思考當前時代的以下信號：
——8月份，“蓋洛普生活幸福感指數”中的“工作滿意度”類目為47.1，這是該指標自2008年1月推出以來的最低點。這個數位表示，在上月調查的對象中，有半數以下的受訪者對四個問題回答了“是”。這四個問題分別是：你對你的工作滿意嗎？你的才能和你的工作相一致嗎？你的主管是否像合夥人一樣對待你？他或她是否創造了一個信任開放的工作環境？“當我們的指數在47至48.5之間時，我們又回到了2010年下半年的谷底水準，”指數研究主任丹·惠特斯(Dan Witters)說道。“如果數字比現在還要低，那我會感到很驚訝，但是我以前就犯過這樣的錯誤。”
賓夕法尼亞大學醫院職業病科臨床實踐主任裘蒂斯·麥肯茲(Judith McKenzie)負責治療各種工傷，包括骨折、背部扭傷及反復性動作損傷。在過去幾個月裡，她發現兩種趨勢：第一，有些受傷的員工過了很長時間才來醫治。第二，受傷的員工往往堅持很快返崗工作，而不是遵循醫囑，因為他們想要保住飯碗。“他們擔心，如果丟掉了工作，就找不到另一份工作了，”麥肯茲說道，“他們不想在老闆裁員的時候，因為受傷而引起關注。他們不想被[任何人]關注。”
——大幅裁員再一次成為頭版新聞，默克集團裁員12,000人，美國銀行裁員30,000人，美國郵政裁員120,000人，以及高盛裁員1,000人。此外還有更加頻繁和不被察覺的小規模裁員：今年春天在費城地區的單月裁員情況：Sara Lee公司宣佈裁員62名當地員工；J.C. Penney宣佈裁員109人；特種化學品公司Cognis裁員30人，非營利組織殘障人士遊說團體Liberty Resources宣佈裁員112人。
——據《華爾街日報》今年夏天發表的文章，總部位於三藩市的移動支付公司Square的創始人不但要求員工放棄假期，還要求一位工程師放棄單身宴會，以便完成新產品上線期限。Business Insider對此發表了評論文章，提出Square公司的這種“扭曲的工作與生活之間的平衡”是否能贏得競爭，還是導致員工筋疲力盡。
數以百萬計的人在尋找工作，對於那些仍有工作及正在盡力保住工作的人而言，當今職場環境的健康度正在成為日益下降。重要原因之一在於，經濟低迷減少了員工在改善工作條件、晉升或跳槽時的談判籌碼。
“以前的情況是，裁員不會對仍在工作的人員產生很大影響，”沃頓商學院人力資源中心主任彼得·卡普里(Peter Cappelli)說道，“但是現在每個人都是每況愈下。公司不會只是裁掉少數人，而讓你獨善其身。他們會增加你的職責和工作時間、減少你的工資福利。很顯然，人們因此而感到壓力和不滿。”
對職場員工健康度進行的研究從不同角度來考察上述問題。其中最知名的例子是在1967年開始的英國淮赫研究（White Hall），這項研究持續了10多年之久，專門對18,000名英國男性公務員的心臟病和死亡率進行調查。研究人員發現，處在工作底層的人員，比如信差、門房等，他們的死亡率是高層管理人員的三倍。換言之，“身處底層會讓你得病，”卡普里說道。
最近，特拉維夫大學教授艾瑞·希洛姆(Arie Shirom)於今年發表了一篇論文，題為《基於工作的死亡預測器：對健康員工的20年跟進調查》，其研究主題是職場環境對員工健康的影響。論文的主要結論是，對於報告中獲得更多同事支持的人員，死亡率風險要低得多。研究還發現，高層級的工作控制度，定義為“在決定如何達到工作要求時，所感知到的被允許的自由度”也會降低人員的死亡率。（但是此種情況會增加女性的死亡率，研究的作者解釋說，此種結果或是因為男女所從事的不同類型工作所致。)
較高的死亡率當然是職場壓力和工作不滿意度的極端化證據，但身體和精神不適也在不斷增加，如高血壓、心臟病乃至抑鬱症、潰瘍和阿爾茨海默氏病等不一而足。員工面臨加班工作、苛刻的老闆、不給力的同事以及毫無成就感的工作，給他們提供的建議通常是轉崗、跳槽、創業或做出其他決定。如今，由於經濟環境的原因，這些選擇基本都不太現實。
沃頓商學院管理學教授伊凡·巴蘭吉(Iwan Baranky)指出，當經濟環境變壞，企業感到壓力日增而無法取得良好業績時，通常意味著兩件事：首先，員工不得不完成特定工作，即便他們不喜歡這些工作。其次，員工可能會被要求進行創新，而且確保這種創新能夠立竿見影，儘管在條件受限的環境下，無法進行更多研究或進行試點和試錯。“這給員工帶來了很大壓力。好比是聘請了一位藝術家，然後讓他創作一幅傑作那樣。這顯然是不太可能的。”
