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當工作讓你感到厭煩:今天的職場讓員工鮮有選擇機會

思考當前時代的以下信號:

——8月份,“蓋洛普生活幸福感指數”中的“工作滿意度”類目為47.1,這是該指標自2008年1月推出以來的最低點。這個數位表示,在上月調查的對象中,有半數以下的受訪者對四個問題回答了“是”。這四個問題分別是:你對你的工作滿意嗎?你的才能和你的工作相一致嗎?你的主管是否像合夥人一樣對待你?他或她是否創造了一個信任開放的工作環境?“當我們的指數在47至48.5之間時,我們又回到了2010年下半年的谷底水準,”指數研究主任丹·惠特斯(Dan Witters)說道。“如果數字比現在還要低,那我會感到很驚訝,但是我以前就犯過這樣的錯誤。”

賓夕法尼亞大學醫院職業病科臨床實踐主任裘蒂斯·麥肯茲(Judith McKenzie)負責治療各種工傷,包括骨折、背部扭傷及反復性動作損傷。在過去幾個月裡,她發現兩種趨勢:第一,有些受傷的員工過了很長時間才來醫治。第二,受傷的員工往往堅持很快返崗工作,而不是遵循醫囑,因為他們想要保住飯碗。“他們擔心,如果丟掉了工作,就找不到另一份工作了,”麥肯茲說道,“他們不想在老闆裁員的時候,因為受傷而引起關注。他們不想被[任何人]關注。”

——大幅裁員再一次成為頭版新聞,默克集團裁員12,000人,美國銀行裁員30,000人,美國郵政裁員120,000人,以及高盛裁員1,000人。此外還有更加頻繁和不被察覺的小規模裁員:今年春天在費城地區的單月裁員情況:Sara Lee公司宣佈裁員62名當地員工;J.C. Penney宣佈裁員109人;特種化學品公司Cognis裁員30人,非營利組織殘障人士遊說團體Liberty Resources宣佈裁員112人。

——據《華爾街日報》今年夏天發表的文章,總部位於三藩市的移動支付公司Square的創始人不但要求員工放棄假期,還要求一位工程師放棄單身宴會,以便完成新產品上線期限。Business Insider對此發表了評論文章,提出Square公司的這種扭曲的工作與生活之間的平衡是否能贏得競爭,還是導致員工筋疲力盡。

數以百萬計的人在尋找工作,對於那些仍有工作及正在盡力保住工作的人而言,當今職場環境的健康度正在成為日益下降。重要原因之一在於,經濟低迷減少了員工在改善工作條件、晉升或跳槽時的談判籌碼。

“以前的情況是,裁員不會對仍在工作的人員產生很大影響,”沃頓商學院人力資源中心主任彼得·卡普里(Peter Cappelli)說道,“但是現在每個人都是每況愈下。公司不會只是裁掉少數人,而讓你獨善其身。他們會增加你的職責和工作時間、減少你的工資福利。很顯然,人們因此而感到壓力和不滿。”

對職場員工健康度進行的研究從不同角度來考察上述問題。其中最知名的例子是在1967年開始的英國淮赫研究(White Hall),這項研究持續了10多年之久,專門對18,000名英國男性公務員的心臟病和死亡率進行調查。研究人員發現,處在工作底層的人員,比如信差、門房等,他們的死亡率是高層管理人員的三倍。換言之,“身處底層會讓你得病,”卡普里說道。

最近,特拉維夫大學教授艾瑞·希洛姆(Arie Shirom)於今年發表了一篇論文,題為《基於工作的死亡預測器:對健康員工的20年跟進調查》,其研究主題是職場環境對員工健康的影響。論文的主要結論是,對於報告中獲得更多同事支持的人員,死亡率風險要低得多。研究還發現,高層級的工作控制度,定義為“在決定如何達到工作要求時,所感知到的被允許的自由度”也會降低人員的死亡率。(但是此種情況會增加女性的死亡率,研究的作者解釋說,此種結果或是因為男女所從事的不同類型工作所致。)

較高的死亡率當然是職場壓力和工作不滿意度的極端化證據,但身體和精神不適也在不斷增加,如高血壓、心臟病乃至抑鬱症、潰瘍和阿爾茨海默氏病等不一而足。員工面臨加班工作、苛刻的老闆、不給力的同事以及毫無成就感的工作,給他們提供的建議通常是轉崗、跳槽、創業或做出其他決定。如今,由於經濟環境的原因,這些選擇基本都不太現實。

沃頓商學院管理學教授伊凡·巴蘭吉(Iwan Baranky)指出,當經濟環境變壞,企業感到壓力日增而無法取得良好業績時,通常意味著兩件事:首先,員工不得不完成特定工作,即便他們不喜歡這些工作。其次,員工可能會被要求進行創新,而且確保這種創新能夠立竿見影,儘管在條件受限的環境下,無法進行更多研究或進行試點和試錯。“這給員工帶來了很大壓力。好比是聘請了一位藝術家,然後讓他創作一幅傑作那樣。這顯然是不太可能的。”

當員工發現他們在本職工作中幾乎沒有什麼自主權,而且不太有希望找到新的工作時,結果就是,“公司比員工擁有更多的談判力,”巴蘭吉說道,“在經濟學家的口中,公司將完全可以在人才市場招聘員工來[填補崗位空缺]。跟他們的員工相比,公司擁有很多的議價能力。”例如,尋找新工作的員工需要付出相應的很大代價。管理者“可以利用這點。他們知道不必迎合這些員工的要求和不滿,因為他們想要找到可替代工作的話,需要付出很大代價。員工的議價地位處於弱勢。”

如果受到壓力的員工無法用腳投票,就會出現這樣的問題:他們應當做些什麼,才能讓他們所在的職場環境變得更加健康些?

