虧損企業成為誘人購並目標的情形並不常見。但是，海爾集團剛剛斥資100億日元（1.32億美元）收購日本的三洋電器公司（Sanyo Electric）——自2005年以來一直虧損的一家公司——則有充分的理由。雖然從產量上看，三洋是全球第九大洗衣機製造商和第八大電冰箱製造商，不過對海爾集團來說，購並三洋重要得多的理由則在於該公司在日本擁有穩固的地位。
雖然海爾作為家電製造巨頭在中國本土市場居於統治地位，但在海外的增長則一直步履維艱。日本對全球家電製造商都充滿誘惑力，一直也是海爾非常難以攻克的市場。“日本市場很難進入，除非你收購一個知名品牌或者商業網絡。”沃頓商學院管理學教授馬婁·吉蘭（Mauro F. Guillen）評論說。但是，“毫無疑問，日本市場非常龐大，而且充滿吸引力。”
海爾並沒有望而卻步，該公司於10月17日完成了最近一樁購並。緊隨松下（Panasonic）、東芝（Toshiba）和日立（Hitachi）等大品牌之後，三洋同樣也擁有令人豔羨的記錄，它的良好記錄可以追溯到1952年井植歲男（Toshio Iue）創建一家電冰箱企業的時期。井植歲男是松下幸之助（Konousuke Matsushita）的內弟，松下公司則是三洋公司的前所有人，他將賭注押在了自己的家電產品能夠贏得家務繁重的日本主婦的忠誠上面。在三年之內，該公司的產品就成了暢銷品。儘管公司陷入了財務困境，但三洋依然擁有業界創新者的顯赫地位，2001年，公司推出了一款不用洗滌劑的洗衣機，並在2006年推出了不用水的Aqua系列洗衣機產品。事實表明，這些技術大受歡迎，特別是在這樣一個日本消費者節儉開支、環境保護意識增強的時代。
海爾現在面臨的挑戰是如何有效利用三洋的品牌。宣傳購並企業的日本“血統”有助於讓海爾遠離糾纏很多中國公司的問題——在全球消費者的眼裡，中國的產品擁有便宜劣等貨的名聲。但是，設在上海的中國市場研究集團（China Market Research Group）執行董事雷小山（Shaun Rein）談到，取得這樣的業績還需假以時日。從玩具業到醫藥業，最近在國內外爆發的各個行業的醜聞顯然對海爾沒有什麼幫助。“豐田公司（Toyota）和索尼公司（Sony）用了數十年的時間，才在西方消費者的心目中建立起了它們富有創新精神、生產優質產品的印象。”
賴因談到。“現在，類似於海爾這樣的中國公司也面臨著同樣的困境。”
打破屏障
對海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏來說，打破屏障並不是什麼新鮮事，他於1984年接過了這家困難重重的國有電冰箱廠的舵柄。當時，公司有這樣一則傳奇故事，張瑞敏讓工人砸毀了96台不合格的電冰箱，以便讓他們深刻理解產品品質的重要性。其後，海爾集團取得了長足的發展，去年，整個集團的銷售額達到了358億元（56億美元），第二大洗衣機製造商無錫小天鵝公司的銷售額則為112億元。
但是，在中國當老大是一回事，在全球市場取得成功則是另一回事。按產量計算，海爾已成為全球最大的電冰箱製造商和第二大洗衣機製造商，但這一業績主要得益于龐大的國內市場，這一市場占公司銷售的絕大部分。要想進入全球多個地區的市場，要想擴展到海外市場，海爾還需要擊碎最大的障礙。
對海爾來說，通過購並來取得全球性的增長並不簡單。試圖通過收購進入美國市場的策略，以2005年競價收購美泰公司（Maytag）的失敗而告終。這樁交易是否像當時的觀察人士所說的那樣，是被中國海洋石油總公司試圖收購優尼科石油公司（Unocal）引發的政治喧嘩破壞的呢？很難說。但其後，海爾對北美又發動了另一輪“突襲”，據報導，海爾最近一次“突襲”是2008年曾就收購設在肯塔基州路易斯維爾市的通用電氣（GE）家電部門與通用電氣談判。（最後，通用電氣公司保留了這個業務。）
