研究綜述:開放式創新的“另一面”,惡劣天氣造成的生產力損失以及外包風險評估

開放式創新正在日趨流行,但什麼情況下公司應該注意對自己知識的保護呢?大部分人都認為,惡劣的天氣會對在戶外開展的業務造成負面影響,但它對主要在室內完成的工作有什麼影響呢?公司怎麼利用風險管理技巧來更好地評估聘用合同制工人和臨時工的潛在缺點呢?在最近的研究論文中,沃頓商學院的菲力佩·蒙特羅(Felipe Monteiro)、傑拉德·卡桑(Gerard Cachon)和彼得·卡普利(Peter Cappelli)三位教授分別探討了這些問題,以及它們對企業的意義。

獲取外部知識 vs. 保住內部知識

沃頓商學院管理學教授菲力佩·蒙特羅(Felipe Monteiro)說:“很多人寫過有關開放式創新的文章。”他接著談到,一個典型的例證就是寶潔公司(Procter & Gamble)的“聯繫+發展”(Connect + Develop)戰略,這是一個鼓勵公司與外部組織協作的戰略,公司將其視為將新產品更快同時更有效地推向市場的一條途徑。

蒙特羅指出,雖然寶潔公司的這一策略“頗具吸引力”,但也提出了公司是否應該以及在什麼情況下應該保護自己的知識等問題。蒙特羅對這一問題的研究催生了一篇題為《對知識的戰略性保護會削弱獲取外部知識的效力嗎?》(Does Strategic Protection of Knowledge Undermine the Effectiveness of External Knowledge Sourcing?)的論文,這篇論文由蒙特羅與華威商學院(Warwick Business School)的邁克爾·莫爾(Michael Mol)教授和倫敦商學院(London Business School)朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)教授共同完成。

三位作者在這篇論文中指出,獲取外部知識是指“經理人辨識並獲取由其他組織創造的相關知識的過程”,對公司的創新戰略來說,,獲取外部知識是至關重要的,除了其他好處之外,它還能幫助公司降低成本、縮短創新週期的時間,並能增加新技術。

然而,同樣至關重要的,“是保護企業知識庫的重要性,尤其當企業建立組織間合作關係的時候。”論文的作者寫道。考慮到大部分組織“都可能在獲取外部知識的同時,也會尋求保護自己內部知識的途徑”,所以,論文的作者強調,企業要“更好地理解,同時實施這兩個戰略的方式會影響到一個組織的創新表現”。換句話說,這兩個戰略——獲取外部知識和保護內部知識——如何相互作用呢?

“我們這篇論文的整體論點是,如果你想對其他公司開放,並從其他公司那裡獲取知識,但同時,你又要策略性地保護自己的知識,那麼,你最終便會喪失希望從知識分享中得到的互惠互利好處。”蒙特羅談到。“所以,這個環節存在著一個矛盾。你希望獲取外部知識,但與此同時,你還想策略性地保護你自己的知識。”

最普遍的戰略保護手段是保守秘密。正如作者在這篇論文中寫到的:“與迫使企業披露其科技活動的法律保護機制不同的是,戰略保護需依靠企業保守自己秘密的能力,是的,就是保守自己的秘密。正是策略性使用保護知識的組織程式,可能導致與企業獲取外部知識戰略的衝突。”

此外,作者還發現,一家企業越強調對自己知識的戰略保護,“越難以與外部組織建立起必要水準的相互信任,越難以互惠互利”,從而,“該企業獲取外源知識的效率就會越低。”

然而,論文的作者也指出,隨著新技術不斷出現,企業也有了獲取外部知識的其他途徑——比如,通過授權合約,這樣的戰略保護方式不會傷害企業間的“互信和互惠互利”,也不會阻礙創新。

三位作者研究的另一個領域,是私營企業和公共部門如何處理對知識的戰略保護和獲取外源知識之間的關係,這項研究依據的資料集,是英國社區創新調查(Community Innovation Survey)3,841份調查問卷回饋的兩個版本。

蒙特羅談到,企業可以以不同的途徑獲取知識。一個重要的途徑就是資訊的“相互交換”,兩位來自不同大學的教授決定在某個新課程上達成合作時,就可能發生這樣的知識交換。“雙方不言自明的預期是,知識會就此產生流動。” 蒙特羅談到。“這是一種雙向溝通,在這種情境中,遮遮掩掩會傷害相互信任和互惠互利。”

接下來,不妨想像一下通過授權合約獲取知識的情形。這種方式不會傷害相互信任和互惠互利,因為雙方都沒有相互分享知識的預期,因此,也就不存在圍繞對知識的戰略保護而產生的問題了。“這是一種既簡單,又不會造成衝突的交換。”蒙特羅談到。“這並不是說相互信任和互惠互利不重要,關鍵在於,不告訴你我在做什麼是我的決定,這樣的決定並不會傷害我們之間的關係,因為我們合作的基礎是我(為某個特定的授權合約)付費了,而不是我們雙方要分享知識。”

