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走向無老闆的環境:是烏托邦,還是“蒼蠅王”?

考慮到人性不可避免的侵擾,“沒有老闆的辦公室”是未來的潮流呢,還是永遠都是個烏托邦式的夢想呢?

商業媒體最近刊登的一些文章,對沒有老闆、沒有頭銜的工作環境的好處讚賞有加,在這樣的工作環境中,員工可自行決定從事哪些專案、聘任和解雇什麼人,每位員工自行確定自己的薪水水準、加薪幅度和假期的長短。

人們對這種觀念的反響不一。即便是無老闆辦公室的支持者也認為,當工作環境中沒有層級制度時,做出決策的時間會更長。此外,人類的本性意味著,即便大家都沒有頭銜,可總會有人沖到最前沿擔綱領導者的角色——而且其方式並不總是能為人們帶來幫助。但是,這些支持者還認為,“扁平的組織”(flat organization)會讓員工更富創造性地工作,工作更富效能、更獨立,並認為自己在公司成功中的作用更大。

無老闆的辦公室“是以一種非常民主的方式考慮工作”,沃頓商學院管理學教授亞當·科布(Adam Cobb)談到。“因為每個人都參與決策,所以,工作指令並不是來自上級。這種想法的理由在於,從事具體工作的人,往往比老闆更清楚如何完成工作。這是個把專業能力投入到真正需要專業能力的地方的方式。”

同事的壓力

科布談到,但是,沒有老闆或經理監督工作流程的辦公室也會出現災難性的後果。他談到了幾年前發表的一篇學術論文的內容,這篇論文探討了一家小公司的命運,該公司的老闆決定通過讓員工運營公司的方式來努力避免破產。“隨著時間的推移,員工變得比有老闆的時候更痛苦了。”科布談到。“每個人都成了主管,不停地檢查其他員工的情況,甚至還成立了一個追蹤員工何時開始工作、何時下班回家的委員會。”

科布談到,最低限度,老闆也能做出一個頗具價值的貢獻:“他們是大家‘共同的敵人’。員工知道對手是誰。可讓員工自主管理時,很難說他們是在一起工作,還是在相互作對。”

沃頓商學院管理學教授馬修·比德維爾(Matthew Bidwell)補充談到,20世紀80年代和90年代,推動將責任下放到自我管理的水準團隊的試驗就已完成。“有人覺得,這種方式的壓力實際上更大,因為你面對的不是一個可以不予理睬的經理,而是時刻都在你身後的所有同事。而同事給你造成的壓力可能會很難應對。”

考慮到知識經濟的迅速增長以及改變了員工工作體驗的技術手段的進步——現在,他們即使不在同一個房間,甚至不在同一個大陸,也可以彼此更快、更輕鬆地溝通——上述觀察結果提出了老闆在21世紀的組織中到底應該扮演什麼角色的問題。

“當老闆的方式有很多種。”沃頓商學院管理學教授南茜·羅斯巴德(Nancy Rothbard)談到,她最近研究了幾位老闆26歲、普通員工的年齡為25歲的一家公司的情況。“我想,老闆們並不能自如運用指揮與控制的管理方式,因為他們並不覺得自己有這麼做的公信力。”她談到。在這種情況下,“老闆成為教練”,而不是“發號施令者”的模式就是行之有效的。

她還補充道,對一家沒有老闆的公司來說,巨大的挑戰在於決策的方式。“如果需要大家達成一致意見,那麼,決策的速度往往會更慢一些。”如果是個顯而易見的決策,那麼,共同價值觀就有助於這個群體得出正確的結論;可如果情況並非如此,那麼,最後就必須有一個人站出來做出決策了。“必須要有一個人負責。”

老闆扮演的其他角色可能也是群體很難完成的。老闆往往要對建立公司的使命負責,他們可能必須代表公司面向外部世界,尤其是當公司進行首次公開募股或者以其他方式募集資金的時候,此外,他們還有助於防止公司出現經濟學家所說的“搭便車”(free riders)效應——逃避責任的員工需要監督。來自同事的壓力可能阻止這種情形的發生,也可能無法避免。

