如果忠誠是指對某種目標、理想、傳統、機構或是產品的忠實擁護，那麼當下的工作場所正面臨著一場忠誠危機。
讓我們來看看最近的一些研究結果：Metlife三月份發佈第十次年度員工福利、趨勢和態度調查報告顯示，員工的忠誠度處於七年來的最低點。該調查稱，有三分之一的員工打算在年底前辭去當前工作。根據Careerbuilder.com在2011年發佈一份報導稱，有76%的全職員工在沒有主動尋找新工作的前提下，只要一有合適的機會就會選擇離開當前的工作場所。另有研究顯示，正常情況下各地企業每年的員工流失率在20%到50%之間。
無論實際的數字究竟是多少，一些員工能夠明顯感覺到自己與工作之間聯繫不緊密。造成這種情況的原因有很多：經濟蕭條時公司就會大面積裁員，絲毫不顧及員工忠誠與否和服務時長；員工福利的不斷削減、培訓和升職機會大大減少；新千年一代（十五到三十歲）的員工對自身職業生涯有著別樣的預期，渴望時機成熟就“樹立自己的品牌”。社會的強流動性就會導致雇主的承諾感下降。
沃頓商學院管理學教授亞當·科布（Adam Cobb）認為，導致這種變化發生的原因還有一個。“人們談論工作場所中的忠誠性問題時，就必須考慮到這是一種雙向行為，”科布說道，“我對企業的忠誠度是依企業對我的忠誠度而定的，但是企業在這種雙向行為中卻佔據著明顯的優勢。”
科布表明，“忠誠度並不是企業的根本。但是每當談論起員工對公司忠誠度不夠的時候，就會陷入到先有雞還是先有蛋的困境中去。設想一下這麼一個世界，在這個世界中企業負責照顧它們的員工，忠誠是相互的。那麼員工跳槽的情況還會像現在一樣頻繁嗎？”
員工的行為，科布說，是受到了三十年前開始的大規模企業重組的影響。“企業解雇工人是常事。但是從二十世紀八十年代末起，主要出於保護股東利益的目的，企業在運轉良好的情況下也開始解雇工人了。”在削減員工的聲明中，企業會說“我們這麼做是基於維護股東長遠利益的考慮，”科布說道。“同時你會發現，員工的福利在下降：401（k）計畫取代了固定收益養老金，醫療保健的費用也推給員工了。當下的趨勢是讓工人而不是企業去承擔風險。如果我是雇員，這就對我釋放了一種信號：我不能讓企業來決定我的職業生涯。”
沃頓商學院人力資源研究中心主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）的新書《為什麼好人找工作難：技術鴻溝和企業的應對之策》即將出版。他表示，當前雇主對員工的態度確實已經發生了變化。“雇主將員工視作一種短期資源，”由於雇主們已經不再採用終身雇傭制，卡普利補充道，“職業安全感就完全取決於員工是否有利用價值之上了。當員工可以預見自己的職業生涯中將受雇于多個雇主時，他們就不會將所有精力都放在當前的工作上了。”
忠誠於個人，而非企業
位於印弟安納波里斯的忠誠研究中心主要研究的就是顧客和雇員的忠誠度問題。它將忠誠定義為“員工將企業的成功視為自身的義務，並相信為該組織工作是他們最好的選擇……（忠誠的員工）不會注重尋求新的工作，且不會對外來的工作邀請做出反應。”卡普利表示，“員工忠誠度”只是一個“從業者術語。研究中最相近的是承諾這麼一個概念，指員工會自覺照顧雇主的利益。”
沃頓學院管理學教授馬修·比德維爾(Matthew Bidwell)將這一術語分為兩個部分：“一部分是將雇主的最佳利益放在心上。另一部分則是一直保持跟隨同一個雇主的狀態。”他表示，管理學專家將這稱之為“組織承諾。”但這一點現在已經開始有所變化。“還認為你所在的企業會像過去那樣照顧你的想法是不明智的，這就必然會導致忠誠度的降低。”但比德維爾也表示了懷疑：人們對企業究竟有多忠誠呢？“雇員忠誠的對象往往是他們身邊的人：經理、同事或是顧客。這些雇員表現出來的專業主義與忠誠感更多的是與他們的工作而不是他們所在的企業相連的。”