小成就的重要性

沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特(Adam Grant)針對工作規劃的重要性進行了大量研究,此等工作規劃可以讓個人擁有管理感、自主感及培養專項技能的能力。他還證明,一個人如果得知他或她的工作是有意義的,而且會給別人帶來影響,就會提高這個人的幸福感和生產力。比如:如果保鏢閱讀了其他保鏢保護生命的故事,他們會比被迫閱讀關於保鏢的故事,並且以此作為推動個人目標的那些保鏢更加努力工作。

最近,格蘭特與管理學教授吉騰德拉·西恩(Jitendra Singh)為沃頓知識線上合寫了一篇評論,在文中抨擊了美國企業界對於金錢激勵的過度依賴,導致許多公司醜聞和道德失誤,嚴重削弱了美國經濟。格蘭特引述了丹尼爾·平克的書著《驅動力:有關激勵的驚人真相》,對內在刺激的動力進行了總結,即內在動機而非外在動機(例如金錢激勵)通常是由三項要素支撐的:自主性、支配權及目的性。格蘭特還引述了第四個要素的重要性:與其他人的人際交往。

格蘭特指出,自主性“包含選擇的自由性,做什麼、什麼時候做、在哪裡做以及怎樣做。”他指出,無數研究“表明,讓員工對目標、任務、工作進度和工作方法進行選擇,可以提高他們的積極性和績效。”支配權“包含培養專項知識、技能和專門技術的機會,”他說道,這能讓員工“很自然地尋求學習機會並做出貢獻。”目標性包含“為有意義的工作或理由做貢獻的經驗。”

必須找到方法,讓員工可以更加積極地改進工作,巴蘭吉對此表示同意。他指出,對幸福感的多數研究,觀察的是能夠解釋員工主觀幸福感的變化的那些因素,例如收入。但是有一項因素“也起到了很大作用,那就是員工是否在職場中具備自主性,換句話說,對於怎樣完成他們的工作,以及他們集中精力於什麼工作上的決斷權。”

要想在疲弱的經濟環境下實現上述目標,需要員工有更多的主動性。格蘭特提到了由賈斯汀·伯格(Justin Berg)等人對工作的主動性這一主題所做的研究,其中,沃頓商學院的博士生伯格將其定義為“員工對工作所做的積極改變,以便更加適合他們自己的動機、優勢和激情,使他們的工作積極性更加高漲,更具成就感。”

說易行難,但是伯格提供了一種直觀的框架,要求員工把他們的工作任務想像成為一套構建模組,然後重新分配這些模組,強調工作中提高生產力的方面,減少壓力和不滿的來源。這個程式讓人們開拓了眼界,讓他們看到了微小改變的機會,這些機會“可以持續下去,特別是那些小成就,”他說道。小改變的例子包括,在枯燥乏味的任務上節省時間,從而騰出更多時間和精力來完成更加稱心的工作。另一個例子是,每天或每週抽出時間來嘗試一些新的工作。

員工還可以從重新構建他們對其工作的看法中獲益。伯格引述了由哈佛大學心理學家艾利亞·克魯姆(Alia Crum)及艾倫·蘭格爾(Ellen Langer)進行的一項研究,他們將酒店客房清潔工分成兩組:一組被要求將他們的工作視作鍛煉身體,另一組則要求他們進行日常的清潔工作。一個月後,將工作視作鍛煉身體的那一組清潔工,他們的客觀健康水準實際優於另一組成員,包括體重、血壓、脂肪和體質指數都有所下降。但是,兩組清潔工的工作內容是完全一樣的,唯一的區別是他們賦予工作的意義。

伯格的一項研究是與格蘭特及密歇根大學的維克托利亞·詹森(Victoria Johnson)教授共同完成的,論文題為《職業在召喚:在追尋職業召喚之時打造工作和休閒》(When Callings Are Calling: Crafting Work and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings)。論文的研究主題是人們怎樣將“未回應的召喚”中的興趣,或長期引起他們興趣的工作,納入他們當前的工作當中。人們可以變得“非常有創意、非常聰明,當他們把未答覆的召喚納入到他們目前的工作之中,”伯格說道,“例如,一位總是想成為教師的律師可能特別喜歡培訓新人或輔導實習生。”