海爾收購三洋之舉意在更多地關注亞洲市場。海爾收購了三洋在日本的洗衣機和電冰箱部門，同時收購了三洋在東南亞的六家子公司。在東南亞地區，產品將以海爾和三洋兩個品牌銷售，而在日本，產品則以海爾和三洋的Aqua品牌銷售。此外，海爾還收購了三洋在海爾三洋電器公司（Haier Sanyo Electric Company）40%的股權，該公司是從事設計和研發的合資企業。
但是，這樁交易還發生了一個小曲折。作為大規模重組的一部分，松下公司很想賣出三洋，除了一個關鍵部分以外——它就是設在中國的洗衣機合資企業。三洋在華東安徽省的合肥榮事達三洋電器股份有限公司（Hefei Rongshida Sanyo Electric）中佔有30%的股份，其他股份由中國的合作夥伴榮事達集團及其員工持有。這家製造三洋洗衣機的企業運轉良好——但是，作為市場的領導者，海爾顯然並沒有將收購約定視為交易的破壞者。
成本和品質
海爾能在很多公司鎩羽而歸的地方取得成功嗎？不妨看一看聯想集團的情形。與海爾類似的是，聯想集團也想成為全球市場的參與者。而收購一個知名外國品牌無疑是達到這一目標的捷徑。但是，聯想集團2004年收購美國一家企業的全球個人電腦業務之後，IBM在日本的市場份額卻節節敗退。為了收復失地，聯想集團在今年早些時候收購了日本電氣公司（NEC）51%的電腦業務。
海爾進入日本已近10年。2002年，該公司在日本西部的大阪設立了一個銷售機構，並與三洋公司組建了一家在日本行銷海爾白色家電產品的合資企業。但這一戰略並不成功，這家合資企業2007年終止運營。
“這是一場徹底的失敗，因為三洋公司當時的董事長井植敏（Satoshi Iue）過高估計了海爾降低產品成本和品質控制的能力。”東京大學社會科學院（Tokyo University’s Institute of Social Sciences）中國工業和經濟專家友男丸川（Tomoo Marukawa）談到。
“海爾一直未能打入日本市場，但海爾並不是唯一一家遭此命運的公司。”沃頓商學院管理學教授賽凱特·喬胡瑞（Saikat Chaudhuri,）談到。“美國企業在挺進這個市場時也同樣步履維艱。”一個經典例證是，設在倫敦的市場研究機構歐睿國際（Euromonitor International）的資料顯示，2010年，通用電氣公司在日本的電冰箱市場只占0.5%的份額。
歐睿國際稱，截止到2010年，海爾在日本大家電市場只占0.2%的份額，總銷售額為100億日元。即便是贏得這樣的市場份額也頗為艱難，而且還是在海爾開始銷售日本家電製造商不生產的迷你冰箱和迷你洗衣機之後才贏得的份額。
歐睿國際消費電子分析師克莉絲蒂娜·鮑斯（Cristina Baus）談到，海爾目前在日本洗衣機市場的份額接近于零，得益於三洋公司，將來的市場份額可望達到15%。松下公司以34.9%的市場份額在這一市場居於領先地位，東芝、日立和夏普公司（Sharp）的市場份額分別為24%、17.9%和12.5%。至於說海爾的優勢產品電冰箱，2010年在日本佔有的市場份額為0.8%，將來則會增長到8.1%。但這一市場份額仍然遠遠落後於數個競爭對手——去年，松下在這一市場贏得了28.5%的份額，三菱電機（Mitsubishi Electric）、東芝、日立和夏普則分別以17.1%、13.7%、12.5%和11.1%的市場份額緊隨其後。
即將出版的《廉價中國貨的終結》（The End of Cheap China）一書的作者賴恩談到，海爾在日本市場取得進展的途徑，是將其壓縮成本的能力與三洋的技術“聯姻”。
“如果海爾能設法在日本市場引入低成本節能型家電產品，也就是利用三洋的技術優勢提供這類產品，那麼它在日本就比當地家電製造商更具競爭優勢。”鮑斯談到。
該公司需要接受3，100名三洋員工，其中310名員工在日本。對某些員工來說，適應新雇主可能是個很大的衝擊。“公司面臨的最大挑戰是，要將三洋整合到海爾中來，並留住三洋的重要員工。”上海中歐國際工商學院管理學教授忻榕談到。“我認為，海爾不會像三洋那樣運作企業。海爾會努力改革三洋，並降低成本。” 忻榕還告誡說：“當你開始整合的時候，你是無法避免衝突的。”