蒙特羅還補充談到,(獲取知識不同途徑之間的)區別很重要,因為目前對知識保護進行的很多研究涉及的都是法律保護,比如,版權和專利等,這樣的保護方式不會在夥伴之間造成關係緊張。“但是,戰略保護卻是一種完全不同的行為。它的意思是說,我不會告訴你我在做什麼,我要保守秘密。這正是造成緊張的原由。”當然,公司可以自由選擇獲取知識的途徑。蒙特羅建議,舉例來說,如果秘密是關鍵所在,那麼,構建獲取知識途徑的恰當方式可能就是授權合約,而不是達成夥伴關係。

在討論私營企業和公共部門與夥伴之間關係的區別時,起初,研究者認為,當一家企業與公共部門打交道時衝突會較少,“因為這些公共部門有其分享知識的使命……舉例來說,頂級大學的科學家很願意披露自己正在從事的研究,”他們並不期望自己與他人分享知識會得到報償。

然而,研究者發現,事實上,正式夥伴關係——無論是與公共部門還是與私營企業達成的正式夥伴關係——會使獲取外部知識的好處受到損害。“我們最初的假設是,公共部門不在乎你是否與他們分享知識。”蒙特羅談到。“反正他們都是要與他人分享的。在非正式的背景下,情況確實如此。”比如說,兩個人只是在一個會議上交流時,知識確實可以在這個過程中得到交換。“但是,與我們的設想相反的是,”在正式的環境中,“公共部門的行為方式與私營部門一樣。他們同樣關心你是否在策略性保護(自己的知識),從而,會對(知識分享)造成負面影響。”

研究者得出的結論是,一家企業在獲取外部知識時越活躍,策略性保護的負面效應越強。舉例來說,對那些擁有高水準夥伴關係的企業來說,採用戰略保護措施會使創新減少5%。而對那些獲取知識“水準很高”的企業來說,採用戰略保護措施則會使創新減少8%。論文的作者寫到,換句話說,“採用戰略保護措施確實會損害獲取外部知識的效力。”

這項研究表明,“如果你獲取了外部知識,你就會更具創新性。”蒙特羅談到,同時,通過“保護自己的知識,你也同樣更具創新性。”所以,不妨分別看看這兩個結果,為了增加創新,最好是兩者都做。但是,我們的主要觀點是,當你同時做這兩項工作時會出現什麼情況呢?它們之間會相互干擾嗎?我們認為,它們確實會相互干擾,當“兩個組織都對知識的相互交換懷有極強的預期時”,它們之間的相互干擾作為嚴重。

蒙特羅談到,他們的研究結果最契合那些在獲取外部知識方面表現活躍的企業,他認為,製藥企業和生物技術企業的情況最為突出,電信、電子和快速消費品企業位元列其後。

蒙特羅及其同事在概述這項研究時強調說,公司應該通過夥伴關係、授權合約和其他途徑不斷獲取外部知識,但是,他們也應該瞭解“開放式創新的另一面。知識的獲取和知識的戰略保護並不是孤立的兩個方面。”研究者寫道。“它們會相互干擾,在某些情況下,這種干擾會損害開放式創新帶來的好處。”

暴風雨天氣在工廠圍牆內的效應

在建築和農業等行業,雨天——或者更糟糕的颶風或暴風雪天氣——會給生產率造成重創,並進而損害企業的盈利能力。但是,惡劣的天氣會對主要在室內完成的工作造成影響嗎?在最近一篇題為《惡劣天氣與汽車裝配生產率》(Severe Weather and Automobile Assembly Productivity)的論文中,沃頓商學院運營與資訊管理教授傑拉德·卡桑(Gerard Cachon)、哥倫比亞大學(Columbia University)馬塞洛·奧利瓦雷斯(Marcelo Olivares)教授和沃頓商學院博士生聖地牙哥·蓋利諾(Santiago Gallino)發現,汽車製造廠的產量與它們所在地區的天氣有關。通過研究周產量資料以及美國64個汽車製造廠所在地過去10年來的天氣預報,他們發現,惡劣天氣會造成每年2%到11%的減產。

“人們憑直覺認為,在戶外工作的人會受到惡劣天氣的影響。”卡桑談到。“但是,人們並沒有認真研究的是惡劣天氣對室內生產的影響。”研究者之所以選擇汽車製造業進行仔細研究,是因為這個行業有容易取用的大量資料,還因為“這個國家的很多地方都有汽車製造業,而且每個(地方)都有其特殊的天氣模式。這就創造出了一個自然實驗。”

