就在不久以前，“酷”是索尼品牌的代名詞，其產品就像最新的蘋果手機一樣受到消費者的追捧。而現在，索尼的資產負債表赤字嚴重，這家總部設在東京的公司正在對抗韓國的三星電子這樣的競爭對手，以爭奪一席之地；它與蘋果的戰鬥也早已不戰而敗。
索尼最新的想法是什麼呢？根據NHK（日本放送協會）最近播放的一部電視紀錄片，索尼的想法是為印度市場設計色彩強烈的藍、紅色調電視機。這部紀錄片的關注焦點是平井一夫先生，他在今年四月取代霍華德•斯金格（Howard Stringer）成為索尼的新任CEO，片中播放了平井先生在印度市場調研的情形。與大多數的日本管理者相比，平井更具有國際視野，他上大學之前在美國生活了多年，大學就讀於日本國際基督教大學，接受全英語教育。但多摩大學管理與資訊科學學院教授金美德（Midok Kim）認為，即便如此，也不能保證他瞭解亞洲或其他市場。
平井宣導的改革之一是振興索尼的彩色電視機市場，這家日本電子巨頭改進生產線和行銷方式，以對抗來自三星的挑戰，這是一項遲來的嘗試。遺憾的是這個想法既不新穎，也不及時，新加坡國立大學商學院教授張世真表示：“索尼早在在上世紀末或本世紀初就應該這麼做了，現在為時已晚。”他同時是《當索尼遇到三星：如何超越VS如何反超越》一書的作者。
早在2002年，像三星和LG這樣的韓國公司就開始在不同的新興市場銷售專門設計的新產品，它們在每個市場進行了深入研究，並推出新產品。作為高科技電子消費產品領域的一個相對的後來者，三星公司別無選擇，只能研究與創新。與此同時，索尼等主導的日本電子產品製造商堅持它們一貫的服務日本市場的計畫，通常會在某一類特定產品上推出諸多變化。“2002年的時候，日本公司對那些新興市場毫無興趣。雖然現在它們最終還是轉向了這些市場，但為時已晚。”多摩大學的金教授（他也是《為什麼韓國企業能在世界上取勝》一書的作者）說道。金教授是在日本出生的韓國人，據他介紹，因為印度消費者偏好紅色，三星公司就設計了一款紅色冰箱。在穆斯林市場，三星設計了一款內置《古蘭經》全文的手機，可以在禱告時間提醒用戶。
三星起航，索尼沒落
這種更加靈活、更加主動的企業戰略的結果反映在這兩家公司截然相反的財務業績上。三星公佈了其連續第四個季度的淨利潤新高，在最近一個季度達6.56萬億韓元，比去年同期的3.44萬億韓元增長了91%，這主要得益於Galaxy旗艦級智慧手機強勁的銷售勢頭。
與此同時，索尼公佈了其連續第七個季度虧損，消費者蜂擁購買蘋果與三星的產品，對索尼產品的需求下降。索尼公佈了其在四月到九月之間的淨虧損為401億日元，僅比去年同期的425億日元淨虧損略有改善。當然，索尼並不是唯一一家流血的企業。其他日本電子消費產品製造商，例如松下和夏普，也正在遭受巨大損失。
在經歷了連續四年的虧損後，索尼正在削減10,000名員工和出售資產，平井專注於移動設備、遊戲和數位成像領域。但是在11月8日，穆迪（Moody）仍把索尼的債務評級調為最低級別，只比“垃圾級”高一個級別，並警告可能進一步下調。穆迪在報告中稱：“索尼的總體收益將保持疲軟，這主要是由於電視與行動電話的長期經營虧損，以及數位成像和遊戲產品收入的顯著下降。”
根據市場調查機構Canalys的資料，在第三季度，三星在全球全球智慧手機市場的份額達到32%，次之是蘋果，其市場份額為15.5%，隨後是索尼，從發貨量上看其市場份額為5.1%。
希望再次崛起
但是CEO平井先生卻顯得信心十足，他認為索尼能像蘋果一樣扭轉乾坤。“我們知道，現在處於領導地位的許多品牌都有起有落，在歷史上它們或許曾經失去了競爭優勢。一個很好的例子是我們的一大競爭對手蘋果。如果我們回看蘋果10年、12年或者15年前的情況，它與蘋果在20世紀70或80年代佔據的領導地位是非常不同的。現在蘋果已經重新崛起，並再一次成為了高端品牌。”平井在八月份接受《商業週刊》的採訪時說道，“我完全有信心，借助於從四月一日組建的一支充滿想像力的新團隊，以及致力於產品開發和製造出能激發顧客的優質產品的承諾，我們能夠將索尼品牌提升到一個更高的水準。”平井補充道。