比德維爾的研究有一些將注意力放在獨立合同工和全職員工的比較上。人們一般會認為比起全職員工，這些獨立合同工會跟公司的經理“保持一定的距離，關係裡的承諾成分會更少，”他說。“但當我和這些經理進行交流後發現，他們認為這兩者其實沒有什麼區別。”員工與企業的關係正變得越來越疏遠，他說道，而這正是“人們認為企業忠誠度已死的原因。”
蓋洛普（Gallup）首席科學家，工作場所管理和福利負責人詹姆斯·哈特（James Harter）根據蓋洛普2000年首次發起的員工敬業度調查，得出了一個不同的看法。該項調查將員工分為三種：“敬業”員工的特徵是“從情感上與工作場所有著緊密聯繫且工作主動性強”。“非敬業”的員工則是“精神上無聯繫且不是很主動”，而“主動非敬業”的員工則“對他們的工作環境持有消極的看法，並容易這這種消極性傳播給他人。”
2000年該項民調顯示，敬業的員工比例為26%，非敬業的員工占到了56%，而主動非敬業的比例為18%。2008年這一數字則分別為28％，53％和19％;簡而言之，這些數字基本上沒有什麼大變化。事實上，正如哈特說的那樣，“人們對日常工作方面的感覺基本沒有什麼變化。”
他援引了蓋洛普一份題為“美國工作場所的狀況：2008-2010”的調查。該調查設計了12個問題，包含了生產力，處理與同事和管理者的關係，以及員工與組織整體使命一致等內容。報告的出的一項結論是：“儘管面臨著數十年來最嚴重的經濟衰退，美國雇員的敬業度並沒有隨之大幅下滑。”
找到關鍵所在
哈特表示，忠誠度是員工敬業度的一個組成部分，是由多項因素構成的。其中一個因素就在於雇主是否“會考慮到員工的最佳利益，重視員工的職業未來，提供機讓他們得以改善生活品質等。”管理者在其中起到的作用非常關鍵，他補充道，從幾年前的一項關於影響企業內員工去留決定原因的研究也可以得出這個結論。“關鍵之處在于，雇員和管理者之間的關係決定了員工的敬業程度。出色的公司總是不乏優秀的管理者……基層團隊以及團隊隊員與公司領導或是經理之間的緊密聯繫”的影響是最大的。
哈特補充說，人類的天性“是不會隨著經濟的變化有所改變的。”經濟衰退時“動力可能不一樣，但是（無論是與管理者、同事或是與某種目標）之間溝通的需求與渴望得到認可的需求”是永恆不變的。他說，人們確實會“因為經濟衰退而下調”對生活水準的預期。但在工作場所中，當“有人表示你的未來發展有望時，這種情況就不會出現。如果你有導師或者其他一些人能夠在混亂之中幫助你認清未來的方向，一切都會大不一樣。
沃頓商學院德伯拉·斯莫(Deborah Small)援引一份以“程式公正”為主體內容的研究稱，員工對於企業最在意的“不是結果，而是過程。當人們認為企業內程式的操作過程是公正的，即使對個人而言其結果不是最好，”仍有助於忠誠度的提升。
研究還表明，並非所有的行為是自利的，斯莫補充道。“有時候人們會選擇成本更大的行為，例如雖然換了工作之後的工資可能會更高，我們仍有可能不去換工作。這是因為我們會將人際關係以及其他的福祉問題納入到考慮範圍之中。當我們與公司或是同事建立關係之後，離開這裡的選擇就會產生社會成本。”在很受公司或是老闆的重視時，員工在面臨去留的選擇時就會好好斟酌一番。
企業都採用過股票期權，限制性股票和養老金這樣經濟上的刺激方式來努力將員工和企業綁在一起。但是沃頓商學院會計學教授韋恩·蓋伊（Wayne Guay）表示，這種延期補償的方式與忠誠度並無太大關聯。“有證據顯示，股票期權，限制性股票和其他類似需要股權授讓的方法反而會降低營業額，”他說，“管理人員傾向于待的時間更長一點，但是這並不是說雇主和員工之間就切實緊密相聯起來了。這些更像是一種合約而已。”
固定收益養老金計畫曾經成功為企業留住了員工，蓋伊補充道，但是現在很少有企業會這麼做了。現在流行的是401（k）計畫，該計畫使得員工承擔了更多的投資風險，且本身就不是與固定企業綁定的，可以跟隨雇員一起流動。
