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想提升客戶服務水準?那就更好地對待自己的員工吧

是客戶服務成了一種消亡的藝術,還是今天的消費者更難取悅了呢?

一方面,讓你懊惱不已的挫折稀鬆平常——從在商店裡購物時找不到銷售助理,到碰上的銷售人員無法幫你找到熱銷商品,再到遭遇羅囉嗦嗦的機器合成語音資訊——永遠也無法讓你找到有生命的客戶服務代表。而另一方面,每週7天、每天24小時運行的諮詢台日趨興起,購物網站為你提供幫助的彈出對話方塊無處不在——消費者可以用140個位元組的推文提出自己的意見,這一切都表明,公司比以往任何時候都更在意消費者了,而且也更負責了。

“我們有了更多的需求。”沃頓商學院市場行銷學教授、沃頓消費者分析計畫(Wharton Customer Analytics Initiative)聯席主任彼得·費德(Peter Fader)談到。“我們有一種‘顧客就是上帝’的觀念,我們總是希望得到世界一流的待遇。我們希望每件事都能輕鬆搞掂:消費者可以輕鬆退回商品,電話始終都能接通公司,每個顏色都有完美的產品。毫無疑問,我們都被寵壞了。”

然而,即便在消費者的預期已經大幅提高的時代,依然有很多公司在客戶服務方面表現出色。比如說美捷步(Zappos),這個線上服裝銷售公司以其豪邁的客戶服務行為聞名遐邇——其中包括為某些承受著巨大壓力的購物者面呈鞋類訂單。還有美國西南航空公司(Southwest Airlines),這家公司以其機組人員的有趣而知名,當航班延誤的時候,他們會在機場鼓動旅客參加即興遊戲和活動。希爾頓酒店(Hilton)也一樣,在某些連鎖酒店中,希爾頓會為旅客送上剛出爐的巧克力曲奇餅乾。

這些提供優質客戶服務的公司很清楚,為消費者提供良好的體驗,能提升他們的忠誠度,同時還能改善公司的收入和利潤水準。雖然其中並沒有什麼秘密武器,不過這些公司卻擁有某些共性。客戶服務出色的公司往往都有大規模的員工培訓計畫和人才管理計畫。此外,這些公司往往對待員工很好,會給他們提供激勵,為他們鋪就堅實的職業發展道路,並會提供其他福利。

觀察人士指出,要想出色完成客戶服務工作就需要投資,雖然他們也承認,在這個預算削減和預算規模日益縮小的時代,這是一項並不是每個公司都能承付得起的投資。對這些企業來說,提升客戶服務水準也可以採用低成本的方法,比如,專注于客戶服務的聘用政策和人事政策等;改善社交媒體戰略的執行水準,採用能確保員工滿意自己的工作並將這種滿足傳遞給消費者的人力資源管理政策等。

增加費用

儘管技術進步從表面上讓客戶服務水準更高了,但自20世紀90年代中期以來,全國消費者的滿意度水準並沒有多少改變。美國消費者滿意度指數(American Customer Satisfaction Index,簡稱ACSI)表明,按從0到100的分值計算,消費者滿意度一直徘徊在75.8左右。1994年,當該指數創建時,消費者的滿意度是74.8。

結果似乎表明,即便在“顧客總是正確的”這一理念盛行的國度,很多購物者也並不開心。《消費者報告》(Consumer Reports)去年進行的一項調查顯示,近三分之二的受訪者稱,在過去的12月裡,自己曾因為糟糕的服務而憤然離開商店。消費者的主要投訴點是:71%的人提到了無法和真人通電話,65%的受訪者談到了態度粗暴的銷售人員。

波士頓大學管理學院(Boston University School of Management)市場行銷學教授弗雷德里克·布魯內爾(Frédéric Brunel)認為,經濟衰退也難逃其責。客戶服務是靠人們為商品和服務的支付意願驅動的,他談到。“自爆發經濟危機以來,消費者對價格變得更敏感了,並對(在這一領域)競爭的公司施加了壓力。這些公司的應對之策往往會以犧牲服務為代價。

