如何解決首席執行官的信譽“危機”？

今年4月，摩根大通的“倫敦鯨”的衍生交易醜聞曝光，首席執行官傑米-戴蒙(Jamie Dimon)似乎對這些異常交易一無所知，他還稱讚了涉及其中的首席投資官，並以“小題大做”為由將此事忽略一旁。兩個月後，有調查估計這些交易造成的虧損高達58億美元。

6月，LIBOR利率（倫敦銀行同業拆借利率）醜聞曝光，英國巴克萊銀行是主要參與者之一，此後，首席執行官羅伯特-戴蒙德(Robert Diamond)表示，在受到指控之前，他對操縱利率一事毫不知情。甚至在辭職之後，他還對議會說出同樣的話，但是戴蒙德曾簽署了2011年的年報，該年報提到了對銀行可能進行的利率改動一事進行調查。

同時，關於共和黨競選人米特-羅姆尼是否真正離開了貝恩資本的高層也成為總統競選期間的熱議話題。

迪蒙和戴蒙德是否本應知道其組織內部這些掩人耳目的手段？他們發揮了怎樣的作用，以至於這些問題得以延續如此長的時間？當羅姆尼退出貝恩資本的高層，不再執掌公司日常運營活動之後，他究竟應當對貝恩資本先前做出的決策承擔哪些責任？商業環境究竟發生了怎樣的變化，以至於曾經誠實和受人尊重的首席執行官變成令人懷疑和醜聞不斷的負擔？“當前，我們面臨信任和信譽危機，而首席執行官必須要解決這個問題，”沃頓商學院法學與商業倫理學教授湯瑪斯-唐納森(Thomas Donaldson)說道。

多數專家認為，在過去幾十年裡，首席執行官的角色已變得越來越複雜。正如唐納森指出的，亨利-福特式的領導風格已經一去不返，這種領導風格就是“我們知道你的產品就已足夠”。例如在1927年，福特公司向美國消費者銷售了25萬輛T型汽車。去年，福特公司在數十個國家銷售了500多萬輛汽車及其他各種車輛。福特公司不再只是銷售汽車，它還生產其他產品並為消費者購物提供資助。“多年以來，公司經營的複雜度和規模都發生了真正的變化，”唐納森指出。

技術發展也讓首席執行官的職責有所增加，唐納森指出，商業環境仍然在受到“技術衝擊”。例如，他提到了商業技術進步催生了合成型抵押債務債券，從某種意義上，這也是次貸危機的根源。在技術的輔助下，股東的審查也有所增加，因為他們可以利用技術更加方便地獲得證交會檔案和全天24小時的商業新聞。因此，在這過程中，股東和管理層強烈關注提升效率和短期財務業績，沃頓商學院管理學教授彼得-卡普利(Peter Cappelli)說道。

卡普利指出，這些壓力促使公司開始削減人員，導致內部監管的弱化。此外，他還指出，很多公司還減少了或完全砍去了管理層培訓計畫。在管理層培訓缺失的情況下，“領導者毫無準備地走馬上任。”

監管審查也有所加強，主要是針對首席執行官的監管審查，特別是在安然公司和世通公司相繼倒閉，並且因此在2002年頒佈《薩班斯-奧克斯利法案》之後，該法案要求公司財務檔必須經過所有高層管理者的簽字。同時，《多德-弗蘭克法案》要求公司對首席執行官的薪資福利更加透明。但是沃頓商學院行銷學教授喬治-戴伊(George Day)提出，這些要求往往會“更多地觸怒”管理者，而不是影響首席執行官行為的有效方法。

領導風格

事實上，多年以來，首席執行官管理的範圍和可見度都已加大加強，但是德伊指出，首席執行官的領導風格才是導致摩根大通和巴克萊銀行發生問題的因素。他指出，在捲入2008年金融危機的首席執行官當中，有不少採用的是“組織化”領導風格，這表示他們引以為豪的是效率，專注於短期結果，並且從公司的角度來看待挑戰。由於這類領導者將失敗歸為錯誤，德伊補充道，員工不會經常承認錯誤，而首席執行官往往會被重要問題弄得措手不及。