研究者檢視了大風、霧、雨、雪、嚴寒以及酷暑對工廠產出的影響。他們發現,在風力強到足以讓美國國家氣象局(the National Weather Service)發佈警告的天氣狀況下,只是一天中的時間,工廠的產量就降低了26%——“在一款新車投產期間,惡劣天氣狀況的數量級與生產率的降低具有可比性。”這篇論文寫道。德克薩斯州阿靈頓(Arlington)的一家工廠,因為天氣原因一年降低的產量只有2%。因為天氣原因產量損失最大的工廠位於俄亥俄州的洛茲敦(Lordstown),該工廠的年產量降低了11%。

“當公司選擇建設新工廠的地域時,這樣的巨大損失足以讓他們考慮氣候因素。”卡桑指出。“舉例來說,如果公司想在阿拉巴馬州的某個地方和密歇根州的某個地方選址,很多企業都會考慮每個州的勞動政策以及與供應商是否接近的問題。這是兩個合情合理的考慮因素,但是,如果你在密歇根州和阿拉巴馬州建設同樣的工廠,那麼,密歇根州那間工廠的產量可能就更低,因為你會遭受更多惡劣天氣的干擾。”

在選址時,除了考慮天氣因素之外,卡桑還建議,汽車製造商還應該完善其供應鏈的運作,因為生產率的某些損失,可能是由糟糕的公路狀況導致接收入庫貨物困難造成的。大部分工廠都採用“準時制”(just in time)策略,這種策略是指在任何時候,工廠只保有數量有限的庫存。“我並不主張工廠應該徹底拋棄‘準時制’。但是,他們需要考慮的是,如果他們的庫存很少,同時,又忽略了天氣因素,那麼,他們就會遭受生產率的嚴重損失。”他談到。“我在考慮這樣一個想法,讓公司的某個人每週預測天氣狀況,並根據天氣預測調整貨物運輸。”

目前的這項研究並沒有確定每間工廠與天氣相關的產出損失的確切根本原因,其原因可能包括庫存貨物運輸延誤,員工大面積缺勤,以及在工廠內缺乏氣候控制措施等。除了研究惡劣天氣對醫療保健以及消費品製造等其他“室內”行業的影響外,卡桑也將這一行業當成了未來研究的一個合適領域。他還指出,對全球氣候變化的爭論包括全球氣溫升高,以及惡劣和極端天氣事件可能增加的警告。“很難預測(氣候變化的)總體影響如何,但是,這項研究清楚表明,氣候變化不只是影響農業和室外工人,而且也會對人們此前認為相對而言不受氣候影響的其他經濟領域產生影響。”卡桑談到。

將風險管理策略應用于外包

對在美國以外的裝配廠或者客戶服務中心簽約使用低成本工人這一實踐來說,“外包”和“採購”是廣為人知的代碼字。然而,沃頓商學院管理學教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)在其題為《人力資源外包和風險管理》(HR Sourcing Decisions and Risk Management)的論文中指出,外包已經不只是在亞洲或其他遙遠的地方簽約使用低工資勞動力了,這篇論文刊登於《組織動態學》(Organizational Dynamics)雜誌2011年10月-12月號上。人力資源外包協會(Human Resources Outsourcing Association)報告稱,現在,在美國的所有組織中,大約有90%都有人力資源工作外包。“如果知道自己公司裡總共有多少重要工作是由非正式員工完成的,大部分人都會深感震驚的。”卡普利談到。

但是,很多公司的經理並沒有評估聘用合同制工人和臨時工的風險,卡普利指出。相反,公司在進行外包決策的時候,只是“追求低成本的交易”。他們只是“根據自己面臨的風險類型”,將風險管理的經驗應用於“如何以見多識廣而且有效的方式做出外包選擇這樣的實際問題上。”卡普利在其論文中寫道。

美國人才協會(American Staffing Association)和凱業必達招聘網(Careerbuilder)2012年1月進行的一項調查顯示,將在2012年雇用合同制工人或臨時工的美國企業,從2011年的34%和2009年的28%上升到了36%。此外,這項調查還披露,在目前的員工規模低於經濟衰退前水準的美國企業中,35%企業的運作依靠的是美國而不是境外的很多合同制工人。

不斷增加的運營成本,並不是決定外包——無論是外包給一家外國承包商,還是外包給一家國內承包商——的唯一標準,將與自己的“核心競爭力”有關的職能留在企業內部,而將其他不太重要的職能外包出去,這一傳統建議也不是決定外包的唯一標準,卡普利談到,他告誡說,“當如此之多的企業利用諮詢顧問機構確定自己的商業戰略,利用獵頭公司來甄選其領導者的時候,提前確定‘核心’工作是什麼的想法是行不通的。”

卡普利認為,就如何選擇外包,以及如何防範外包失敗的風險等問題,經理人應該引入風險管理的思想,用以做出判斷。“除了降低成本的考慮之外,還有另外兩個主要問題也會影響我們對外包採購的選擇。”他寫道。第一個需要考慮的問題是可靠性。第二個要考慮的問題是回應性。產品能以富有競爭力的價格和品質標準生產出來嗎?適當的產品能在合適的時間達到你的目標嗎?