不妨看一看航空業面臨的困境。消費者已經習慣了表面上看並不昂貴的機票價格。但是,航空公司卻無法用這些費用維持同樣的服務水準。作為補償,他們增加了托運行李和航班餐食的新費用。很多公司還用電腦控制的客服中心取代了客戶服務人員。這個趨勢始於這場經濟衰退之前,但長時間的經濟蕭條使這一趨勢越發嚴重了。“航空公司試圖將自己獲得的收入,與提供什麼客戶服務,何時、何地以及提供多少客戶服務匹配起來。”布魯內爾談到。

在資金緊張的環境中,公司越來越多地開始跟蹤消費者使用自己產品的情況,以便提供細分服務。“因為現在有了更多的資訊,所以,瞭解每一位消費者的費用便宜了很多。”布魯內爾談到。“公司會為不同階層的消費者提供不同水準的客戶服務。酒店和航空公司在這一點上做得最好,他們設有‘忠誠計畫’(loyalty programs),這些計畫會按消費者的地位將其劃入不同的層次,比如:黃金消費者、白金消費者、鑽石消費者等。航空公司很清楚,你是否在一年內搭乘他們航班的里程達到了10萬英里。”如果是這樣,那麼,“你就能得到更好的服務。你可以不用排隊,你可以在機場優先安檢,你可以免費托運行李,你可以獲贈一杯葡萄酒,你可以得到精美的食品。”

然而,如果你現在還不是金星客戶,那麼,你的運氣就沒那麼好了。大部分公司都專注於滿足華爾街的季度盈利預測,而不是長期的盈利能力。在糟糕的經濟環境中,這樣的著眼點甚至會變得更加狹隘。客戶服務自然成了被砍掉的預算專案。“當銷售和利潤雙雙下降時,客戶服務很容易被砍掉。”威廉瑪麗學院梅森商學院(William & Mary School of Business)市場行銷學教授羅奈爾得·赫斯(Ronald Hess)談到,他一直在研究客戶滿意度和忠誠度問題。“其後果不會立竿見影地出現,但會從客戶的長期盈利能力上顯現出來。”

赫斯還補充談到,在客戶服務上存在問題的公司,往往也會遭遇客戶保留的問題——這個問題會讓公司付出昂貴的代價。貝恩諮詢公司(Bain & Company)在2001年發佈的一項研究結果顯示,贏得一位元新客戶的成本,是留住一位元既有客戶成本的六到七倍,此外,將客戶保持率提高5%,能讓公司的利潤提升25%到95%。

“保住既有客戶比被迫去贏得新客戶更為明智。”赫斯談到。“長期忠誠于你的客戶往往會與你保持更長時間的關係,而且會在你那裡花更多的錢。每個公司的目標都應該是確保客戶滿意,確保他們不會離開。看一看最佳零售商——比如,保險公司和酒店——你就會發現,他們都在這方面投入了資金。他們都會在客戶和服務上投資,客戶的忠誠度和更高的利潤就是他們從中獲得的紅利。”

最佳實踐:美國運通、梅爾卡多納和美捷步

2006年,密歇根大學(University of Michigan)羅斯商學院(Ross School of Business)的克理茲·費耐爾(Claes Fornell)教授與其同事在《市場行銷雜誌》(Journal of Marketing)上發表了一篇後來成為經典研究的論文。利用來自美國消費者滿意度指數——這也是他創建的指數——的資料,費耐爾發現,客戶服務評級高的公司不但更盈利,而且它們在股票市場的表現也更為強勁。換句話說,通過在企業內部向使消費者滿意度指數更高的方面投資,這些公司股票的表現會始終優於標準普爾500指數(S&P 500)的表現。

