臺灣製造商富士康集團（Foxconn Group）決定成為日本夏普公司（Sharp Corporation）的最大股東，今年3月，富士康以669億日元（8.36億美元）購得夏普9.88%的股份，這一交易喚醒了日本電子產業。多年來，隨著虧損的不斷增加，夏普、索尼（Sony）和松下（Panasonic）等公司最終不得不努力應對因為在消費電子產品領域喪失了領先優勢而產生的失落心理。面對創紀錄的虧損，為了與韓國和中國製造業冉冉升起的新星展開競爭，這些日本公司開始為自己重新定位。對於尋求重獲優勢的其他電子產品公司來說，夏普公司與鴻海集團（Hon Hai Group）旗艦企業、全球最大的原始設備製造商（OEM）富士康集團的結盟，可能是“一塊試金石”。
對富士康而言，在夏普公司佔有更多股份的收購，以及斥資665億日元（8.31億美元）收購夏普顯示產品公司（Sharp Display Products，簡稱SDP）46.5%的股份，是該公司從OEM製造，向構建自己品牌，成為像蘋果（Apple）、戴爾（Dell）和惠普（Hewlett-Packard）一樣的著名品牌這一戰略轉移邁出的重要一步。夏普顯示產品公司的液晶顯示幕工廠設在日本西部大阪的酒井（Sakai），因為虧損，工廠已經削減了一半產量。對富士康來說，這些閒置的產能遲早會派上用場，富士康的報告稱，截止到2011年12月31日，公司的年銷售收入為3.45萬億新臺幣（1，200億美元），而且公司還將不斷提高產量。
液晶顯示幕和電視製造商夏普公司的公告稱，在截止到2012年3月31日的財年中，公司的銷售收入為2.46萬億日元，分析人士認為，為了生存，該公司除了向富士康集團求助以外別無選擇。因為被三星（Samsung）和LG等韓國公司奪走了市場領導地位，這些一度非常強大的日本電子產品巨頭頗感後悔，現在，它們則在用自己的技術和品牌聲譽，從富有的中國大陸公司和臺灣公司換取現金。
與中國公司早些時候購並日本電子產品公司——聯想集團收購了日本電氣公司（NEC）電腦業務51%的股權，海爾集團則收購了三洋公司（Sanyo）的洗衣機業務和電冰箱業務——不同的是，富士康更感興趣的是夏普公司的技術和資產。海爾和聯想旨在通過收購當地品牌而在日本這一封閉市場擴張，但富士康集團的著眼點則是收購夏普公司的技術，並意圖利用夏普的液晶顯示幕工廠擴張自己的OEM業務。
迫切想抓住一條生命索的夏普公司創建於1912年，最初是大阪一家名為Ever Sharp Co.的自動鉛筆製造商。公司公告稱，在截止到2012年3月31日的財年虧損3760.6億日元，遠遠超過了早些時候虧損2900億日元的預測，其原因在於市場對液晶顯示幕以及液晶電視的需求減少，此外，日元持久升值的負面影響也削弱了公司的成本競爭力。“對夏普公司來說，這筆交易與其說是一宗技術交易，毋寧說是一宗財務交易。在改善產品以及增加夏普公司為市場提供的產品方面，這宗交易並沒有什麼作用。”惠譽國際評級公司（Fitch Ratings）亞洲TMT（TMT為Technology，Media和Telecom三個詞語的首字母縮寫，是指以信息技術為基礎，以互聯網科技、新媒體和通信為代表的新興產業。——譯者注）行業評級負責人史蒂夫·多羅斯（Steve Durose）談到。“這宗交易的意義是優化了夏普公司的資產負債表，並擺脫了生產基地中的富餘產能。”
這宗交易要求富士康從夏普顯示產品公司購買液晶顯示幕，富士康需要將採購量提高到該公司產量的50%。而夏普公司則可據此放棄其業務中競爭力較差的部分。事實表明，對日本所有的大型電子產品製造商來說，垂直整合一直都是一個花費高昂的障礙。“從研發、設計、生產、採購，到銷售和服務，夏普公司不能再自己完成所有的工作了。夏普的垂直整合模式已經到了極限。我們希望與鴻海集團構建一個全球性的垂直整合模式。”夏普公司總裁奧田隆司（Takashi Okuda）在東京對記者談到。
不同的日程表
