在許連捷於1985年創辦恒安集團之前，他是中國福建省晉江市的一個農民。如今的恒安集團在衛生巾、紙尿布和生活用紙三大領域佔據國內市場領導者的位置。作為港交所上市公司，其市值超過850億港幣。恒安集團擁有一個龐大的銷售網路，旗下1.5萬名銷售人員覆蓋了全中國70萬個零售終端。
現年59歲的許連捷希望能借助這一銷售網路把產品線擴展至紙類產品以外，包括食品和日化用品。如果他的願望實現，恒安未來將成為中國最有名的本土消費品公司之一，也將是寶潔等公司最強勁的競爭對手。而後者正是許心目中的標杆。
中國的鄉鎮企業起起落落不計其數，平均壽命只有幾年。而恒安集團卻是個特例。它不僅生存下來，而且繁榮發展。集團銷售額從2005年的40億元（約合6.34億美元）發展到2011年的約170億元（約合27億美元）。
恒安集團的崛起可以部分歸功於當時中國衛生巾市場的空白，但是同時也歸功於許連捷的遠見和魄力。在與沃頓知識線上的訪談中，許連捷討論了他作為一個企業家的管理經驗。其中，前瞻性的領導力尤為重要。同時，無論企業規模多大，他都始終堅信從一線獲取資訊的重要性，並保持學習的心態，持續優化企業制度。他本人的管理風格深刻影響了晉江的一批企業家，在當地有著“商業教父”的美譽。
以下為訪談的剪輯內容。
沃頓知識線上：恒安的總部位於服裝業發達的晉江，當時為什麼您選擇進入紙業？
許連捷：恒安於1985年初創，是一家鄉鎮企業。那時候晉江家家戶戶都是小規模的服裝廠，沒有自有品牌，只賺了一點加工費，我個人連服裝打樣都不懂。當時，衛生巾市場還未開發，但是我認為如果這個產品方便、衛生、舒適，就一定會有市場前景。當時轉型的想法很簡單，做任何一個產品，有回頭客就有市場，因為市場是可以創造和開拓的。
如果按現在做正規的可行性研究，我就絕對不會做轉型，因為國內根本沒有衛生巾的配套材料，90%要靠進口。當時國家對我們民營企業進口原材料所用的外匯有配額制度，我要用高出國內四大定點廠一倍的價格來買外匯。但是我的產品品質好，價格賣的貴一點，所以當時銷售也還可以。
沃頓知識線上：創業初期，是否有打品牌的意識？
許連捷：有，當時我們就想要打自己的品牌“安樂”，安全、快樂。這個名字很好聽好記。我們的產品一進入上海，就迅速佔領了上海70-80%的市場份額，之後四大國有廠幾乎就退出了上海市場。
1988年，寶潔進入中國，大家都說”狼來了”。因為他們規模那麼大，我們那麼小，他是大象，我們是螞蟻。但是我們採取差異化策略，定位在大眾消費市場。1992年前後，衛生巾產品迅速普及，生意太好了，只要生產出來就能賺錢。
最輝煌的時候也是危機到來的時刻，這麼好的生意誰不做？當時，花王、金佰利和強生公司都進入中國市場，而國內已經註冊的就有四五千家衛生巾廠。我們不能沉醉在這麼好的生意裏面不思進取。當時我們把目標瞄準花王公司，並在1992年前後把所有的家當投進去轉型升級，包括一台十幾萬的生產“安樂”衛生巾的設備，以及生產高端品牌“安爾樂”衛生巾的價值一千多萬的設備。當時國內沒有供應薄膜和無網布，設備都是自己配套，投資數額非常大。但是如果當時沒有轉型，後面就會遇到如雨後春筍般冒出的衛生巾廠商來爭奪大眾市場。
沃頓知識線上：其他競爭對手沒有購買這麼貴的設備來嗎？
許連捷：也不是。我記得當年青島有一家公司也買了設備。還有北方的“舒而美”和廣東的“維達”也買了。但是，首要的關鍵在於產品，你要製造什麼樣的產品，供應商就給你做什麼樣的設備。其次是要有銷售管道，同時還要有高效的企業管控。企業會有生生死死，你要持續健康成長，管理效率要比別人高，產品品質要比別人好。
沃頓知識線上：恒安在1990年代中期盈利性非常好，為什麼選擇1998年上市？
許連捷：公司快速發展到1995年的時候，開始遭遇瓶頸，銷售收入徘徊在十億左右。尋求突破的路徑比較難，其中有治理結構和管理制度等各方面問題。1998年選擇上市，很多原始股東想不通，因為公司的盈利能力很強，他們不願意攤薄自己的股權，還有的股東希望緩兩年再上市。
我說，時間不等人，現在明明管理出現了瓶頸，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和親朋好友佔據，很多感情割捨不開。如果沒有一套透明運作的制度，專業人才進不來，公司的業務也很難發展。當時爭議很大，但最終我們還是上市了。
上市有很多條款要求，比如說關鍵崗位親屬回避，明晰股權結構等等。上市的主要目的是規範治理結構，融資是其次。1998年香港上市融資超過7億港幣，到2003年的收購才花完，我不需要太多的資本支出。
沃頓知識線上：恒安需要引進什麼樣的人才？
許連捷：合適的、能把事情做好就是人才。我不關注一個人的專業背景，但凡用心去做，就可以很快入門。我本人也不是專業研究衛生巾的，原來是種田的農民，後來還從事過服裝業。
同時，企業的績效考核制度完善、管控制度健全，企業往往就人才輩出，效益提升。一個企業人才欠缺，首先就是績效考核制度不合理，幹好幹壞一個樣，精英人才沒有積極性。吸引人才的關鍵還是在於內部制度的改變。
沃頓知識線上：上市之後，恒安又做了哪些制度改革？
許連捷：上市之後不久，我們就勸很多原始股東退出管理崗位，其中不少人是我本人的親戚朋友。同時，建立起一套更規範的財務系統。
1999年，一個悲劇發生了。集團的一個副總裁全家被害，案件在冗長的調查取證之後直到2000年才結案。因此公司有半年時間的管理空檔，但是財務記錄始終認真、規範和嚴謹。如果當時沒有上市後整套規範的管理制度和透明運營的流程，發生這麼大的血案就可能對企業運營產生毀滅性的打擊。
事實上，恒安能從一家小企業發展到今天，有一點是有持續性的：我們始終在自我革新。2002年中，我們花了2000萬元聘請美國諮詢公司湯姆斯集團公司（Thomas Group），開始推動管控架構的調整，逐漸確立了“准事業部”的體系。以前各個子公司涵蓋生產、品牌和銷售的職能，功能相對獨立，相互之間競爭激烈。在新的體系中，我們將生產與銷售分離，其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類的生產由生產運營部管理，集成共用，生產和銷售部門之間要做結算。
沃頓知識線上：你如何確定把制度執行到位？
許連捷：制度是人定的，一套制度要延續下來，關鍵是領導者、一把手首先要遵守，從自己做起，不然制度形同虛設。
恒安很早之前定的很多制度現在都沒有改變，比如招待客人不能去唱KTV，不准去娛樂性場所，這條規矩從1988年就開始了。
沃頓知識線上：這條規定的初衷是什麼？
許連捷：沒有什麼初衷，就是發現這個非常危險。如果去娛樂場所可以報銷，我們的員工都會墮落。去泡吧誰不喜歡？如果客人沒想到，員工都會主動提醒要不要陪你去。 恒安也嚴格管理<span lang="EN-US" s
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