時間會證明一切。三星近期成功的關鍵是強有力的領導，能夠快速做出決策，匹茲堡州立大學市場行銷與管理學的李教授（Choong Y. Lee）說道，“三星公司由李健熙（Lee Kun-hee）先生、他的相關公司以及他的家庭成員所有。所以三星實際上是‘他的’公司，因而可以快速地做出決策。”張教授也同意這種說法：“三星發展的速度源自於其有決策力的領導，它是自上而下的，並且非常集中。” 三星的成功也源自於生產不同類型的大宗商品。對於某些類型的商品來說，速度是非常重要的。“三星擅長的所有產品都是如此，例如記憶體、快閃記憶體、LCD面板和手機。”新加坡國立大學的張教授說道。
但是，決斷力也可能會帶來風險，總部設在上海的中國市場研究集團（China Market Research Group）的副主管和電子產品領域高級分析師本傑明•卡文德爾（Benjamin Cavender）說道：“如果他們做出好的決策，那麼這種方法是可行的；但如果他們做出不好的決策，那情況會很快變得很糟糕。”現在三星在電視市場上表現出色，其家電在某些市場也有不俗的表現。智慧手機也是三星的一大優勢，但它在相機方面卻做得非常糟糕。”
早起的鳥兒有蟲吃
張教授指出，三星的主要優勢在於它的加工技術：其電腦的整體處理能力每18個月增強一倍。“他們有明顯的技術軌跡。每18個月三星就會推出一款新的DRAM（動態隨機存取記憶體）產品——1G的DRAM，4G的DRAM和16G的DRAM。在這類市場上三星永遠是第一位的。它的優勢就是速度。”三星每次都能最先打入市場，獲得“早鳥”的回報。
但是，三星在產品技術方面比較薄弱，而日本公司則在這方面佔據優勢——例如，OLED（有機發光二極體）技術。“OLED技術來自各種不同的來源，而三星並沒有發明任何OLED技術。許多競爭對手都掌握了這種技術。但是三星能夠更快更高效地生產OLED產品，從而獲得較高收益。”張教授說道。
包括索尼在內的日本電子產品公司主要集中於日本市場，日本的消費者要求高科技和許多增值功能。因此，索尼、夏普等日本智慧手機製造商都生產擁有許多功能的手機產品，並且每個季度都會在日本推出幾個新版本，日本人將這種習慣稱為“加拉帕戈斯現象”，這主要是因為在島上進化的物種都具有獨特的地方特色，這與日本手機市場的情況相類似。
由於日本公司過度癡迷於在同一個產品主題上完善每一個變化，它們往往堅持適用於國內市場的標準，但這個標準在其他市場未必適用。手機標準就是一個典型的例子。“日本手機之所以沒有競爭力的原因是它們沒有面向全球市場，而是主要集中在日本市場，遵循[電信服務提供者]NTT DOCOMO的標準。”張教授說道，“三星則以市場行銷為導向⋯⋯但是三星並不像日本公司那樣受國內市場驅動的程度那麼高。”
然而諷刺的是，日本公司過度集中於在相同的產品主題上製造出更複雜的變化，其結果可能導致產品過於複雜，甚至難以滿足挑剔的日本消費者的口味。
海外擴展受阻
不能有效地服務本國市場的公司在海外市場往往也會蒙受損失。“日本公司沒有做足夠的市場研究，找出全球市場或新興市場消費者的喜好以及他們有什麼具體需求。”東京的創價大學工商管理系以及經濟學研究生院的犬塚雅友（Masatomo Inuzuka）教授說道。
卡文德爾認為，索尼不明白美國顧客要什麼。“它們擁有各種不同的相機和手機，彼此只是大同小異。”他表示，消費者可能並不理解其中的差異，甚至可能因為可供選擇的複雜性而感到不知所措。雖然這並不是索尼獨有的問題，但這對於日本的電子消費產品來說卻是大問題，使用者需要流覽複雜的使用手冊，才能完成烘烤麵包或加熱牛奶這樣簡單的任務。
這種對“用戶友好”的缺乏與蘋果公司“我們比您更瞭解您需要什麼”的做法截然相反。“如果你能夠稍微重組一下產品組合，或者使它更集中一點，消費者就能夠清楚地知道他們應該買什麼，這樣他們就會真地花錢買你的產品，而不是被複雜的產品弄得暈頭轉向，最終選擇什麼都不買。” 卡文德爾說道。
被競爭對手奪去先機
索尼最大的障礙之一就是它制定決策和推出產品的速度緩慢。一次又一次，索尼被競爭對手奪去了先機。立石泰則（Yasunori Tateishi）在他的《再見了，我們的索尼》一書中寫道，他告訴索尼當時的總裁安藤國威（Kunitake Ando），索尼的PDA產品CLIE應該具備行動電話功能，這樣用戶就不必同時攜帶PDA和手機了。事實上，早在2000年，他就告訴安藤應該研發智慧手機。但安藤無視了這一建議，或許他認為安裝在CLIE上的PHS（個人手機系統）已經足以用來收發郵件和流覽網頁。PHS是由NTT實驗室研發，並於1995年在日本正式上市。它未能繁榮發展起來是眾所周知的。PHS手機服務的範圍有限，其漫遊能力也非常微薄，正在被淘汰，早就敗給了GSM服務。
