Amazon.com每賣出一本199美元的Kindle Fire都會虧錢，但希望能依靠平板電腦使用者比別人花更多錢來收回成本、甚至賺得更多。外界預計，Sprint獨家發售蘋果iPhone可能至少三年無法盈利，但期望這次豪賭能讓使用者更加開心，從而吸引到更多訂購者。
這些舉措背後的原則就是“顧客終身價值”（CLV）。這一行銷公式的基本理念是把錢花在前面，犧牲初始利潤，從而贏得客戶。而客戶的忠誠度和增加營業都會帶來長期的收益。這一模式正越來越受到技術企業的歡迎，包括亞馬遜、Sprint、Netflix和Verizon。而且，沃頓商學院專家認為，隨著軟體公司越來越多地轉向“雲計算”訂制業務模式，“顧客終身價值”將會牽涉到更多的問題。
“顧客終身價值”公式著眼于現金流。而現金流與構建顧客關係息息相關。在這一公式中，企業計算與一名顧客初次接觸的價值，並預測該使用者在未來收益中價值幾何。他（她）的價值可以體現為今後會購買產品，也可以體現為向其他人推薦這家公司、後者再註冊成為新的顧客。企業通常希望在三到七年內收回初始投資。雖然這稱不上“終身”，但對企業來說確實是一段重要的時期，因為很多企業在這段時間內都承受著來自股東的巨大壓力，他們需要讓每個季度的投資超過收入預期。
“顧客終身價值可應用於各種背景下，但在合約安排上最為適合，”沃頓商學院行銷學教授彼得·費德（Peter Fader）說道。絕大多數從Sprint購買iPhone的顧客都同意與運營商簽訂多年服務合約。亞馬遜則提供針對Prime服務的每月定制，為Kindle用戶提供免費郵寄和附加產品。“但是每個行業都有不同的衡量體系，”費德指出，“首先是終身價值的計算方法要適用於企業當下的背景。”
沃頓商學院行銷學教授約書亞·艾利夏伯格（Jehoshua Eliashberg）將“顧客終身價值”形容為消費品企業放出的釣魚線，好比用來銷售高端剃鬚刀：企業在初始投資上雖然遭受損失，但隨著時間的推移，卻會因為顧客購買剃鬚刀的刀片而盈利。艾利夏伯格指出，柯達賠本銷售照相機，卻從銷售膠捲上賺到了錢。“顧客終身價值的概念出現多時，但一些企業已經掌握了顧客追蹤技術，能夠知道個人使用情況並對行為進行量化。”
通過數位網路和網站提供服務的技術企業有能力收集資料，瞭解顧客使用服務的方式和地點。例如，亞馬遜能夠根據一名使用者的購買歷史向他們推薦產品，以及向與之有類似習慣的用戶推薦。在亞馬遜公司最近一次召開的收益電話會議上，首席財務官斯庫塔克（Tom Szkutak）指出，自發佈Kindle電子閱讀器以來，公司觀察到那些擁有設備的顧客還會從公司購買更多內容，例如電子書或網路應用。
不過，沃頓商學院的專家也警告說，“顧客終身價值”並不一定是穩贏的條件。企業可能發現自己很難收集和匯總所需要的資料，從而做出精准的預測。他們推測顧客習慣的資訊很可能是錯誤的。“我們身處這種古怪的分岔路口，企業可能走向不同的方向。‘顧客終身價值’的計算方法和哪些需要報告本身就沒有標準。”費德說道。“我們需要更好的標準，讓‘顧客終身價值’更加統一，賦予其正當地位。”
然而費德卻預計，“顧客終身價值”背後的概念很可能會在技術行業更加受歡迎。他說：“即便企業計算方法不對，獲得顧客卻是一項物有所值的長期投資。”
老概念，新詮釋
“虧本賺吆喝”的基本概念“就像零售概念一樣古老”，沃頓商學院法律研究與企業倫理學教授凱文·韋巴赫（Kevin Werbach）指出。“這對很多基於互聯網的服務來說，也是業務模式的重要部分。這些服務以廉價、甚至免費的方式提供功能，目的是在後期賺錢。穀歌在搜尋引擎用戶上一開始是在賠錢的，Zynga為了玩家玩遊戲也是在賠錢的。但他們後來都（通過）巨大的用戶基礎而淨賺。但這並非意味著那種方式永遠奏效。”
事實上，韋巴赫又說道，“顧客終身價值”的全部概念就是假設一家公司能足夠長時間地留住一名顧客，從而產生利潤。但這一模式所包含的很多假設都不是一家公司所能控制的。比如說，使用者可能會從Sprint購買iPhone，但卻會在一開始簽訂的兩年合約過期後轉向Verizon或AT&T。而他們帶走的是被企業計入“顧客終身價值”的一部分盈利。
費德指出，Verizon在2005、2006和2007年犧牲營業額，為的是建設公司的高速光纖寬頻網路和有線電視服務FiOS。一開始，Verizon為每戶家庭安裝FiOS花費1400美元；截至2006年10月，公司報告稱其成本降至每戶845美元。公司當時願意承受這些前期成本，因為預計用戶不會在公司收回成本之前轉向競爭對手。這一模式似乎對Verizon很奏效；FiOS目前占公司有線消費者收入的60%左右。
