通用電氣前任主席兼首席執行官傑克·韋爾奇樂為人師，喜歡讓別人聽到自己的故事和觀點。自從四年前從通用電氣退休後，他已經出版了一本個人傳記。現在，他又完成了一本講述自己管理哲學的新書，書名為《贏》。他現在正在各地頻繁做演講，接受媒體採訪，來推廣自己的新書。但是，和其他著名的演講者不同，韋爾奇的演說從來都不會沉悶乏味。他是誠實坦白的忠實擁護者，並且堅定不渝地執行著這一信條。
上個月，韋爾奇來到沃頓商學院就自己和妻子蘇茜（Suzy）合著的新書發表演講。在擠滿人的報告廳中，他先與沃頓知識在線進行了一場無拘無束的對話，然後接受了學生的提問。以下便是演講中出現的“韋爾奇主義”的典型範例。
l 領導和管理之間的區別只是“學術上無聊的廢話”。
l “不要因為你的母親希望你從事這份工作而接受這個工作。不要成為犧牲品。你對自己擁有決定權。”
l “歸根結底，像我們現在這樣的社會只是由成功的公司在維繫。政府毫無建樹。”
長期以來，韋爾奇既是華爾街的座上賓，也是那些被他得罪和打擊的團體及員工的眼中釘。他在擔任通用電氣領導的20年中，對公司進行了大刀闊斧的改革，提高了公司的市場價值，因此他已經成為了衡量首席執行官的一個標杆。在韋爾奇的領導下，通用電氣成為世界上最有價值的公司，市值提高了四千億美元。在去年由沃頓知識在線和“晚間商業報導”合作出版的《持久領導力》一書中，韋爾奇是25年來影響力最大的25名商界領袖之一。
“末位淘汰”
有人問韋爾奇，在帶領通用電氣取得如此驕人戰績過程中，他曾經面對哪些挑戰。他提到了風雲變幻的80年代初，其中一部分原因是因為當時通用電氣受到了來自日本公司的強勁競爭。“要知道，當時大家都以為日本會吃掉美國所有的工作崗位，”他說道。此外，美國經濟當時也陷入困境，失業率和通貨膨脹居高不下。韋爾奇最早是在通用電氣的塑膠和醫療部門開始他的事業的。1981年他開始接管整個公司。當時，通用電氣的“戰略制訂部有174名員工，還有三個部門已經連續虧損20年。”於是韋爾奇進行了大刀闊斧的改革，裁減了數萬個員工，但是他讓留下來的員工的工作更為穩定。這些動作為他贏得了著名的“中子傑克”的綽號，同時也整合了通用電氣，為今後的發展奠定了基礎。
他認為，太多的經理人儘量避免做出艱難的決定。這不僅會對他們的公司造成傷害，而且從長期來看，也會傷害到他們希望保護的員工。韋爾奇極富激情地著重指出坦誠的重要性——這也是《贏》一書中佔據大量篇幅的一個問題。“我把缺乏坦白稱作商業領域中最大的骯髒的小秘密，”韋爾奇在書中寫道。這“會阻礙聰明的想法和快速的行動，也讓優秀的人才無法為公司貢獻自己所有的才智。缺乏坦誠，根本就是一個殺手。”
由於缺乏坦白的精神，上級在對下級進行評估時，往往會受到誤導，無法作出正確的反饋，而是只想做“好人”。“當公司業務出現滑坡，有人被迫下崗，他們就會問：‘為什麼是我？’他們發現，是老闆對自己的表現不滿意。於是他們就會說：‘我已經在這裏工作20年了。為什麼你以前從來沒告訴過我呢？’”韋爾奇在討論中說。在通用電氣，韋爾奇堅持要求他的經理遵循他“末位淘汰”的哲學——也就是說，他們必須給自己的員工打分，得分最低的10%將會被辭退。這聽起來有些苛刻，但是韋爾奇指出，每個人在學校的時候就會被打分。少數人會不及格，甚至被開除。“為什麼我們只給孩子打分，不給大人打分呢？”他問道。他還補充說，要讓這個系統能夠做到公平無欺，它必須是建立在坦誠的基礎上。員工必須得到坦誠、全面和定期的評估。