大多數成功的公司都將客戶服務視為提高利潤水準的一個重要指標。以下就是其中的幾個例證:2005年,信用卡發行機構美國運通公司(American Express)啟動了一個內部計畫,這是一個涉及到員工培訓以及激勵員工讓客戶更多參與公司活動的計畫。通過放棄現成的腳本,以及讓客戶服務代表擺脫時間束縛——也就是允許客服代表自行決定在每個電話上花費多長時間——的方式,公司重塑了客戶服務中心。此外,公司還改革了員工的薪酬結構,將激勵工資的很大一部分與客戶的回饋直接掛鉤。羅斯商學院約瑟夫·漢德爾曼(Joseph Handelman)教授完成的案例研究表明,其結果是:客戶在美國運通公司產品上的花費增加了8%到10%,公司的服務利潤得到了進一步提升。在最近這個季度中,該公司宣佈,信用卡會員用運通信用卡消費的金額創出了新紀錄,公司的總收入達到了77.4億美元,比前一年增長了5%。

西班牙最大的超市之一梅爾卡多納(Mercadona)則為我們提供了另一個例證。在最近10年的大部分時間裡,該公司一直坐享穩定的利潤水準和兩位數的增長——公司管理層將其成功歸功於矢志不渝的員工培訓。麻省理工大學斯隆商學院(MIT's Sloan School of Management)澤伊內普·托恩(Zeynep Ton)教授寫作的一篇哈佛商學院案例研究表明,該連鎖超市會為每位新員工投入四周的培訓時間和5,000歐元的培訓費用。在美國,常規的培訓時間只有7個小時。此外,梅爾卡多納的員工流動率也非常低,只有3.8%。其中的一個理由在於,梅爾卡多納的員工都有可預期的工作時間表——這在零售業是頗為少見的。這篇案例研究談到,員工可提前一個月瞭解到自己的工作時間表,而且無需在連續兩天中上不同的班次。而在美國,為了讓員工的供應與商店的客戶流量相適應,零售商店的經理往往匆忙改變員工的工作時間表。

期間,設在拉斯維加斯、創建於1999年的美捷步公司也成了“服務文化的典範”,赫斯談到。“他們在聘用員工方面相當挑剔。公司擁有大量的培訓計畫:他們不只培訓新員工,也會培訓中層經理和高層管理人員。他們要確保員工的每個行動都能忠實展現出公司的文化。”

除了員工培訓以外,該公司還制定了讓消費者購物更便捷的大量政策。舉例來說,美捷步公司鼓勵消費者按自己的意願多訂產品,以便“試穿”,而且施行雙向免運費、每年365天均可退貨的政策,為了確保快速完成訂單,客服中心和倉庫每週7天、每天24小時運行。2009年,亞馬遜公司(Amazon)以大約8.5億美元購並了美捷步公司。

贏得客戶的便宜途徑

對那些希望以便宜的方式提升客戶服務水準的公司來說,重要的是要避免省小錢吃大虧的傾向。我們看一看沃頓商學院運營與資訊管理學教授馬歇爾·費希爾(Marshall Fisher)與同事最近進行的一項研究。他們研究了商店兩年中的月零售資料、人員編制以及客戶滿意度的調查結果,以便測算商店的人員編制對銷售和客戶滿意度的影響。他們發現,一個商店的工資總額每額外增長1美元,商店的收入平均就會提高10美元。而那些人手嚴重不足的商店,其收入則會減少28美元之多。從這家零售商40%的銷售毛利水準來看,增加工資總額是獲取高利潤的利器。

“商店的人員編制對收入具有重大的影響。”費希爾指出。“員工不但會照料顧客,他們也會照料商店——比如,填充貨架、管理收銀台、清潔店鋪等。如果某個零售商在臨近季度末的時候,每股盈利與華爾街的預測還差幾分錢,那麼,在本季度剩下的時間裡削減10%的員工,就是降低成本並‘完成預期數字’的便捷方法。這種方式很容易欺騙你,你會覺得削減員工數量沒什麼大不了的。但是,隨著時間的延續,這種套路的嚴重性便會顯現出來,而且會導致其他問題。你當然不應該揮霍浪費,但你同樣必須對削減成本慎之又慎。”