當群體的動態需要人們站出來參與決策的時候,無老闆的辦公室還提出了性格內向的員工如何參與的問題。“層級制度的一個優點在於,它可以促進高效的協作。”沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特(Adam Grant)談到。“當人們知道誰負責的時候,角色的分配和任務的下達會容易得多。而在無老闆的辦公室,人們在某個特定的項目上往往會面臨著誰擁有職權,以及人們的身份和責任都是什麼的不確定性。”

研究表明,為了應對這種不確定性,“人們會表現出自己的個性特質。”格蘭特補充談到。“這就造成了這樣一種風險:性格外向的人會不由自主地控制和專斷,而性格內向的人則往往扮演更安靜同時也更保守的角色。毫無疑問,這種情形帶來的負面影響是,如果沒有老闆的組織不能認真管理行為規範,那麼,人們最後就會把性格內向的人提出的某些頗具價值的想法和貢獻搞得一團糟。”

性格外向的人對性格內向的人的影響,“取決於公司做出決策的方式”,科布談到。“實際上,如果公司總是由聲音最大的人控制,那麼,很快就會形成層級結構。如果決策需要每個人都投票,這可能就不是個大問題。”

科布談到了無老闆辦公室順暢運轉必不可少的另一個特質——員工的自我激勵,這種特質很難在招聘的過程中篩選出來。“你是要靠外部因素來激勵呢,還是被你從事的工作激勵呢?”科布問道。“你會為你的技能或者你從事的工作感到自豪嗎?這才是你需要聘用的員工類型。”

老闆可憐的地位

TLNT.com的副總裁、《勞動力管理》(Workforce Management)雜誌的前編輯約翰·霍倫(John Hollon)則對無老闆辦公室表示懷疑。“我們都知道,管理的層次很長時間以來一直在變少。”尤其是在目前這場經濟衰退中,他談到。“但是,如果沒有幾個來人負責諸如確保員工能按時上班、決定每個人是加薪3%而不是4%這類事情,一個公司幾乎是無法運行的。” 更重要的是,“如果沒有人來告訴某人,他沒有做好自己的份內工作,這對團隊的其他人來說是不公平的。”

霍倫補充談到,數十年來,組織都是建立在軍隊採用的指揮與控制這一模式基礎之上的。“這種模式提供了一種將決策從上到下貫徹實施的組織結構,形成了一個確保工作得以完成的指揮系統。而企業則發現,在並非軍隊面臨的那種生死攸關的情景中,這種指揮系統的運行具有很大的副作用。”這場經濟衰退之後,“很多公司翻然醒悟,他們認為,自己可以另闢蹊徑。他們不需要設置如此之多的管理層次。”

上月,霍倫在一篇題為《無老闆辦公室潮流:如果不能持久,不要感到吃驚》(The Bossless Office Trend: Don't Be Surprised If It Doesn't Last Long)的博客文章中,向其讀者談到了英國喜劇小組“蒙提·派森”(Monty Python)在他們拍攝的《巨蟒和聖杯》(Monty Python and the Holy Grail)影片中的一個滑稽片段。他在這篇博客文章中談到,“通常而言,人類並不能很好地做出群體決策。如果你想決定某些事情並推進工作,那麼,就需要有人——可以是任何人——成為最終裁決者。”他還補充談到,對大部分組織來說,無老闆的工作環境不久就會變成“蒼蠅王”(Lord of the Flies)的公司版本。

另一方面,老闆並不總能從普通員工那裡得到正面的評價。今年早些時候,韜睿惠悅諮詢公司(Towers Watson)對中等規模和大規模公司的3.2萬名員工就工作壓力、工作與生活之間的平衡以及老闆的價值等問題,進行了一項名為“全球員工意見調研”(Global Workforce Study)的研究。老闆得到的結果並不怎麼好。《華爾街日報》在援引這項研究初步結果的一篇報導中稱,對高級管理人員有信心的員工不足50%,只有44%的員工認為其上司關心自己是否幸福。此外,人們還認為經理人不值得信任,他們未能給自己提供充分的指導,他們“未能激發出出色的工作”。

