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避而不談:“言論禁區”對企業的傷害究竟有多大?

當一切塵埃落定,行動不力的問題就凸顯了出來:為什麼除了指控賓夕法尼亞州立大學足球隊前助理教練傑瑞·桑達斯基(Jerry Sandusky)的孌童行為,這所大學的管理人員就沒能做得更多?為什麼在高達12億美元的用戶現金資產消失得無影無蹤之前,全球曼氏金融就沒有人注意到出了問題?為什麼在幾十年的時間裡,奧林巴斯內部沒有任何人對17億美元的會計異常提出異議?

“為什麼這幾乎成為了一場沉默的陰謀?”沃頓商學院管理學教授約翰·金伯利(John R. Kimberly)對此類醜聞和與之類似的眾多事件提出質疑。“為什麼我們的行為舉止與我們言之鑿鑿的信仰背道而馳?”為什麼原本誠信的人們在組織內部的行為卻會大相徑庭?

以事後之見,特別是在旁觀者看來,應該怎樣做是顯而易見的。但是一件又一件的案例說明,企業總是對內部問題視而不見。而這些問題輕則于業績無利,重則令企業身敗名裂。

暴露這類問題比指出錯誤要複雜得多,來自沃頓商學院等方面的專家這樣指出。有時候,組織內部的人無法看清問題——或者即便是看清楚了,卻不敢說出來。那些敢於說出真相的人要麼遭到忽視,要麼遭到誤解。如果組織內部的某個團體擁有淩駕於其他團體的權力,那麼就可能逃脫嚴格的監管。如果領導者本身不能正視被列為禁區的問題,組織想要改變就更難。

猶他大學大衛-埃克爾斯商學院管理學教授克裡斯汀·史密斯-克羅(Kristin Smith-Crowes)說,人們有很多方式避免讓自己的行為帶有道德上的含義。她的研究領域是組織道德。有時候,人們決定不去揭露一個問題時會說服自己這是別人需要解決的事情。另一些人給自己的不作為找了一個合理的藉口,就是相信這個問題自然會有解決辦法,或者不會有什麼壞的影響。“並不是說他們看到了問題……(而)不關心,”她指出。而恰恰是“他們沒有必要看到問題”的真相或者全部。

進一步說,真的把問題說出來的人如果得到來自領導層的消極反應,也會對自己的行為產生懷疑——對於不忠誠的斥責?質疑權威?或者找麻煩,等等。“你一開始是想做正確的事,但你收到的回饋卻似乎在說做錯事情的人是你,”史密斯-克羅指出。“人們會因此而迷惑。”

“超級道德的超人類”

組織內部暴露出來的問題很少是分明的,賓夕法尼亞大學哲學教授克莉絲蒂娜·比基耶裡(Cristina Bicchieri)說道。她同時還是沃頓商學院法律研究與商業道德學教授。“你很少親眼看到真正惡劣的事情,很少會有人在你面前明目張膽地做這些事情。”由於資訊有限,人們可能會質疑自己對一個問題的理解。“你會遲疑……這很正常,”她說。“你不能要求人人都是擁有超級道德的超人類。你必須與身邊的人共事。”

組織動力學也會發揮作用,特別是在小團體中。“組織抱團抱得越緊、關係越密切,你就越沒有動力攪混水。”她指出。“如果你強烈感到不希望去破壞整個組織,你就可能對發生的事情形成錯誤的認定,特別是在局勢不清不楚的情況下。”

即便明顯出現問題,組織忠誠度也可能導致成員相互保護。沃頓商學院法律研究與商業道德教授艾米·瑟平沃爾(Amy Sepinwall)在文章“懲罰不力”(Failures to Punish)中介紹說,一名駐伊拉克美軍的軍官沒有報告他所負責的小分隊在他的命令下將幾個伊拉克平民扔到橋下,導致其中一人死亡。在軍隊調查官質詢時,那名軍官掩蓋了有關這一事件的細節,似乎更急於保護他的士兵而不是讓他們接受懲罰。“忠誠對我們真的非常重要,”瑟平沃爾說道。“對生產力非常重要,這是一種美德。然而忠誠也有隱藏的黑暗面,(可能)導致保護過度。”