此外,公司還應該在其雇用政策上更加審慎。費希爾建議說,公司要認真考慮想讓誰在其商店裡代表自己的品牌。“有一個零售商決定要聘用自己的最佳顧客,那些經測試屬於外向型性格的顧客。這些人很有熱情,而且擅長解釋商店的商品,此外,員工折扣和優惠對他們來說也很頗具價值。”他談到,他還補充說,公司應該在聘用標準與工作的屬性相配方面付出特別的努力。“你應該在商店裡聘用兩種人:一種是外向型性格的人,負責照料顧客,另一種人負責照料商店。也就是說需要聘用人格特性不同的人。”

或許,最重要的是費希爾所說的“常識管理的力量”。如果公司公正對待雇員,並尊重他們,那麼,公司就擁有了更忠誠的員工,同時也可以吸引更多的人才。他列舉了喬氏(Trader Joe's)、好市多(Costco)和諾德斯特龍(Nordstrom)等零售商的例證。“這些公司的成功基礎是他們擁有不同的勞動力管理模式。在員工和客戶上的投資並不是成本,員工是你投資的資產。”他談到。

設在馬里蘭州安納波利斯的諮詢顧問機構客戶服務專家(Customer Service Experts)的副總裁吉爾·唐納利(Jill Donnelly)認為,公司的目標應該是:“創造絕佳的員工體驗,這樣,這些員工就能為客戶提供絕佳的體驗了。員工必須經過層層關卡才能請一天假嗎?人力資源管理部門全力支持他們了嗎?他們的工資是按時發放的嗎?當公司的工作流程、領導力、溝通以及培訓和發展,都與對服務標準的支援以及對踐行這些標準的員工的支持保持一致時,公司的客戶服務就能取得成功。”

尋求採用節儉的途徑來贏得顧客的公司,還應該考慮通過聘用社交媒體專家來優化其客戶拓展戰略。設在緬因州弗里波特(Freeport)、以其結實耐穿的雪地靴最為知名的賓恩公司(L.L. Bean),最近組建了一個10人團隊,在Facebook、Twitter和產品評論網站上與消費者互動。他們的主要工作是解答問題、處理投訴、提示購物者新產品上市以及強化公司的品牌資訊。

當然,從零開始組建一個社交媒體團隊並不便宜,但是,與運作焦點小組(focus groups)和進行調研比較起來,這是一項很合理的客戶服務開支。“客觀地監測社交媒體資訊——聽聽人們是怎麼議論你的——之後,在需要的時候採取積極措施是個很好的想法。”沃頓商學院的費德談到。“這是走向成功的一大步,而且一旦你邁出了這一步,它的運行成本會非常低。”

很多公司還把分析學整合進了自己的社交媒體戰略。為了減緩風險、減少欺詐行為,以及更高效地運作供應鏈,長期以來,公司一直在使用分析學方法——也就是通過研究商業資料來確認模式和趨勢。今天,他們開始將分析學方法引進了社交媒體,以便更好地瞭解消費者的需求。“很多公司一直在將每位顧客都當作上帝。”費德談到。“公司應該更聰明地利用自己的這些資源。他們應該採用分析學工具來更好地跟蹤消費者,以便弄清應該在那些消費者身上投資,之後,為他們提供量身定做的客戶服務。”

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"想提升客戶服務水準?那就更好地對待自己的員工吧." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [28 三月, 2012]. Web. [01 April, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3064/>

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想提升客戶服務水準?那就更好地對待自己的員工吧. China Knowledge@Wharton (2012, 三月 28). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3064/

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"想提升客戶服務水準?那就更好地對待自己的員工吧" China Knowledge@Wharton, [三月 28, 2012].
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