎面臨破產的狀況雖然無疑會吸引人們的眼球,但這絕對不是必須的,也絕對不會是我們所建議的吸引眼球的方法。 

相反地,我們應該從樂高身上汲取教訓,僅僅強調創新是不夠的。在你增強創造和創新力度時,還需同時增強專注力和控制力。我之所以會寫一本書探討樂高的故事,是因為我認為樂高在為其員工提供創新空間與確保創新盈利的方向和重心地位之間達到了完美的平衡。現在的樂高與2001年、2002年的樂高之間的巨大差別在於,2001年時,如果你是一位樂高的設計師,你會被灌輸“創造一個好的玩具。做些真正炫的玩具。製造些能夠讓孩子們興奮的玩具。”這樣的思想。照這樣的思想而創造出的玩具不能特別體現出樂高的特色,不能夠帶來太多的利潤,也不能指望偶爾大獲全勝。 

如今,如果你在樂高工作,你則可能會聽到“做個好的警察局。做個好的消防車。做個好的樂高賽車。還有,別按照你自己的想法使用任何一塊積木或形狀,也別按你自己的想法著色。使用這個已經配好的積木色板。這麼做是因為這些積木塊將被使用在各種不同的組合當中,使用量非常大,而你所製造的每個組合都將帶來巨大利潤。對此我們將有十足的保障,因為我們是按照一個限定好的娛樂系統在一個限定好的平臺上進行工作。” 

樂高發現許多他們在1999年和2000年雇傭的設計師對新的樂高並不滿意。他們不喜歡自由被約束。但是從另一方面來說,有些設計師又十分欣賞樂高的某些方面:第一,他們製作的玩具很可能會成為孩子的掌上玩物。第二,他們在為一家盈利且不斷發展的公司工作,在若干年之內玩具將一直被生產,公司不會倒閉,他們也不會失業。所以這也是另一種創造力,也是一種不同的獎勵。但是我想說,它與一項創造性的挑戰一樣偉大。 

沃頓知識線上: 我想,也許比創造性的挑戰更加了不起。 

羅伯遜: 是的。如果你是在尋找如何才能成就下一個足以改變行業的偉大創新,下一個顛覆性的、開闊另一片天地的創新,那麼我不確定樂高是否是一個好例子。但是如果你是在尋找如何想出許多小創新、小主意,並將它們很好地整合在一起,讓它們完全符合客戶的願望和需求來取得豐厚盈利的方法的話,那麼樂高就是一個好榜樣了。樂高的業績說明了這一點。樂高在過去5年中銷售額平均每年增長24%,利潤平均每年增長40%。這證明樂高現在的策略是正確的。 

沃頓知識線上: 在過去,樂高領導層的策略似乎有點兒“我們的已有優勢在於擁有忠實客戶,但是現在我們必須開拓新的客戶。”這樣的意思。而如今,樂高高層似乎開始重視他們的忠實客戶了,致力於為這些即使長大成人之後仍舊十分忠實的樂高迷們製造玩具。 

羅伯遜: 是的,他們是這樣做的。他們專注于他們的忠實客戶,但是他們也在不斷擴展。這本書中討論了樂高遊戲,樂高非常成功地將自己的產品從玩具貨架轉移到了遊戲貨架上,在設計出的這些遊戲中,你就如同在搭真的樂高積木一樣,而且每次玩的時候都可以重新拼砌。遊戲有遊戲說明,不僅第一次玩的時候會出現,第二次、第三次、第四次,每當你拿下一面和拼上一面時都會出現。每次玩的時候,遊戲都不一樣。樂高在推出這些遊戲的同時還推出了樂高女孩(LEGO Friends)系列,這是樂高為女生設計的產品系列。它雖然引起了一些爭議,但可以帶來淨利潤,算得上非常成功。 

沃頓知識線上: 您在書中也提到了這一點,雖然樂高的產品十分普及,至少對於有孩子的人來說,甚至對於沒有孩子的許多人來說也都耳熟能詳,但在討論世界最具創造力公司的一些文章裡樂高的身影並不常出現。在談到創新的時候,人們的腦海中並不會立即浮現出樂高這家公司。您認為原因是什麼? 

羅伯遜: 我對此也感到十分驚奇。你可以翻閱一下評選最具創新力公司的《快公司》(Fast Company)雜誌、《商業週刊》、麻省理工的《科技創業》這些每年都會評選出世界最具創新力的公司名單的雜誌,樂高從未在它們的排行榜中擠進前50。雖然行業內的全球性惡性競爭十分嚴重,客戶的喜好又變化無常,但樂高仍舊在行業內佔據著主導地位。另外,樂高還失去了專利保護。樂高積木的專利於1958年申請成功,現已全部過期,所以現在任何人都可以製造樂高積木。十幾家公司都在製造樂高積木,並且以比樂高公司低很多的價格出售。研究戰略的同事告訴我們,對樂高而言這是一場災難,但即使如此,樂高還是獲取了大量的利潤,經營十分良好。這是一個精彩的故事,這也是我想要在書中討論它的另一個原因。我認為這是一個人們從未講述過的精彩故事。 

沃頓知識線上: 最後一個問題,在為這本書做調查工作的時候您在樂高總部與樂高管理層相處了很長的時間。您認為樂高積木為什麼如此大眾,比如說它是否是許多人童年內在的一部分?即使出現了電子遊戲,iPod和平板電腦,樂高為什麼經久不衰? 

羅伯遜: 我認為樂高積木成功的原因主要有兩點。一是從家長的角度來考慮的,另一個是從孩子的角度來考慮的。從孩子的角度來說,我認為樂高從《星球大戰》中汲取的經驗在於認識到了故事的力量。如果你構建了一個豐富的世界,並基於這個世界觀講述了一個故事,孩子們很樂於搭建這個世界,在其中跟隨他們小人仔們一起體驗這個故事,孩子們還樂於重新搭建世界,並嘗試不同的方式。我認為,樂高已經十分瞭解如何圍繞積木來講故事。

從家長的角度來說,我相信,投資樂高積木對提升孩子的能力有很大益處。樂高積木教會孩子們創造性的搭建技術,立體形象化思維和拼砌能力,我認為這會對孩子產生啟發。即使他們步入青少年時期,遠離了樂高玩具,玩樂高也不再是很有意思的事,樂高的啟發仍然會繼續產生影響。我覺得這對於孩子來說從根本上是有好處的。你能猜到,我的孩子也是玩樂高長大的。

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"樂高之路:從標新立異回歸積木創新." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 七月, 2013]. Web. [16 December, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3526/>

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樂高之路:從標新立異回歸積木創新. China Knowledge@Wharton (2013, 七月 17). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3526/

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"樂高之路:從標新立異回歸積木創新" China Knowledge@Wharton, [七月 17, 2013].
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