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恒安集團許連捷專訪:從農民到“商業教父”

在許連捷於1985年創辦恒安集團之前,他是中國福建省晉江市的一個農民。如今的恒安集團在衛生巾、紙尿布和生活用紙三大領域佔據國內市場領導者的位置。作為港交所上市公司,其市值超過850億港幣。恒安集團擁有一個龐大的銷售網路,旗下1.5萬名銷售人員覆蓋了全中國70萬個零售終端。

現年59歲的許連捷希望能借助這一銷售網路把產品線擴展至紙類產品以外,包括食品和日化用品。如果他的願望實現,恒安未來將成為中國最有名的本土消費品公司之一,也將是寶潔等公司最強勁的競爭對手。而後者正是許心目中的標杆。

中國的鄉鎮企業起起落落不計其數,平均壽命只有幾年。而恒安集團卻是個特例。它不僅生存下來,而且繁榮發展。集團銷售額從2005年的40億元(約合6.34億美元)發展到2011年的約170億元(約合27億美元)。

恒安集團的崛起可以部分歸功於當時中國衛生巾市場的空白,但是同時也歸功於許連捷的遠見和魄力。在與沃頓知識線上的訪談中,許連捷討論了他作為一個企業家的管理經驗。其中,前瞻性的領導力尤為重要。同時,無論企業規模多大,他都始終堅信從一線獲取資訊的重要性,並保持學習的心態,持續優化企業制度。他本人的管理風格深刻影響了晉江的一批企業家,在當地有著商業教父的美譽。

以下為訪談的剪輯內容。

沃頓知識線上:恒安的總部位於服裝業發達的晉江,當時為什麼您選擇進入紙業?

許連捷:恒安於1985年初創,是一家鄉鎮企業。那時候晉江家家戶戶都是小規模的服裝廠,沒有自有品牌,只賺了一點加工費,我個人連服裝打樣都不懂。當時,衛生巾市場還未開發,但是我認為如果這個產品方便、衛生、舒適,就一定會有市場前景。當時轉型的想法很簡單,做任何一個產品,有回頭客就有市場,因為市場是可以創造和開拓的。

如果按現在做正規的可行性研究,我就絕對不會做轉型,因為國內根本沒有衛生巾的配套材料,90%要靠進口。當時國家對我們民營企業進口原材料所用的外匯有配額制度,我要用高出國內四大定點廠一倍的價格來買外匯。但是我的產品品質好,價格賣的貴一點,所以當時銷售也還可以。

沃頓知識線上:創業初期,是否有打品牌的意識?

許連捷:有,當時我們就想要打自己的品牌安樂,安全、快樂。這個名字很好聽好記。我們的產品一進入上海,就迅速佔領了上海70-80%的市場份額,之後四大國有廠幾乎就退出了上海市場。

1988年,寶潔進入中國,大家都說狼來了。因為他們規模那麼大,我們那麼小,他是大象,我們是螞蟻。但是我們採取差異化策略,定位在大眾消費市場。1992年前後,衛生巾產品迅速普及,生意太好了,只要生產出來就能賺錢。

最輝煌的時候也是危機到來的時刻,這麼好的生意誰不做?當時,花王、金佰利和強生公司都進入中國市場,而國內已經註冊的就有四五千家衛生巾廠。我們不能沉醉在這麼好的生意裏面不思進取。當時我們把目標瞄準花王公司,並在1992年前後把所有的家當投進去轉型升級,包括一台十幾萬的生產安樂衛生巾的設備,以及生產高端品牌安爾樂衛生巾的價值一千多萬的設備。當時國內沒有供應薄膜和無網布,設備都是自己配套,投資數額非常大。但是如果當時沒有轉型,後面就會遇到如雨後春筍般冒出的衛生巾廠商來爭奪大眾市場。

沃頓知識線上:其他競爭對手沒有購買這麼貴的設備來嗎?