到1999年，索尼開發了一款類似MP3播放機的產品，它本質上就是蘋果在2001年推出的iPod的原型。索尼沒能把自己的音樂播放機——曾經廣受歡迎的隨身聽的記憶棒版本以及Vaio music clip播放機——推向市場，這主要是因為它們收到了來自國內外的不利的評論，而且受到了索尼音樂部門的反對。索尼的個人音訊公司和Vaio有限公司單獨研發了這兩款產品，沒有任何合作或溝通，張教授說道。到2004年索尼推出新的“Network Walkman（網路隨身聽）”時，光滑閃亮的iPod已經走紅，並且MP3產品也已成為主流產品。“由於索尼擁有音樂業務，它比蘋果對非法複製與分享數位音樂檔更加敏感，所以它的Network Walkman與MP3格式不相容。”張教授在書中寫道。與此同時，索尼所涉及的音樂以及其他領域，雖說是一項戰略資產，實際上卻阻礙了它的產品研發，東京大學社會科學研究所教授丸川知雄（Tomoo Marukawa）認為，“這可能就是索尼無法推出新的暢銷產品的最大原因。”
音樂播放機的問題也說明了索尼各部門之間的利益衝突，在執行全球企業戰略時沒有良好的溝通或協調，卡文德爾說道，“所以，索尼沒有太多的技術或行銷平臺的共用。他們沒有做好交叉銷售產品，而三星的各部門之間協調地更好一些。”雖然三星的電子消費品部門和零部件製造部門之間存在競爭，後者製造部件，例如蘋果產品的晶片，但是三星擁有相對明確的勞動力分工和一個共同的目的，李教授表示，“索尼在組織上分成各個獨立的部門，其管理體系造成了這些部門之間的衝突。在有魅力的索尼共同創始人盛田昭夫（Akio Morita）和井深大（Masaru Ibuka）仍在世的時候，他們很好地控制了這一問題，而他們的繼任者則沒能控制好。”
三星的潛在問題
雖然三星現在似乎佔據了上風，但它也面臨著自身的挑戰。該公司過度依賴其智慧手機業務，達到公司總利潤的70%。“這種情況是很危險的，三星應該擔心它對於智慧手機和行動電話業務的過度依賴。”張教授說道。
“現在，雖然其他產品線表現不理想，例如，LCD（液晶顯示器）比較薄弱，DRAM業務由於產能過剩受到影響，三星在快閃記憶體領域仍做得很好。”他說道。三星與最大的客戶之一蘋果之間的關係如果出現任何變化，三星也容易受到影響。如果蘋果將其微晶片採購轉向其他地區，例如臺灣，三星也會遭受損失。
三星在智慧手機和平板電腦的晶片領域面臨著激烈競爭。蘋果聲稱三星盜用其智慧財產權的糾紛使得雙方之間的關係一直很緊張。“蘋果逐漸離開三星這一晶片供應商。雙方之間的關係不理想已經好幾年了。”卡文德爾說道。因此三星推出強大的Galaxy系列產品展開攻勢。“問題是它們是否能在功能上競爭，而不僅僅是價值。雖然三星可以稍微降低生產成本，但是向競爭對手提供低成本的晶片並不是一個成功的策略。我不確定兩、三年後三星會做成什麼樣。”
李教授指出，三星清楚地意識到了這些潛在問題，尤其是在看到了曾經多年的第一大手機生產商諾基亞的命運之後，當智慧手機時代突然到來的時候，它馬上就失去了優勢。“三星對接下來的10年非常擔憂。他們創建了一個新的部門，專注開發與現有產品完全不同的創新電子產品。”他說道，“高層管理人員把眼光投向了未來10年或20年。”
索尼能夠超越三星嗎？在某種程度上來說，一切都歸結為速度，曾經在富士通擔任系統工程師的張教授說道。“對於這些大宗商品，如果你早于競爭對手推出新產品，你就能賺錢。如果晚了，你就賺不到錢。”
雖然索尼可能意識到了需要做什麼，但它受到了日本人在做決策時往往需要達成一致意見的阻礙。“沒有人願意承擔責任，所以也沒有一個強有力的領導。”張教授說道，“日本公司沒有理由做不好。日本有技術，每個人工作都非常努力。為什麼他們會做得這麼糟糕？”
作為開始，索尼必須決定其計畫前進的方向。“索尼是希望留在其傳統的電子產品業務，還是進入音樂與電影等娛樂行業？”李教授問道。他們必須做出決定，而且要儘快。
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