在全球擁有大約90間工廠和一百萬工人的富士康集團，對這宗交易則另有打算。加利福尼亞洲聖克拉拉（Santa Clara）NPD DisplaySearch公司——一家顯示器相關產業的研究和諮詢機構——設在臺北的大中華區分支機搆副總裁謝勤益（David Hsieh）談到，就在夏普公司試圖通過專注於自己具有競爭優勢的領先技術而使其業務合理化的時候，富士康集團則向垂直整合邁進了一部。
富士康集團是臺灣人郭台銘（Terry Gou）於1974年創建的，當時是一個生產黑白電視機塑膠部件的廠家，現已成為全球最大的OEM企業。然而，該公司並沒有專有技術的領先優勢。雖然該公司是液晶電視的最大製造商之一，但缺乏顯示幕技術。“夏普公司擁有很多出色的顯示技術，其中的有些技術還是世界最先進的，這對富士康集團要以高端產品瞄準消費者的策略非常有幫助。”謝勤益談到。
幾年來，郭台銘一直希望與夏普這樣的日本電子產品公司達成夥伴關係。去年7月，他對臺灣雜誌《今週刊》談到，他的公司曾與日立（Hitachi）和夏普談判。郭台銘似乎排除了與韓國製造商結盟的可能性，他談到：“相較於日本公司和韓國公司結盟的結果，日本公司和臺灣公司結盟的成功率要高得多。臺灣和日本有相近的文化，而且我們相互信任。”
夏普公司曾試圖從其夏普顯示產品公司的合資夥伴索尼公司那裡獲得幫助，以消除其現金危機。但是，在這個合資企業中持有7%股份的索尼公司同樣遭受了巨額虧損之苦。所以，在這個具有諷刺意味的轉變中，為索尼公司製造液晶電視的富士康集團，現在卻取得了夏普顯示產品公司的控股權。索尼公司現在依然持有該公司7%的股權，不過，今年年底很可能會退出這家合資企業。為了為北美地區市場生產產品，2009年，富士康集團收購了索尼公司設在墨西哥的一間液晶電視工廠，2010年，從索尼手裡收購了設在斯洛伐克共和國的另一間工廠，該工廠主要為歐洲市場製造液晶電視。
雖然現金問題是與富士康結盟的主要動機，不過，夏普公司也希望這一聯合能幫助自己與三星和LG展開競爭。“與一家顯示幕供應商合併，以便與其他品牌展開競爭……這宗交易是OEM企業的典範。夏普和索尼等日本液晶電視製造商面臨著嚴峻的財務挑戰，它們必須削減成本。所以，它們需要將裝配生產從企業內部製造轉向轉包生產。富士康集團就此成了它們的選擇。現在，它們通過從富士康集團購買自己品牌產品的方式來與韓國製造商競爭。”謝勤益談到。
設在加利福尼亞洲聖馬特奧（San Mateo）的國際資料公司（IDC）是美國一家研究機構，該公司的副總裁，顯示器、個人電腦和平板電腦分析師鮑勃·奧多奈爾（Bob O'Donnell）認為，得益于與富士康集團的合作，夏普公司也可能就此贏得新客戶，身為OEM企業的富士康為幾家公司提供個人電腦、筆記型電腦和平板電腦等諸多種類的產品。“夏普公司會成為這些產品的首選供應商。”
從理論上來說，這一切看似都很理想，但是，這個同盟並不能確保夏普公司在液晶顯示幕和液晶電視製造領域重獲領先地位。“夏普公司在銷售其自有品牌的液晶電視產品時面臨著很多挑戰，因為他們的成本非常高，他們的管理費用數額龐大，而且日元匯率居高不下。”謝勤益談到。他還補充說，夏普公司必須在全球範圍內縮小其液晶顯示幕和液晶電視工廠的規模，這是不可避免的，或許，公司也可能會關閉這些工廠，或者將其賣給富士康集團，就像索尼公司將液晶電視工廠賣掉一樣。另一方面，如果夏普公司能管理好自己的市場行銷，那麼，公司也可以提升自身的成本競爭力和銷售狀況。
致命弱點：市場行銷
其中的關鍵是：在這一領域，就市場行銷而言，無論是富士康集團，還是夏普公司，都不是令人刮目相看的企業。“鴻海集團沒有市場行銷和銷售的能力，夏普和日本的其他製造商之所以在液晶顯示幕和液晶電視市場上敗給韓國製造商，主要原因就在於日本公司疲弱的市場行銷能力。”東京大學社會科學研究所（Tokyo University’s Institute of Social Sciences）的中國經濟和工業專家丸川知雄（Tomoo Marukawa）談到。“在中國、越南和印度等新興市場，夏普公司等日本製造商並沒有著力開展市場行銷，而作為液晶顯示幕技術和液晶電視領域後來者的三星和LG公司，則在新興市場展開了強大的市場行銷和銷售攻勢。” 友男丸川指出。他還補充談到，日本的電子產品製造商一直在不明智地吃老本，它們認為，如果自己在日本市場的銷售狀況良好，並能在美國市場贏得更大的市場份，那麼，無需付出多少努力，在其他市場贏得居於統治地位的市場份額就是順理成章的事情。