在韋爾奇所營造的通用電氣的企業文化中，直接了當的談話和輕鬆的方式是非常重要的組成部分，後者也許會出乎人們的意料。他堅持讓別人叫他“傑克”。因為他相信，這樣能讓其他人感到輕鬆自在，從而對他以誠相待。他表示，對於任何一個首席執行官來說，樹立強大的企業文化和培養領導者，都是責無旁貸的使命。韋爾奇把經理人分為四種。第一種人具備正確的價值觀，並且領導他們的部門實現盈利目標。這些人會得到提拔。第二種兩者都做不到，他們就會被開除。第三種人具有正確的價值觀，但是沒能達到報表上的數位——“你要再給他們一個機會。”而第四種人能夠完成指標，但是和公司的價值觀格格不入。比如說，也許這個人喜歡高談闊論而企業卻有著鼓勵團結寫作的文化。“這種人會給公司帶來致命的災難。”雖然這很困難，但是老闆需要讓這些人離開，因為如果不這樣做，那麼整個公司的文化就會受到侵蝕。從長遠來看，這比某個部門的利益下滑更加糟糕。
韋爾奇還說，企業文化不融合，也常常削弱合併的效果。他提到了通用電氣收購吉德·皮博多（Kidder Peabody）經紀公司的案例。1994年，當這家公司陷入債券交易的醜聞後，通用電氣不得不改變策略，將它拋出。“吉德·皮博多公司的人工作只為了一個目的：他們的獎金。”他說。“他們無時無刻不希望拿到更多的獎金。通用電氣的企業文化是合作，而在吉德公司，毫無合作可言。他們的文化是‘殺之，食之。’吉德出事後，我曾經在洗手間碰到一個員工，他想知道這一事件會對他的獎金帶來什麼影響。他毫不關心公司已經遇到了大麻煩。”
吉德公司的倒臺給韋爾奇上了生動的一課，讓他在90年代末沒有收購任何一家加尼福尼亞州的科技公司。“當時他們有的工程師在簽約時會得到一輛寶馬車作為獎金，”他回憶道。“這真是瘋狂。如果這樣，我們就要對為我們公司設計飛機引擎的工程師解釋，為什麼他們只能拿到聖何塞員工一半的薪水。”他指出，成功的公司應該採用任人唯賢的績效體制，而這需要獎懲分明以及同工同酬。績效機制看起來可能有些殘酷，但它並不是武斷獨裁。韋爾奇還強調了他著名的競爭力理論和對成功的癡迷。“失敗的感覺讓人無法忍受，”他說。“失敗的公司一無所成。因為沒有職業安全感，人們生活在惶恐中。成功的公司能夠為員工帶來未來。”
韋爾奇還說道，通用電氣也致力於營造一個更好的社區。他舉例說，最近東南亞遭到海嘯襲擊後，通用電氣的員工捐出了260萬美元用於救災。“失敗者不會回饋社會。你覺得美國國家稅務局那些人會捐260萬嗎？”
韋爾奇補充說，他現在對成功的定義，要比在公司任職時更為寬泛。“今天，我認為成功者就是那些明確自己的目標，並且實現目標的人，而不是犧牲品。你決定要去某個地方，然後全力以赴。”也就是說，即使連韋爾奇也承認，他並不是每戰必勝。“你不可能每次都贏，”他說。“在你的職場生涯中，你有時候會從王子變成一頭豬。”
韋爾奇舉了一個他在通用電氣第一年“掀翻了一個工廠”的故事作為例子。（實際上，是他所管轄的一個飛行塑膠工廠的水槽發生爆炸，把屋頂炸出了一個洞。）他的經理帶他去見了他們的上司。出乎韋爾奇的意料，那位上司並沒有解雇他。他仔細地聽取了韋爾奇的解釋，然後告訴他，不要讓同樣的事情再次發生了。多年以後，當《華爾街日報》以大量篇幅在頭版連續報導吉德·皮博多公司的醜聞時，韋爾奇覺得自己簡直是頭臭烘烘的豬。在負面報導中，他和其他通用電氣的同仁被叫做“騙子和笑話”。“你的職業生涯並不會一帆風順，”他說。“但重要的是，你如何能以良好的狀態重新回到馬背上。”
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