韜睿惠悅諮詢公司的高級顧問、《重新定義管理者:在組織中的競爭優勢》(Manager Redefined: The Competitive Advantage in the Middle of Your Organization)一書的合著者湯瑪斯·達文波特(Thomas Davenport)談到,近來,當老闆的模式,已經轉變成了他所說的“後臺管理”(offstage management)模式。他指出,這種模式的出發點在於,“到了21世紀,進入職場的人沒人會說‘請管理我吧。’他們會說:‘請創造一個能讓我取得成功的環境。’”

在這種情景中,經理人的職責是提供必要的資源、處理辦公室政治問題以及確保資訊流向恰當的地方等。人們的不滿來自達文波特所說的“經理人死亡螺旋”(the manager death spiral),當某個組織根據某位元員工在目前的工作上比他人表現更好,而不是因為她展現出領導才能或監督才能而將她提拔到老闆職位時,這種問題就會隨之產生。與此同時,因為培訓計畫已被取消,人力資源管理部門也已經縮編,所以,這位新老闆不會得到什麼培訓。“從根本上來說,這家公司提拔了錯誤的人選。”達文波特談到,這是個不能向其員工表明公司關心他們的利益的行為。

達文波特感到懷疑的是,那些自稱沒有老闆的工作環境並不是真的沒有老闆。如果在一家公司轉轉,觀察一下該公司的運作,你便會發現,“每次會議都會自發出現領導者。這就是人類群體活動的方式。這個人可能並沒有什麼頭銜,但是,他會站出來引導人們的交流,並提出自己的觀點……當某個組織面臨著從‘A’點走向‘B’點的問題時,必須要有人懷有願景,並(激發)組織的內在動機完成目標。”

他談到了一項對某些遊戲公司進行的研究,這項研究旨在發現哪些群體對這些公司的成功最為重要:是才華出眾的製作人、優秀的專案經理人,還是卓越的高管人員。結果表明,“優秀的項目經理人是最重要的支點。”達文波特談到。“新生的無領導者群體”不會就資源的配置、產品的定價以及其他問題做出必要的決策。但其中的關鍵在於,他們會讓員工以自主和“自決”(self-determining)的方式來處理這類問題。“這正是老闆的傳統作用所在。”他談到。

在一個成功運轉的無老闆環境中,另一個重要因素是“一個非常強大的‘價值驅動型’(value-driven)企業文化。”羅斯巴德補充談到。“從某種程度上來說,這種文化是老闆的替代品。在這種文化環境中,決策不再是你的上司告訴你:‘這就是我們的運作方式。’而是由一群擁有相當一致的價值觀的員工共同做出的決定。”同樣,員工的聘用也是其中的關鍵。公司需要在篩選員工的過程中確保他們的價值觀與公司的價值觀保持一致,這些員工加入組織之後,要對他們進行“大量的同化”工作。

羅斯巴德和其他人還談到了無老闆辦公室和“眾包”(crowd sourcing)這一新潮流之間的類比關係,眾包是指公司提出設想,之後,交由公眾去實現這一設想的方式。“以前的研發工作完全都是在組織內完成的。” 羅斯巴德談到。“現在,有些公司正在嘗試利用人們的群體智慧來幫助自己做出決策。”這種方式與某些公司依靠員工群體而不是依賴某個決策者從上到下做出決策的方式具有異曲同工之妙。