賴恩對此表示同意，總體而言，儘管海爾在聘任當地高管運作其海外業務方面擁有良好的記錄，“可如果你購並三洋這樣的大公司，公司員工又深為自己的企業文化感到自豪，那麼你就會面臨一個重大的難題。”他談到。“實際上，聯想集團購並IBM就是一場災難，因為雙方發生了大量的衝突。”
此外，海爾還必須付出進一步努力，以便讓自己的產品適應日本市場。賴恩談到，舉例來說，“通常，中國人喝飲料是不會加冰塊的，所以，中國的電冰箱無需設置大冰塊盒。”這一點就與日本不同。“你在日本擁有的是先進的技術，以及僅限於在日本市場使用的工具。”賴恩補充談到，他曾為韓國客戶在中國市場將其產品當地語系化提供建議。
30多年來，韓國公司一直在努力，試圖在日本消費電子產品市場獲得穩固的地位，但鮮有成功者。20世紀80年代，設在漢城的三星公司（Samsung）——全球增長最快的IT產品和消費電子產品公司之一——進入了日本的白色家電市場，2000年，為了轉向視聽設備業務，該公司放棄了在日本的這部分業務。
韓國和中國的家電製造商都犯了這樣的錯誤：依靠模仿其日本競爭對手的產品設計，而不是創新，東京大學的友男丸川談到。挑剔的日本消費者可能會把他們對這些外國品牌品質的懷疑放到一邊，但大都只是在這些產品的價格富有競爭力的時候。“如果價格比日本產品低30%，那麼，他們的產品可能就能賣得很好。但是，他們並沒有將成本降低如此之多的能力。”他談到。
在外國製造商贏得日本消費者的罕見例證中，這些產品通常都有獨到的技術。廣受歡迎的iPhone就是最經典的例證。真空吸塵器製造商英國戴森公司（Dyson）和義大利德龍公司（Delonghi）——該公司的電暖器在日本非常暢銷——的表現同樣可圈可點，因為他們的設計理念不同於市場已經存在的產品。“外國品牌面臨著市場行銷的困難，但是，如果他們的產品擁有特殊的創造力，而且不同於日本市場的任何產品，那麼，他們就能輕鬆征服這個市場。”友男丸川談到。
時間對它有利？
海爾現在的計畫是採用雙品牌戰略。該公司在中國製造的洗衣機在日本的售價大約為3萬日元，而Aqua洗衣機的售價則超過5萬日元。“要想在日本成功，海爾一定要利用三洋的品牌價值。”鮑斯談到。“三洋被人們視為一個技術精到的品牌，專注於生產高能效的家電產品，這一點應該也是海爾的主要關注點。”
按合同規定，聯想集團完成收購5年以後，就不得在自己生產的個人電腦上使用IBM這個品牌，與聯想不同的是，海爾還有些喘息的空間，沃頓商學院的喬胡瑞談到。“海爾無需承受這樣的壓力。他們可以選擇何時淘汰三洋的品牌。”他評論說。他還補充談到，與此同時，海爾可以部署一個“後臺”策略，那就是採用三洋的最佳實踐和最佳工藝提升海爾自己產品的層次。
然而，海爾最終必須決定是否放棄三洋和Aqua品牌。“海爾必須努力構建自己的品牌，以便使其強大到足以自立的程度。”鮑斯談到。
對占三洋全球銷售量26%的東南亞市場來說，成功的戰略顯然更清晰。雖然海爾的產品在這一地區的銷量還相當有限，但三洋在中端和高端消費者眼裡則是一個享有盛譽的品牌。中國和印度除外，這一地區大家電的銷量占全球銷量的11%，市場規模幾乎與拉美市場相當。“對海爾這種規模的公司而言，錯過這個市場顯然是個錯誤。”鮑斯談到。據鮑斯說，以其新購並，海爾可以在印尼獲得5%的洗衣機市場份額和10%的電冰箱市場份額，在泰國獲得14%的電冰箱市場份額，在菲律賓獲得13%的電冰箱市場份額，在越南獲得42%的洗衣機市場份額和68%的電冰箱市場份額。
毫無疑問，中國的其他公司將會密切關注海爾如何處理這樁購並。現在，他們已經擁有了搶購全球性品牌的資金實力，尤其是那些遭受經濟衰退重創而且價格低廉的品牌。“在接下來的幾年中，很多中國公司都會以低估值購並外國品牌，以開闢品牌建設的捷徑。”賴恩談到。搶購狂歡剛剛開始。
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