在進行研究的訪談過程中,伯格發現關於員工通過塑造工作來追求“未回應的召喚”的其他例子。有一位工廠機械師,他總是想成為流程工程師,於是他向最高管理層提出過程改進的想法,即便他的本職工作是設備維護。一位想成為獨腳戲演員的品牌經理,她在廣告活動中充分施展她的幽默才華。還有一位大學講師,他將教學工作改變成為類似於音樂表演,使他能夠追求成為搖滾明星的夢想。“通過工作塑造,這些員工不必改變工作就能實現夙願,”伯格說道,“他們找到了一種方法,可以在無需離開當前崗位的情況下,從事不同的工作。”

當然,無論職場現狀在何時受到挑戰,公司政治始終是一個問題。伯格建議想要進行工作塑造的人,注意不要侵入別人的領域。“你要做的正好相反。你需要考慮如何以對你和其他人有利的方式進行工作塑造,不僅是管理者,還有同事。”事實上,員工應當跟別人說明“他們想要做的這類改變,以及背後的理由,”伯格說道。即便所有建議均未獲得批准,“還是一樣,一些小改變可以產生大影響。”對於一些已經相當複雜的高端工作,他補充道,“相應的策略應當是,不但需要減少不稱心的工作,還要增加專案及培養新的技能來幫助這些項目取得成功。這樣就為更大、更有意義的改變留出了餘地。”

暢所欲言,或保持緘默

南茜·韓拉翰(Nancy Hanrahan)是賓夕法尼亞大學護理學院的教授,專門研究健康的工作環境,他認為“工作壓力問題前所未有地嚴重。”護士們都筋疲力盡,因為“醫院未能提供足夠的支持,來讓護士們練習他們在學校所學的知識。”這種情況給病人護理帶來的後果是不言而喻的。

韓拉翰正在研究五個領域的問題,這些是醫院經理需要重點關注的領域,以便幫助護士更好地應對壓力及提高對患者的護理結果。有兩個方面是適用於所有職場環境的。第一個:讓員工參與政策討論,以便讓他們瞭解他們被要求做的工作。這樣還能讓員工感到自己是決策小組中的重要成員。“很多醫院都把這種方法拋在一旁,” 韓拉翰說道。第二個:確保管理者“都接受過培訓和教育。”技能生疏和不學無術的經理會給本已人手不足的工作環境增加壓力。“工作環境複雜且緊張,工作量又是如此之大,”韓拉翰說道,“你需要有人能夠做出合理的決定。”

然而,即使當員工可以幫助勾勒其工作的意義和本質,低迷的就業市場也會限制他們的選擇。例如,一直和太多效率低下或不勝任的同事共事的員工,他們會感到喘不過氣來。“事實上,你有時候對此也無能為力,”卡普里說道,“你可以試著去跟你的主管說,‘這傢伙沒在好好幹活。’但是你的主管很可能因為某種原因而不想[採取任何措施]。結果就形成東方式宗教觀點中的‘順其自然’,因為這不是你的問題。”

當員工感到工作壓力過大時,“很簡單,你可以大聲的說出來,但問題是,我們現在處於下滑的經濟當中,”卡普里補充道,“你周圍的人都在被裁員。你需要找到一種積極傾訴[抱怨]的方法。比如說,‘我覺得這麼做可以幫助我們把工作做得更好。’”

人們實際是否做出此種建議,可能與員工是否願意,或者在什麼情況下願意暢所欲言相關。沃頓商學院的博士生大衛·勒貝爾(David Lebel)研究的是“人與人之間有風險的積極的工作行為,儘管對組織是有利的,但是這些行為可能會給個人帶來負面結果和風險。”例如,員工提出建議來改進工作環境,但是發現他們的老闆或同事都討厭或反對這些建議。

勒貝爾的研究重點是,對於表達他們關心的問題的員工,以及他們向誰表達方面,情緒和組織狀況是怎樣產生作用的。勒貝爾表示,現有的研究表明,帶有害怕和不信任特徵的工作環境,將會使員工保持緘默。但是,他親自進行的研究對這種假設提出了挑戰,他發現在帶有害怕特徵的工作環境下,反而會讓員工更加願意暢所欲言。

到目前為止,勒貝爾的主要研究結論是,當員工對其工作心存憂慮的時候,他們實際上會表達他們的擔心的,但前提是他們的老闆支持這種行為。“這是我們預料之中的,”勒貝爾指出,“員工想要消除恐懼感,並且得到了相應的支援,在這種情況下,人們就會放心大膽地發表意見。”

我們很難誇大此種對話的益處,勒貝爾補充道。暢所欲言這種行為,即便他們的觀點從未得到實施,“也會給人以控制感和主人翁感。同時,你也在表達一些負面情緒,即便不是代表你的個人意見,而是代表你的團隊成員的意見。”

伯格認為,在經濟艱難時期,開拓和利用新的思路是至關重要的。“糟糕的經濟讓一切變得更加艱難。我們的工作機會並不充裕,而且換工作很困難。這就使得工作塑造變得更加重要,同時也更加具有風險……關鍵是,做好你當前的本職工作,即使是微不足道的小事,也要充分利用你手頭的工作。這是工作塑造的基本要素所在。”

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"當工作讓你感到厭煩:今天的職場讓員工鮮有選擇機會." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [12 十月, 2011]. Web. [09 August, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/2880/>

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