沃頓商學院風險管理與決策流程中心(Risk Management and Decision Process Center)主任埃爾旺·蜜雪兒-凱爾讓(Erwann Michel-Kerjan)說,有時候人們只是沒有發現問題正在形成。問題的信號可能非常微弱,而且可能不會自己浮現出來。比如說,某家化工廠可能因為一次地面清潔檢查而收到罰單,後來又因為卡車司機沒有系安全帶再收到一張罰單。單獨看這兩件事情都不會引起警惕。直到工廠發生爆炸、導致多名工人死亡,這類“微弱的信號”才引起注意,顯示出這家工廠對安全標準的輕視。“事實發生之後,總是很容易往回追溯,說‘你應該發現才對’。”

時機也是個問題。沉默的目擊者可能辭職或者退休,對問題的認識也隨他們一起離開。替代他們的人一開始可能不夠瞭解這家公司,沒有意識到存在問題。流言“不會一夜產生”,蜜雪兒-凱爾讓指出。“這些風險總是在很長時間內形成的。”

“這樣做是否值得?”

即便問題顯而易見,人們可能也不知道該如何提出來。

來自三藩市的管理顧問與高管培訓師蘇·湯姆森(Sue Thompson)說,幾乎每個組織內都存在某些類型的秘密,披露這些秘密需要“驚人的勇氣”。她在利維·斯特勞斯公司擔任了21年的人力資源發展總監。如果引發問題的人擁有實權,揭露問題就尤為困難。“如果某人是我的同事,我可能願意揭發他。但如果是我的老闆或者我老闆的同級別人員,我可能就會權衡——這樣做是否值得?”

絕大多數人都不願動搖自己在公司的地位。如果沒有穩妥的地方發表意見,他們寧願保持安靜。“在人力資源部門或法律部門運作高效的公司,你可以訴諸這些地方。但是在很多公司,人力資源部門並不受重視,”湯姆森指出。“這是一個挑戰,即便你想要揭露一些事情,去哪裡揭露、向誰揭露、如何揭露都是個挑戰。”

來自洛杉磯的顧問唐·羅斯莫爾(Don Rossmore)曾與萬事達卡、惠普、Taco Bell、蘋果和AIG等許多公司合作過,共同發現問題、提高業績。他說,這個問題歸根結底在於領導層。“如果領導者不願意討論某個問題,這個問題就不會被拿出來討論。”他說。“如果一個問題是言論禁區,就不會得到理性地處理。”羅斯莫爾發現,試圖把一個“言論禁區”的話題提出來的人,往往會犯兩個錯誤。他們或者只顧表達責備或評判,為此徒增壓力和引發衝突;或者用詞含混,人們能借此回避問題。

在賓州州立大學醜聞中,助理教練麥克·麥奎裡(Mike McQueary)在證詞中說,在向時任橄欖球教練的喬伊·佩特諾(Joe Paterno)報告他在2002年目睹的孌童行為時,他從來沒有使用過“雞奸或肛交”這樣明確的字眼。麥奎裡說,他沒有這樣做是“出於對佩特諾的尊敬”。佩特諾則在證詞中說,他“沒有逼迫麥克進一步形容,因為他已經非常生氣了,”並且等很多天以後才告訴他的上司。該大學前運動主管蒂姆·柯利(Tim Curley)在證詞中說,他沒有就此事報警是因為他並不認為這是一種犯罪行為。蒂姆·柯利和該大學負責財務的副總裁傑裡·舒爾茨(Gary Schultz)同樣因為作偽證而入獄服刑。