很顯然，這一戰略並沒有奏效。按出貨量計算，2006年，三星取代了索尼，成為液晶電視的第一大製造商。2009年，LG也取代了索尼的地位，成為第二大製造商。早在2005年，三星和LG就已成為位列第一和第二的液晶顯示幕製造商，將直到2004年一直在這一市場居於先導地位的夏普公司擠到了一邊。2011年第四季度，三星公司在包括液晶電視和等離子電視在內的平板電視市場中佔有26.3%的市場份額，比前一年增長了18%。NPD DisplaySearch的資料顯示，LG電子（LG Electronics）、索尼、松下和夏普分別以13.4%、9.8%、6.9%和5.9%的市場份額位列三星公司之後。至於說用於電視的液晶顯示幕的出貨量，三星公司同樣以27%的市場份額位列首位，LG顯示器（LG Display）以26.6%市場份額位居其後，夏普和松下公司分別以8.7%和4.2%的市場份額位列第五和第六位。兩家臺灣製造商奇美電子（Chimei Innolux）和友達光電（AUO）分別以16.9%和15.2%的市場佔有率位居第三和第四位。
這些趨勢都對日本製造商的盈利狀況造成了不利影響，它們面臨著本土市場無精打采，出口同樣表現不振的局面。索尼公司的公告稱，在截止到3月31日的財年，公司的淨虧損為4，566.6億日元，稍稍低於5，200億日元的預測水準，同時，松下公司報告稱，公司的淨虧損額達到了創紀錄的7，720億日元，表現比7，800億日元的虧損預測稍好一些。與此同時，韓國公司在大舉挺進舊市場和新市場時，則盡享輕裝前進的優勢。“三星公司歸李健熙（Lee Kun-Hee）、他的其他公司以及他的家庭成員所有。所以，實際上，三星就是‘他的’公司。三星公司可以快速做出決策。就電子產品企業的產品而言，因為它們的產品生命週期很短，所以，快速而正確的決策是關鍵所在。”匹茲堡州立大學（Pittsburg State University）市場行銷和管理學教授、30年前從韓國移居美國的Choong Y. Lee談到。
韓國的文化優勢
因為機構臃腫，而且沉迷於意見一致，所以，日本公司的決策速度很慢，投資速度也很慢，Choong Y. Lee談到。舉例來說，20世紀90年代和21世紀的前10年，三星公司在晶片業投入了鉅資——當時，韓國的專家和經濟學家認為，此舉風險極大。但是，到了2005年，三星公司成長為全球第二大半導體製造商。20世紀90年代，日本三大製造商日本電氣公司、東芝公司（Toshiba）和日立公司一直統治著這一市場。但那一局面已成明日黃花。現在，東芝公司在這一市場位列第四，1999年，日本電氣、日立和三菱電氣公司（Mitsubishi Electric Corp.）將動態隨機存取記憶體（DRAM）業務合併，成立了爾必達記憶體股份有限公司（Elpida Memory）。2011年，在2月宣佈破產前，爾必達公司在該市場位列第15位。2003年，日本電氣和日立將其他半導體業務與三菱電氣公司合併，成立了瑞薩電子公司（Renesas Electronics Corp.），目前，該公司的市場份額位列第五位。
設在上海的中国市场研究集团（China Market Research Group）副主管和電子產品領域高級分析師本傑明·卡文德尔（BenjaminCavender）同樣認為，在這樣一個企業合併很普遍、產品週期很短的時代，韓國的集權式決策模式是個優勢。“韓國公司有很強的靈活性，而且他們可以快速付諸行動。企業的高層擁有很大的決策權，他們的決策無需花費很多時間與董事會討論，也無需開幾個月的會以後再做決策，所以，他們可以快速執行。”卡文德爾談到。