當員工發現他們在本職工作中幾乎沒有什麼自主權，而且不太有希望找到新的工作時，結果就是，“公司比員工擁有更多的談判力，”巴蘭吉說道，“在經濟學家的口中，公司將完全可以在人才市場招聘員工來[填補崗位空缺]。跟他們的員工相比，公司擁有很多的議價能力。”例如，尋找新工作的員工需要付出相應的很大代價。管理者“可以利用這點。他們知道不必迎合這些員工的要求和不滿，因為他們想要找到可替代工作的話，需要付出很大代價。員工的議價地位處於弱勢。”
如果受到壓力的員工無法用腳投票，就會出現這樣的問題：他們應當做些什麼，才能讓他們所在的職場環境變得更加健康些？
小成就的重要性
沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特(Adam Grant)針對工作規劃的重要性進行了大量研究，此等工作規劃可以讓個人擁有管理感、自主感及培養專項技能的能力。他還證明，一個人如果得知他或她的工作是有意義的，而且會給別人帶來影響，就會提高這個人的幸福感和生產力。比如：如果保鏢閱讀了其他保鏢保護生命的故事，他們會比被迫閱讀關於保鏢的故事，並且以此作為推動個人目標的那些保鏢更加努力工作。
最近，格蘭特與管理學教授吉騰德拉·西恩(Jitendra Singh)為沃頓知識線上合寫了一篇評論，在文中抨擊了美國企業界對於金錢激勵的過度依賴，導致許多公司醜聞和道德失誤，嚴重削弱了美國經濟。格蘭特引述了丹尼爾·平克的書著《驅動力：有關激勵的驚人真相》，對內在刺激的動力進行了總結，即內在動機而非外在動機(例如金錢激勵)通常是由三項要素支撐的：自主性、支配權及目的性。格蘭特還引述了第四個要素的重要性：與其他人的人際交往。
格蘭特指出，自主性“包含選擇的自由性，做什麼、什麼時候做、在哪裡做以及怎樣做。”他指出，無數研究“表明，讓員工對目標、任務、工作進度和工作方法進行選擇，可以提高他們的積極性和績效。”支配權“包含培養專項知識、技能和專門技術的機會，”他說道，這能讓員工“很自然地尋求學習機會並做出貢獻。”目標性包含“為有意義的工作或理由做貢獻的經驗。”
必須找到方法，讓員工可以更加積極地改進工作，巴蘭吉對此表示同意。他指出，對幸福感的多數研究，觀察的是能夠解釋員工主觀幸福感的變化的那些因素，例如收入。但是有一項因素“也起到了很大作用，那就是員工是否在職場中具備自主性，換句話說，對於怎樣完成他們的工作，以及他們集中精力於什麼工作上的決斷權。”
要想在疲弱的經濟環境下實現上述目標，需要員工有更多的主動性。格蘭特提到了由賈斯汀·伯格(Justin Berg)等人對工作的主動性這一主題所做的研究，其中，沃頓商學院的博士生伯格將其定義為“員工對工作所做的積極改變，以便更加適合他們自己的動機、優勢和激情，使他們的工作積極性更加高漲，更具成就感。”
說易行難，但是伯格提供了一種直觀的框架，要求員工把他們的工作任務想像成為一套構建模組，然後重新分配這些模組，強調工作中提高生產力的方面，減少壓力和不滿的來源。這個程式讓人們開拓了眼界，讓他們看到了微小改變的機會，這些機會“可以持續下去，特別是那些小成就，”他說道。小改變的例子包括，在枯燥乏味的任務上節省時間，從而騰出更多時間和精力來完成更加稱心的工作。另一個例子是，每天或每週抽出時間來嘗試一些新的工作。
員工還可以從重新構建他們對其工作的看法中獲益。伯格引述了由哈佛大學心理學家艾利亞·克魯姆(Alia Crum)及艾倫·蘭格爾(Ellen Langer)進行的一項研究，他們將酒店客房清潔工分成兩組：一組被要求將他們的工作視作鍛煉身體，另一組則要求他們進行日常的清潔工作。一個月後，將工作視作鍛煉身體的那一組清潔工，他們的客觀健康水準實際優於另一組成員，包括體重、血壓、脂肪和體質指數都有所下降。但是，兩組清潔工的工作內容是完全一樣的，唯一的區別是他們賦予工作的意義。
伯格的一項研究是與格蘭特及密歇根大學的維克托利亞·詹森(Victoria Johnson)教授共同完成的，論文題為《職業在召喚：在追尋職業召喚之時打造工作和休閒》(When Callings Are Calling: Crafting Work and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings)。論文的研究主題是人們怎樣將“未回應的召喚”中的興趣，或長期引起他們興趣的工作，納入他們當前的工作當中。人們可以變得“非常有創意、非常聰明，當他們把未答覆的召喚納入到他們目前的工作之中，”伯格說道，“例如，一位總是想成為教師的律師可能特別喜歡培訓新人或輔導實習生。”