費德介紹說，遵循“顧客終身價值”模式可以讓企業免於為了做出重大戰略決策而感到惴惴不安。例如，Netflix近期決定提高註冊價格，因為公司的業務重點從提供郵寄DVD服務轉向基於網路流媒體的模式。此次提價和計畫（最終被廢棄）將DVD與流媒體服務分割成兩個單獨公司的舉措激怒了顧客，導致大量顧客取消訂購。Netflix也因此預計2012年將虧損。專注於流媒體減少了公司的日常開支，因為它不再需要支付郵費以及處理郵寄DVD的業務。2010年，Netflix每獲得一名顧客就要花費18.21美元，意味著如果按每名註冊者每月支付7.99美元來計算，公司需要將近三個月才能盈利。2009年，Netflix獲得一名用戶的支出是25.48美元。今年第三季度，Netflix的支出是15.25美元。
“Netflix搞砸此事是一個標誌，”費德表示。“終身價值意在未來，防止我們反應過度。對這一具體案例來說，Netflix搞砸的是傳播（服務變更）。它拆分業務的方式和定價都是明智的。但它宣佈變更的方式卻很可笑。流失的訂購量很可能會再找回來，因為Netflix實際上根本沒有與之相較的競爭者。”
在費德看來，企業應該在“顧客終身價值”上多下賭注，並事先做好失敗的準備。“一些企業會在目睹初步失敗後放棄。你要能同時接受好的和不好的結果。”
值得與否
Sprint和亞馬遜給“顧客終身價值”的研究提供了非常有意義的案例，沃頓商學院的專家們這樣指出。他們對亞馬遜憑藉Kindle Fire收回初始投入、將顧客掌握在手中頗有信心。但是對Sprint在iPhone上的豪賭卻並沒有那麼樂觀。
這家無線運營商許諾蘋果四年最低155億美元，作為銷售iPhone的交易。這意味著Sprint至少在2015年之前都不會從這項合作中賺到錢。10月26日，Sprint首席執行官丹·赫斯將獲得iPhone比作擁有一名棒球聯賽的明星球員。“我們希望，iPhone用戶所體現的顧客終身價值至少比普通智慧手機用戶高出50%。這主要依靠更加有效地利用我們的網路和更少波動來拉動，”赫斯指出。“此外，更多新的收益（來自）新粉絲，能夠抵消固定成本。因為我們期待iPhone能為Sprint帶來大量新用戶。”
不過艾利夏伯格也提出，Sprint的考慮或許存在漏洞。“Sprint必須考慮到（來自同為iPhone運營商Verizon和AT&T的）競爭壓力如何影響終身價值，”艾利夏伯格說道。“如果AT&T把iPhone的價格降到某個點，Sprint就不得不追隨這一價格。這一舉動可能會延長收回成本的時間。”在艾利夏伯格看來，Sprint將iPhone納入網路的舉措更多是為了留在無線市場的競爭中，而非出於對一名顧客的終身價值的考慮。
然而，費德卻表示Sprint的計畫確實符合“顧客終身價值”的特點。“Sprint的業務是合約式的，它有辦法追蹤每名使用者並收集散戶資料。所有元素都已經具備了。”沃頓商學院行銷學教授埃裡克·布拉德洛（Eric Bradlow）稱，Sprint針對iPhone的計畫是努力利用“顧客終身價值”的經典案例。但他預計，亞馬遜更容易憑藉Kindle Fire取得成功：“亞馬遜擁有更多直接分銷模式，因此能夠更加直接地掌控‘顧客終身價值’”。
韋巴赫也表示贊同。“作為Kindle Fire的製造商，亞馬遜只需要憑藉業務決策就能影響成本、暫時性虧損和最終盈利，”他說。“隨著時間的推移，亞馬遜還能從生產成本下降中獲利，此外還有量的問題。而即便蘋果找到了更加便宜的iPhone材料，對Sprint來說也無濟於事。”
布拉德洛指出，亞馬遜對“顧客終身價值”的利用方式包括訂閱和附加銷售。如果有一名Kindle Fire訂閱者成為亞馬遜公司免費送貨和電影流媒體服務Amazon Prime的使用者，那麼這家電商巨頭每年就能增加79美元的收入。布拉德洛還指出，這名顧客或許還會因為免費送貨服務而購買更多實體產品，以及軟體、視頻和電子書，從而幫助亞馬遜輕鬆擺脫平板電腦的初期損失。
研究公司IHS iSuppli估計，亞馬遜Kindle Fire的生產成本約為201.70美元。其他分析家則指出亞馬遜賣出的每台Kindle Fire都在虧錢，但都不認為這對公司的損益表造成了實質性重創。“Kindle Fire的新購買者對亞馬遜的價值比原始硬體所賺取的利潤更高。”沃頓商學院運營與資訊管理學教授卡爾·烏爾裡奇（Karl Ulrich）說道。“購買行為或許意味著Barnes & Noble公司的Nook銷售流失，以及Kindle書店裡賣出更多的書。”
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