優諾公司和西南航空公司

德克薩斯A&M大學(Texas A&M)梅斯商學院(Mays Business School)的管理學教授史蒂芬·考特賴特(Stephen Courtright)認為,除了鼓勵人們發揮創造力以外,沒有老闆的工作環境還能提高工作效能。他列舉了西南航空公司(Southwest Airlines)的例子,該公司讓行李管理員在現場自行決定如何解決旅客的投訴,而無需告訴旅客:“‘等一會兒,我要向老闆請示。’在服務導向型的環境中,這種方式能大大提高客戶的滿意度。” 考特賴特談到。

考特賴特還補充談到,此外,更扁平的組織還有利於激發“內在動機”。“如果員工擁有一定程度的自我管理權,那麼,他們就會有更強的責任感,這就意味著他們的積極性並不是源于他們與經理或者老闆之間的身份差異,而在於他們對自己所從事工作的認同。”

如果自我管理的團隊在成立之初,並沒有就他們應該如何安排生產給予指導原則,那麼,問題便會隨之而出。考特賴特為其提供諮詢服務的一家大型工程公司就曾嘗試過建立自我管理的團隊,但公司沒有向他們提出生產安排指導原則。這類團隊的生產極富效能,以至於最後積累了大量沒用的庫存。“績效表現最佳的團隊,是那些既擁有強烈的自主意識,同時也能接受高層回饋的團隊,其中包括管理層對其目標的設定。”他談到。

考特賴特還補充談到,在員工的創造力是不可或缺的組織中,無老闆的工作環境運行效果最佳,考特賴特一篇題為《自我管理團隊中基於同事的控制:理性和規範性影響與個人和團隊表現之間的聯繫》(Peer-based Control in Self-managing Teams: Linking Rational and Normative Influence with Individual and Group Performance)的合作論文,今年早些時候已在《應用心理學期刊》(The Journal of Applied Psychology)刊發。這些組織不只是科技類公司。舉例來說,優諾公司(Yoplait)(法國優酪乳生產商,是僅次於達能公司的全球第二大優酪乳生產商。——譯者注)就有依靠自我管理的團隊負責推出新口味和新產品的傳統——這也是該公司頗富創造力的一個方面。

考特賴特談到,即便是自我管理團隊最堅定的擁護者也會認為,這種方式“並不是解決組織問題的萬能藥。但是,大量的研究都表明,人類確實擁有自治的內在需求。他們不喜歡接受‘微觀管理’(micromanaged)。自我管理的效能之一,就是幫助員工在其工作上(獲得)一定程度的控制權。”他在引述某些調查的結果時還補充談到,很顯然,公司已經認識到了這一點,這些調查顯示,1980年,在“《財富》1000”(Fortune 1000)公司中,擁有團隊組織結構的公司還不到20%,而在1990年和2000年,擁有這類組織結構的公司比例,已經分別上升到了50%和80%。

民主理想

比德維爾認為,“提供專業服務的企業和學術機構已經存在一定程度的‘無老闆’狀態了,在這些組織中,很多決策都是由委員會做出的。雖然大學裡有學院院長,但當他們要實施某些重大改革時,通常情況下,他們都會讓教職工為這些改革措施投票表決。所以,我認為,很長時間以來,很多組織都在脫離清晰的層級結構做出決策。”他談到,如果沒有老闆的工作環境成了“將來的主導方式”,他會大感吃驚的,但是,“我認為,它們在某些情景中確實很有效。”

科布談到,“在美國,我們總是認為自己生活在民主社會中,每個人都能提出自己的想法,每個人都有發言權,每個人的聲音都能被聽到。”他談到。“那麼,你怎麼創建一個能放大這種效應的經濟體制呢?人們始終在嘗試,但成功的程度各有不同。”

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"走向無老闆的環境:是烏托邦,還是“蒼蠅王”?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [29 八月, 2012]. Web. [29 March, 2024] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3196/>

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走向無老闆的環境:是烏托邦,還是“蒼蠅王”?. China Knowledge@Wharton (2012, 八月 29). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3196/

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"走向無老闆的環境:是烏托邦,還是“蒼蠅王”?" China Knowledge@Wharton, [八月 29, 2012].
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