“現如今，首席執行官比較容易被意外和錯失的信號的影響，”德伊說道，他還是沃頓商學院邁克技術創新中心(Mack Center for Technological Innovation)的聯執主任。另一方面，“警覺型”領導者是從客戶角度來看待挑戰，並且尋求不同的觀點。“商業環境存在很多不確定性和複雜性，警覺型領導者常常會接受不確定性。”德伊提到了英特爾1987年至1997年的首席執行官安迪-葛魯夫(Andy Grove)，稱他是“警覺型領導的典範”。在他的任期裡，葛魯夫對公司市值的大幅增長進行了監管，但同時也創建了蓬勃發展的創新文化。

葛魯夫也是他這個年代的典型的首席執行官，從1968年起，他為公司效力幾十年，從基層一直做到最高層。而如今，大多數公司高層基本從外部空降，因此，對公司深厚的內部文化沒有太多瞭解，和基層員工也沒有深度溝通。“他們不是和公司一同成長起來的，因此無法對公司投入太多，”卡普利說道。

此外，唐納森提到了一種被稱為“不干涉型”領導風格，首席執行官並不是日常運營的管理者，更多的是“掛名領導者”的角色。這很像米特-羅姆尼及其在貝恩資本擔任首席執行官時的情況，之前他在管理奧運會方面的事務。羅姆尼自稱於1999年卸任，但是根據證交會檔案顯示，他在2002年之前一直是公司的首席執行官。在這三年裡，貝恩資本開始重金投資那些將工作外包給其他國家的公司。

唐納森指出，儘管首席執行官可能確實對他(她)的公司內部的可疑活動不太知情，但是他(她)仍然要承擔責任，因此他們應當小心行事。“高層領導者是最終要承擔責任的。”

如今的首席執行官

現在的首席執行官應當怎樣避免遭遇迪蒙、戴蒙德及羅姆尼的同樣境遇？只需要跟上形勢即可，這樣的話，在出差錯的時候，他們就能夠知道，德伊說道。“優秀的首席執行官未必需要成為全能冠軍；[他或她]只要知道怎樣發現信號並採取相應的措施。”

布萊恩-魯賓是順德倫國際律師事務所(Sutherland Asbill & Brennan)的合夥人，他在進一步思考後指出，首席執行官不但需要能夠捕捉到所有問題苗頭，而且當出現一些“危險信號”的情況時，必須深度參與其中。此外，他(她)必須設定基調，表示公司對合規性是嚴肅認真的，必須遵循公司規則。“首席執行官知道[問題]已經受到關注，這是遠遠不夠的，”魯賓說道。他(她)必須“親自應對和跟進問題。首席執行官[不可以]對問題心存疑慮，卻又放手不管。”

首席執行官可以採用一種方法來知道公司發生的事情，他可以組建一支盡職的高層管理者團隊。“優秀的首席執行官需要聯合同樣盡職的高層領導者，”德伊指出。首席執行官“需要[更多地]從團隊建設而不是授權方面來進行思考。”

當首席執行官想要運作一個開放型組織時，唐納森提出的“公平文化”是他們需要設定的基調。為此，首席執行官必須與各個階層的人員接觸，和生產車間的一線員工溝通，或者站在停車場和保安人員談話。唐納森補充道，要想獲得各階層人員的支持的另一種方法是通過象徵性意義，也就是制定一些計畫，這些計畫不會過度傷害公司的底層人員，但是對於員工或客戶是十分重要的。例如，他提到了星巴克首席執行官霍華德-舒爾茨(Howard Shultz)為各層員工提供的醫保福利。“這些措施確實可以激勵員工、恢復信任度。”

唐納森指出，首席執行官必須要面對幾百年來領導者面臨的同樣的挑戰：外部競爭、內部爭鬥以及苛求的公眾。“事實上，現在的情況和羅馬時代沒什麼太大的區別。”