卡文德爾還補充談到，日本的製造商在產品測試和為本土市場開發產品方面表現出色。“問題在於，他們一直固守這一模式，而且想到處採用這一模式。”在滿足國際市場需求方面，三星和LG做得更為出色。“（日本的公司）必須考慮其他市場的現狀。”他談到。換句話說，他們的總部設法控制了太多的環節，而對自己派往美國和中國的人員所說的怎麼做才能在海外取得成功的資訊卻很少注意。“三星和韓國的其他公司關注的都是全球市場。我認為，日本公司傾向於關注日本國內市場，並對美國和西歐市場稍有關注，但是，三星公司對全球市場的關注則要多得多。”國際資料公司的奧多奈爾談到。
那麼，夏普公司能重新贏得自己在液晶顯示幕和液晶電視市場中的優勢地位嗎？該公司名為IGZO的平板顯示新技術，也就是銦鎵氧化鋅平板顯示技術，能使顯示的圖像比其他平板顯示器銳利得多，而且可以應用于智慧手機、平板電腦和輕薄型筆記型電腦上。“電視產業的未來在於智慧電視、聯網電視（connected TVs），或者將與電腦類似的智慧植入電視機中。所以，電視製造商有很多機會。”奧多奈爾談到。
有專家建議，要想留在這一行業，夏普公司必須吸納富士康集團高效生產模式的某些方面。但是，卡文德爾認為，即便夏普做到了這一點也還是不夠的。“我並不認為夏普公司現在處於有利地位，我同樣不認為這樣的舉措能夠拯救他們。韓國公司已經奪走了夏普公司的大片領地。”
對夏普公司而言，另一個潛在的轉捩點是為蘋果電視大量生產平板顯示幕。“夏普的生存狀況取決於夏普顯示產品公司是否會成為一家平板顯示幕的大規模生產商，即便這意味著蘋果電視可能會與夏普電視呈現競爭之勢。”京都立命館大學（Ritsumeikan University）國際關係學教授、中國IT產業專家中川涼司（Ryoji Nakagawa）談到。卡文德爾表示，如果蘋果公司的iTV 在明年前後上市，而且蘋果公司採用了IGZO平板顯示幕，那麼，夏普公司就能大受裨益。“但是，這還是個巨大的未知數，因為蘋果公司總是在尋找替代供應商。蘋果公司會選擇品質最好、生產率最高的廠家，無論這個廠家是誰。”卡文德爾談到。
惠譽國際在4月9日發佈的一個名為《三星公司運營的良性迴圈》（A Virtuous Cycle for Samsung’s Operations）的分析報告中指出，事實將會證明，iTV選擇夏普可能只是個幻象。這篇報告指出：“從中期來看，人們熱議的蘋果公司iTV的市場潛力會對三星公司的電視市場份額構成威脅。然而，因為蘋果公司目前在從三星公司為其iPhone和iPad產品採購晶片和平板顯示幕，所以，我們認為，出於同樣的理由，蘋果公司在為其電視產品選擇顯示幕的時候，很難無視三星公司的存在。”
除了這類戰略問題之外，夏普和富士康還必須在這個基於利害關係的聯姻中學會共同生活，必須掌握將兩種大相徑庭的企業文化融合到一起的方略。“夏普是非常注重技術的公司，可以說他們是優秀的工程師，但是並不擅長做生意。富士康雖然有一些技術，但大都是裝配技術。富士康在業務擴展方面極具侵略性，而且企業的規模非常龐大。”匹茲堡州立大學的李教授（Choong Y. Lee）談到。他們管理風格的一個主要相似點是，兩家公司都有非常封閉的管理結構，不對外人開放。總體而言，即便經歷了二十年的經濟衰退之後，日本的公司仍然沒有顯示出非常靈活、願意改變自己心態的跡象。
“從業務的角度來看，夏普公司和富士康集團的結盟是有意義的。但是，我們尚不知道這是否是一個‘美滿的婚姻’。”李教授表示。在預測消費者偏好，甚至在對消費者的偏好做出反應方面，日本的公司沒有表現出多少先見之明。“富士康可能會讓夏普更富成本效率。如果他們能做到這一點，我認為，夏普公司還有機會。”卡文德爾談到。“我對夏普以及日本很多公司感到擔憂的是，他們往往都有非常封閉的管理結構，所以，外人很難給他們提供建議。”
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