同時，股票和股票期權在某種情況下更能起到留住員工的作用。除了可以鼓勵員工留在企業外，它們還能起到激勵員工努力工作的作用，蓋伊補充道。但是，這些方法對於管理高層者更為有效，因為他們“可以直觀看到自己的行為是如何對公司股價和整體表現做出影響的。對於在組織內部處於比較低層次的員工來說，其個人行為往往與公司的整體表現聯繫不大。”他說，有些企業就選擇了層次化的激勵計畫以更好的激勵員工表現。
全球市場的發展也是導致流動性大增的另一個因素。“巨大的國內外壓力使得企業不得不在人員任免方面變得更為靈活，”蓋伊說，“現在的情況更像一個雙向車道：雇員意識到企業不再能夠提供終身雇傭制了，而企業則意識到雇員可以自由流動了。”社會網路、商業網絡加之隨處可見的企業資訊和職業道路，更是起到了勢推波助瀾的作用。“在過去的十到二十年裡，隨著網路的發展，人們在不同產業間、不同區域間跳槽的難度大大降低了，”他說。
比德維爾還指出了導致雇主和雇員之間的關係變化的另一個動因。雇主採取措施來提高員工忠誠度的目的（至少二十世紀八十年代之前是如此）並不是為了生產率的提高，而是為了避免工會的介入。“企業對工會和罷工都感到非常憂慮。員工得到良好的對待後就不會去加入工會了。但是現在情況不一樣了。工會的力量已經開始衰落。因此一些管理者就不再像以前那樣關心員工的忠誠度了。”
難以衡量的員工忠誠度
員工忠誠度是否是可以量化起來呢？如果是可以的話，忠誠度的增減是否會影響企業的表現呢？忠誠度肯定不是像收入或是利潤那樣直接觸及企業底限，“有證據顯示雇員表現的越優秀組織就越滿意，”比德維爾說，“但它與這個並沒有必然的聯繫。”
卡普利補充說道，將忠誠度作為衡量員工表現的一種方式有其優越之處，“要用金錢來看待這一問題的話，那就是員工仔細思量之後仍將企業的利益放在首位，這種選擇究竟值多少錢？答案肯定很多，但我們很難用具體金額來衡量。”
科布也承認要找出一個一個衡量忠誠度的方法很難。“與之相關的調查問題一般都是：‘你未來一年中是否打算找另外一份工作？’其實很多時候找工作的原因與對原來公司的態度並無牽扯，”他說，“我可能是因為要去讀研究生，或是只是想離我年邁的父母住的近一點。因此這些衡量手段都是不準確的。與其說是忠誠度的衡量方法，不如說只是用來衡量那些你認為與忠誠度有關的事物的方法而已。”
當雇主只是希望雇員們按部就班的工作時，養忠誠度的培養是否還有必要呢？卡普利的答案是肯定的。他說，雇主的最大挑戰在於“雇員有著自己的酌情判斷權，更何況現在的工作有更多的自主權；老闆們無法也不可能永遠告訴雇員們要做什麼。”
此外，科布指出，某些專業技術工人的崗位是很難替換的。“你並不想讓這些知識或是專業技能走出門外。”同時，員工忠誠度低對於雇主來說也是不利的，因為這些員工很有可能會四處宣傳稱該企業不適合工作。“這會影響客戶對你的看法。”他補充道。
也許最能說服企業選擇留住優秀工人的理由是，更換經理級與專業員工的花費據估算要高達這些人年薪的150%。哈特表示，低端工人的更換成本是這些崗位工資的一半，而更換高等級的IT專業人士的話，這一數字就是200%。他說，“真正受影響的是同事的生產力。”
對於科布而言，有關忠誠度的爭論完全是出於企業這個更為強勢一方的行為。“雇員/雇主的關係因為企業的緣故已經發生改變。你可能聽過人們說‘雇員對終身雇傭制並不關心’的說法。我也許是太幼稚了，但是我真的不覺得人性的變化能有這麼大。”二十世紀八十年代“流行的都是‘我的事業我做主，我的生活我做主’的說法。我很難想像我的父親（在這一點上）與我會有所不同。要說二十世紀七十年代的人都經歷了大徹大悟、決定要自我掌控生活，而四十年代的人卻完全不這麼想，這根本就說不通嘛。人們總是想要能儘量掌控自己的生活的。”他說，現在不同之處在於企業對待員工的方式變了。“公司已經不再忠誠於我，我卻還堅持對公司的忠誠，這不是顯得很奇怪麼。”
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