在賓州州立大學處理性侵案失當一事敗露之後,校董們在11月開除了佩特諾和校長格雷厄姆·斯帕尼爾(Graham Spanier)。前防守組助教桑達斯基被指控對50多名兒童進行性侵犯。

如果某一個群體或者個人非常受人尊重,說出涉及這些人的嚴重問題就尤為困難。賓州州立大學把佩特諾教練“神化了”,沃頓商學院體育產業項目(Wharton Sports Business Initiative)副主任斯科特·羅斯納(Scott Rosner)說道。在這位教練45年的執教生涯中,這支橄欖球校隊成功幫助賓州州立大學從一個地處郊區的落後大學轉變成一所全國知名的大學。羅斯納指出,各大學的運動部門通常占大學收入的4%到5%。而在賓州州立大學,運動部門的作用不僅僅是為學校賺錢。該部門就像處於一個“繭殼”裡,有不同於學校其他部門的標準和管理手段。羅斯納說:“在理論上他們是處於監管之下的。但是實際上他們卻沒有……他們並不用真正回答任何人的質疑。”

對禁區唯恐避之而不及

沃頓商學院麥克技術創新中心(Mack Center for Technological Innovation)研究主任保羅·休梅克(Paul J.H. Schoemaker)說,賓州州立大學醜聞似乎涉及兩個相互衝突的避諱:破壞大學橄欖球專案和譴責虐待兒童。他說:“不用說,保護男孩免遭性侵害的重要性要遠遠超過保護學校。領導者對這個問題越是看不清,他們在道德上就越有缺陷。”

但是,領導者往往忽略他們應當留意的信號,因為他們不願“面對‘令人不悅’的想法,” 休梅克在即將發表在《加利福尼亞管理學評論》上的文章“禁忌情境:應該如何思考不願去想的問題”一文中這樣寫到。本文的共同作者是菲力浦·泰洛克(Philip E. Tetlock),沃頓商學院和賓夕法尼亞大學的管理學與心理學教授。“恐懼會蒙蔽我們,”他們寫到。“企業總是不願承認自己面臨的最大風險,包括對多名領導者實施大義滅親或者提起刑事指控。”

關鍵在於,領導者要非常清醒地知道哪些價值觀是最高的,如何處理相互矛盾的禁忌,休梅克說。“沒有這種道德尺規作為指引,那些在組織內部處於低級別的成員就可能無所適從,即便在外界看來是很顯然的事情。否認的過程可能非常微妙,折磨整個組織或者社會,事實上甚至會令整個國家痛苦不堪——比如前南斯拉夫的大屠殺事件或者二戰期間拘禁日裔美國公民的事件。”

絕大多數專家都認為,領導者必須為整個組織奠定基調,致力於公開討論禁忌話題,對任何關切的反映都應該是透明的。

沃頓管理學教授勞倫斯·赫雷比尼亞克(Lawrence G. Hrebiniak)說,企業應該建立尺規、常規做法、監查和激勵手段,幫助發現問題,建議哪些領域需要改進。他曾為數十家公司擔任顧問,例如通用電氣、AT&T、微軟和杜邦等。赫雷比尼亞克發現,如果最高管理層能夠積極致力於評估績效、公開回饋,並開誠佈公地回應提出的問題,企業通常就能進步:“控制系統對執行戰略和發現問題非常重要。”

當然,需要注意的是領導者必須注重事實。“我曾兩次向最高管理層彙報資料,但他們卻取消了邀請我出席戰略會議的決定,”赫雷比尼亞克回憶說。“其中一部分問題被認為顯示出高層領導不力……他們不希望這種事情在自己的任內發生。”

如果企業文化令管理者“更關心遮遮掩掩而不是解決問題,”那麼任何人都無能為力,赫雷比尼亞克說道。“你需要讓高層管理人員做出強烈的反應。如果他們掩蓋真相,就離死不遠了。”

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"避而不談:“言論禁區”對企業的傷害究竟有多大?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 一月, 2012]. Web. [09 August, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/2972/>

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