許連捷:也不是。我記得當年青島有一家公司也買了設備。還有北方的舒而美和廣東的維達也買了。但是,首要的關鍵在於產品,你要製造什麼樣的產品,供應商就給你做什麼樣的設備。其次是要有銷售管道,同時還要有高效的企業管控。企業會有生生死死,你要持續健康成長,管理效率要比別人高,產品品質要比別人好。

沃頓知識線上:恒安在1990年代中期盈利性非常好,為什麼選擇1998年上市?

許連捷:公司快速發展到1995年的時候,開始遭遇瓶頸,銷售收入徘徊在十億左右。尋求突破的路徑比較難,其中有治理結構和管理制度等各方面問題。1998年選擇上市,很多原始股東想不通,因為公司的盈利能力很強,他們不願意攤薄自己的股權,還有的股東希望緩兩年再上市。

我說,時間不等人,現在明明管理出現了瓶頸,公司的重要位置都由七大姑、八大姨和親朋好友佔據,很多感情割捨不開。如果沒有一套透明運作的制度,專業人才進不來,公司的業務也很難發展。當時爭議很大,但最終我們還是上市了。

上市有很多條款要求,比如說關鍵崗位親屬回避,明晰股權結構等等。上市的主要目的是規範治理結構,融資是其次。1998年香港上市融資超過7億港幣,到2003年的收購才花完,我不需要太多的資本支出。

沃頓知識線上:恒安需要引進什麼樣的人才?

許連捷:合適的、能把事情做好就是人才。我不關注一個人的專業背景,但凡用心去做,就可以很快入門。我本人也不是專業研究衛生巾的,原來是種田的農民,後來還從事過服裝業。

同時,企業的績效考核制度完善、管控制度健全,企業往往就人才輩出,效益提升。一個企業人才欠缺,首先就是績效考核制度不合理,幹好幹壞一個樣,精英人才沒有積極性。吸引人才的關鍵還是在於內部制度的改變。

沃頓知識線上:上市之後,恒安又做了哪些制度改革?

許連捷:上市之後不久,我們就勸很多原始股東退出管理崗位,其中不少人是我本人的親戚朋友。同時,建立起一套更規範的財務系統。

1999年,一個悲劇發生了。集團的一個副總裁全家被害,案件在冗長的調查取證之後直到2000年才結案。因此公司有半年時間的管理空檔,但是財務記錄始終認真、規範和嚴謹。如果當時沒有上市後整套規範的管理制度和透明運營的流程,發生這麼大的血案就可能對企業運營產生毀滅性的打擊。

事實上,恒安能從一家小企業發展到今天,有一點是有持續性的:我們始終在自我革新。2002年中,我們花了2000萬元聘請美國諮詢公司湯姆斯集團公司(Thomas Group),開始推動管控架構的調整,逐漸確立了准事業部的體系。以前各個子公司涵蓋生產、品牌和銷售的職能,功能相對獨立,相互之間競爭激烈。在新的體系中,我們將生產與銷售分離,其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類的生產由生產運營部管理,集成共用,生產和銷售部門之間要做結算。

沃頓知識線上:你如何確定把制度執行到位?

許連捷:制度是人定的,一套制度要延續下來,關鍵是領導者、一把手首先要遵守,從自己做起,不然制度形同虛設。

恒安很早之前定的很多制度現在都沒有改變,比如招待客人不能去唱KTV,不准去娛樂性場所,這條規矩從1988年就開始了。

沃頓知識線上:這條規定的初衷是什麼?

許連捷:沒有什麼初衷,就是發現這個非常危險。如果去娛樂場所可以報銷,我們的員工都會墮落。去泡吧誰不喜歡?如果客人沒想到,員工都會主動提醒要不要陪你去。 恒安也嚴格管理<span lang="EN-US" s

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"恒安集團許連捷專訪:從農民到“商業教父”." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [28 三月, 2012]. Web. [17 September, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3068/>

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恒安集團許連捷專訪:從農民到“商業教父”. China Knowledge@Wharton (2012, 三月 28). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3068/

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"恒安集團許連捷專訪:從農民到“商業教父”" China Knowledge@Wharton, [三月 28, 2012].
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