考慮到全球市場不斷加劇的競爭,任何未能按時交付關鍵外包部件——以及未能交付最高品質標準的外包部件——的問題,都會導致製造工廠的停工,並給公司造成大量的金錢損失。去年,日本北部發生的史無前例的大地震和海嘯,就擾亂了從亞洲到北美一直都很可靠的供應鏈,打亂了用來自日本的高品質部件組裝的很多種產品的生產計畫。

卡普利談到,雖然風險永遠無法完全消除,不過,公司可以採取措施減緩這些風險。一個良好的切入點就是更系統性地思考風險管理。“公司可以採用減緩風險的外包工具。”他指出。經理應該記住的是,“有些符合成本效益的方法”可以引入到外包決策中來,“以便承受較高的風險”。

在論文中,卡普利談到了運籌學學者、達特茅斯塔克商學院(Dartmouth's Tuck School of Business)的布萊恩·湯姆林(Brian Tomlin)所進行的研究工作,湯姆林為解決與外包相關的風險管理問題歸納了兩種方法,一種是“緩解策略”(mitigation tactics),也就是在這些問題發生之前採用的策略;另一種是“意外事件策略”(contingency tactics),也就是在問題發生之後採用的策略。

卡普利認為,總體而言,緩解策略在處理這些問題時更加有效,但是,這些策略的“前期”成本比意外事件策略更高。而另一方面,“雖然意外事件策略成本較低——因為這些策略只在問題發生之後應用——但通常而言,這些策略的實施往往成效欠佳。”為了進一步闡明這兩種策略的差異,卡普利借用了一個醫療界的比喻,緩解策略就相當於預防醫學,而意外事件策略則相當於包括急診室在內的相關治療,只有在特定的問題發生以後,這些手段才會投入使用。

卡普利指出,任何緩解外包風險的明智戰略,都應該混合使用這兩種策略。以人力資源外包為例,解決員工長期缺勤有關問題的緩解策略,是保留一支“替班員工”隊伍,他們可以隨時上崗,替代裝配生產線以及其他低技能工作崗位上缺勤的員工。“很顯然,防範問題比事後解決問題更好,但是,這麼做從成本上往往不划算。”卡普利寫道。“簡而言之,應對某些風險(在適合預防醫療的情況下),我們應該採用緩解策略,而應對其他風險(在適合緊急治療的情況下),我們則應該採用意外事件策略。”

卡普利補充談到,外包問題與庫存問題也有可比性,保留大量的備用人員以備不時之需,就像為了防備供應鏈斷裂而“保有大量實際庫存”。就像保有超額庫存費用高昂一樣,在人力資源管理中,保留大量高管,以便首席執行官或其他高層領導因病或因其他原因被迫離開公司時及時頂替,同樣花費不菲。對一支橄欖球隊來說,聘用一位和其首發陣容中的四分衛同樣優秀的替補四分衛隊員,其費用“極其昂貴”,卡普利談到,聘用一位像現任首席執行官一樣優秀的替代首席執行官,並讓他或她無所事事地坐在板凳上等待,同樣代價高昂。

卡普利指出,就像很多管理決策一樣,管理外包風險,同樣也需要根據特定事件在影響公司的特定環境中可能發生——或者不太可能發生——的計算結果,進行一系列的權衡。無論處於什麼行業,也不管規模如何,公司都需要在可靠性和回應性之間進行權衡:“外包(一種職能)有望給你帶來更高的可靠性。”卡普利談到。“但是,如果你想做些不一樣嘗試”,如果你的公司因此無法對市場需求的變化做出快速回應,那麼,“你就要為此付出代價。”

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"研究綜述:開放式創新的“另一面”,惡劣天氣造成的生產力損失以及外包風險評估." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 February, 2012]. Web. [21 September, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3018/>

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研究綜述:開放式創新的“另一面”,惡劣天氣造成的生產力損失以及外包風險評估. China Knowledge@Wharton (2012, February 15). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/3018/

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"研究綜述:開放式創新的“另一面”,惡劣天氣造成的生產力損失以及外包風險評估" China Knowledge@Wharton, [February 15, 2012].
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