在進行研究的訪談過程中，伯格發現關於員工通過塑造工作來追求“未回應的召喚”的其他例子。有一位工廠機械師，他總是想成為流程工程師，於是他向最高管理層提出過程改進的想法，即便他的本職工作是設備維護。一位想成為獨腳戲演員的品牌經理，她在廣告活動中充分施展她的幽默才華。還有一位大學講師，他將教學工作改變成為類似於音樂表演，使他能夠追求成為搖滾明星的夢想。“通過工作塑造，這些員工不必改變工作就能實現夙願，”伯格說道，“他們找到了一種方法，可以在無需離開當前崗位的情況下，從事不同的工作。”
當然，無論職場現狀在何時受到挑戰，公司政治始終是一個問題。伯格建議想要進行工作塑造的人，注意不要侵入別人的領域。“你要做的正好相反。你需要考慮如何以對你和其他人有利的方式進行工作塑造，不僅是管理者，還有同事。”事實上，員工應當跟別人說明“他們想要做的這類改變，以及背後的理由，”伯格說道。即便所有建議均未獲得批准，“還是一樣，一些小改變可以產生大影響。”對於一些已經相當複雜的高端工作，他補充道，“相應的策略應當是，不但需要減少不稱心的工作，還要增加專案及培養新的技能來幫助這些項目取得成功。這樣就為更大、更有意義的改變留出了餘地。”
暢所欲言，或保持緘默
南茜·韓拉翰(Nancy Hanrahan)是賓夕法尼亞大學護理學院的教授，專門研究健康的工作環境，他認為“工作壓力問題前所未有地嚴重。”護士們都筋疲力盡，因為“醫院未能提供足夠的支持，來讓護士們練習他們在學校所學的知識。”這種情況給病人護理帶來的後果是不言而喻的。
韓拉翰正在研究五個領域的問題，這些是醫院經理需要重點關注的領域，以便幫助護士更好地應對壓力及提高對患者的護理結果。有兩個方面是適用於所有職場環境的。第一個：讓員工參與政策討論，以便讓他們瞭解他們被要求做的工作。這樣還能讓員工感到自己是決策小組中的重要成員。“很多醫院都把這種方法拋在一旁，” 韓拉翰說道。第二個：確保管理者“都接受過培訓和教育。”技能生疏和不學無術的經理會給本已人手不足的工作環境增加壓力。“工作環境複雜且緊張，工作量又是如此之大，”韓拉翰說道，“你需要有人能夠做出合理的決定。”
然而，即使當員工可以幫助勾勒其工作的意義和本質，低迷的就業市場也會限制他們的選擇。例如，一直和太多效率低下或不勝任的同事共事的員工，他們會感到喘不過氣來。“事實上，你有時候對此也無能為力，”卡普里說道，“你可以試著去跟你的主管說，‘這傢伙沒在好好幹活。’但是你的主管很可能因為某種原因而不想[採取任何措施]。結果就形成東方式宗教觀點中的‘順其自然’，因為這不是你的問題。”
當員工感到工作壓力過大時，“很簡單，你可以大聲的說出來，但問題是，我們現在處於下滑的經濟當中，”卡普里補充道，“你周圍的人都在被裁員。你需要找到一種積極傾訴[抱怨]的方法。比如說，‘我覺得這麼做可以幫助我們把工作做得更好。’”
人們實際是否做出此種建議，可能與員工是否願意，或者在什麼情況下願意暢所欲言相關。沃頓商學院的博士生大衛·勒貝爾(David Lebel)研究的是“人與人之間有風險的積極的工作行為，儘管對組織是有利的，但是這些行為可能會給個人帶來負面結果和風險。”例如，員工提出建議來改進工作環境，但是發現他們的老闆或同事都討厭或反對這些建議。
勒貝爾的研究重點是，對於表達他們關心的問題的員工，以及他們向誰表達方面，情緒和組織狀況是怎樣產生作用的。勒貝爾表示，現有的研究表明，帶有害怕和不信任特徵的工作環境，將會使員工保持緘默。但是，他親自進行的研究對這種假設提出了挑戰，他發現在帶有害怕特徵的工作環境下，反而會讓員工更加願意暢所欲言。
到目前為止，勒貝爾的主要研究結論是，當員工對其工作心存憂慮的時候，他們實際上會表達他們的擔心的，但前提是他們的老闆支持這種行為。“這是我們預料之中的，”勒貝爾指出，“員工想要消除恐懼感，並且得到了相應的支援，在這種情況下，人們就會放心大膽地發表意見。”
我們很難誇大此種對話的益處，勒貝爾補充道。暢所欲言這種行為，即便他們的觀點從未得到實施，“也會給人以控制感和主人翁感。同時，你也在表達一些負面情緒，即便不是代表你的個人意見，而是代表你的團隊成員的意見。”
伯格認為，在經濟艱難時期，開拓和利用新的思路是至關重要的。“糟糕的經濟讓一切變得更加艱難。我們的工作機會並不充裕，而且換工作很困難。這就使得工作塑造變得更加重要，同時也更加具有風險……關鍵是，做好你當前的本職工作，即使是微不足道的小事，也要充分利用你手頭的工作。這是工作塑造的基本要素所在。”
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