滿足員工期望將會獲得巨大回報

 

大衛·希洛塔(David Sirota)是新書《熱情高漲的員工:怎樣通過滿足員工期望以使企業獲得利潤》(沃頓商學院出版)的作者之一。他認為,太多公司管理者因為官僚作風或者好用懲罰措施而遏制了員工的熱情,但其實後者只適用於少數難以管教的員工。


 


他與另外兩位作者路易士·米凱德(Louis A. Mischkind)和邁克·艾爾文·麥爾策(Michael Irwin Meltzer)在書中指出,員工積極性高漲的企業——譬如財捷公司(Intuit)和《巴倫氏》(Barron’s)雜誌——比競爭對手的業績更加出色。他們研究報告的基礎是自1994年以來對250萬名員工的調查結果。


譬如,希洛塔諮詢公司(Sirota Consulting)調查的28家公司共雇用了92萬名員工,其中14家公司的股價——被認為是員工士氣較高的公司——2004年平均上漲16%,而行業平均水平僅為6%。六家“士氣不振”的公司股價平均增長3%,而行業平均水平為16%。這些行業比較資料來自9240家公司。


希洛塔在接受沃頓知識在線採訪時指出,管理者應該利用常識性的原則讓員工對工作產生自豪感。他還敦促他們不要採用盛行於90年代末期的強硬策略,譬如為了提高股東價值,甚至在公司運作正常的情況下裁員。


沃頓知識在線:員工有哪些期望?


希洛塔:我們發現員工有三大基本目標。首先,希望得到公平對待。我們將其稱為平等。員工希望知道他們是否得到公平待遇,也就是一般所稱的競爭力薪酬,以及福利和工作安全感。目前,員工特別需要的是醫療福利,因為醫療費用非常昂貴。除去經濟因素,員工希望得到尊重,而不是被當作孩子或者罪犯。平等是基礎。滿足這些需要才能起到根本的改善作用。假如員工覺得薪水太低,或者公司極為吝嗇,千方百計壓低工資,這家公司無論採取任何提振人心的措施基本上都是徒勞。這與業界許多人的看法背道而馳——他們認為工資不是非常關鍵。這簡直是胡說八道。工資非常、非常重要。


其次,員工希望從工作中獲得成就感。關鍵要素是對自己從事的工作和所在企業引以為豪。沒有人願意為由一群騙子操控的公司打工。第三是同僚感情。這點在業界並不為人關注,但它卻很關鍵——其目的不僅是為了結交朋友,也是發揚團隊精神。這是員工滿意度的一個重要因素。


沃頓知識在線:不同的員工或組織對上述問題的態度是否有所區別?


希洛塔:這三大基本目標幾乎帶有普遍性。很多人都認為新一代人的想法不同——譬如,X代人並不關心工作安全感。這種說法毫無根據。不論在哪個國家,不論男女、也不論是新經濟還是舊經濟,職業的安全感都是關注的重點。許多新經濟公司內部破裂的原因之一就在於忘記了基本管理。我們的研究報告表明,某些基本準則不可拋棄。那些認為組織應該扁平化要消除等級制度等觀點純粹是一派胡言。傳統的管理準則中有些非常重要而且非常有效。當然也有一些原則很有破壞性,譬如不允許員工對自己的工作方式發表意見。


沃頓知識在線:你們的研究報告顯示,多數員工在企業工作的蜜月期是六個月。為什麼會出現這種狀況?


希洛塔:常有人問應該如何提高員工的工作積極性。其實這個問題很愚蠢。真正的問題在於:如何防止管理人員打擊員工的工作積極性?資料顯示,員工對新工作總是幹勁十足,其中多數人很喜歡新公司,並希望在那裏結交新同事。但研究資料之後就會發現,五六個月後這種士氣或熱情就急劇下降。有人說這是因為蜜月總會結束。但我們發現有10%的公司中,員工的整個職業生涯都處在蜜月期。這表明有些公司能夠保持員工的工作熱情。


大家普遍認為,如果企業對員工漠不關心,員工就難以對企業產生熱情。具體表現在幾件事上,譬如工作安全感。我們期待員工對企業熱情忠誠,全心全意投入工作,但經濟狀況稍有不佳,或者預計會出現下滑,企業就會立刻裁員。他們被當作消耗品,就好比是活頁文件紙。企業對員工的工作完全不關心,又怎能指望員工對企業忠心耿耿?


上世紀90年代經濟繁榮發展,當時人們普遍認為工作安全感並不重要,尤其對於高科技行業的年輕人而言,因為如果丟了工作,他們可以揚長而去並立刻找到新工作。但隨著高科技行業的崩潰,調查顯示,工作安全感又重新成為人們最關注的要素。以士氣高昂的——西南航空公司為例。九一一事件爆發後,該公司宣稱:“我們的股價將受挫下跌,但我們不會裁員。”這就是以實際行動證明公司關心員工的行為。


抑制員工熱情的其他因素也會影響業績,譬如缺乏培訓、設施匱乏,以及所有可以稱為“官僚作風”的行為,包括無用的文書工作,無法做出決策或者無法及時做出決策。


組織內部的衝突也會挫傷員工積極性,我們發現,影響最惡劣的衝突發生在IT部門與其內部客戶,即員工之間。[雙方] 常常陷入互相爭鬥的局面。部門與部門的衝突會削弱企業實力。員工來企業並不是為了互相爭鬥。


最後,公司把員工當作二等公民的地位結構也是障礙之一。譬如,帶薪正式員工與計時員工就好比是兩類完全不同的人。前者是專業人士,而對後者卻必須保持警惕。停車場等都是地位的象徵。在中西部的大型工廠裏,帶薪正式員工都有自己的停車位,而計時員工的停車位則被安排在某個遙遠的地方。人心振奮的公司已廢除了很多這類東西,因為這些與業務開展毫無關係,只是為了滿足某些人的私欲,結果卻犧牲了大部分員工的自尊。


沃頓知識在線:您提到有些員工對工作“缺乏熱情”,那麼管理者該如何處置這部分人?


希洛塔:大約有5%的員工對工作“缺乏熱情”。這些員工是在偷懶。但許多公司的管理人員,尤其是藍領工人或後臺支持人員占多數的公司,譬如客服中心,採用一刀切的方式對待所有的員工。他們制定規章制度和處罰措施,來懲罰休息時間過長等行為。他們密切監視著員工的舉動,以至於前來工作,希望在工作中找到自豪感的員工發現自己被管教得像個孩子或者罪犯。


大約有16%我們採訪的公司中有保持敵對情緒的員工。但最可怕的不是敵意,而是他們開始變得冷漠,也就是沈默對抗。他們並不為某個特別的原因,就是不願意工作。這些人會成為搗蛋鬼,管理人員不得不對他們採取強硬的手段,並把大部分精力放在他們身上,但不可以犯以偏概全的錯誤。我們常常以為要一視同仁,就必須要求所有員工遵守相同的規則。於是公司就把所有員工當成孩子或罪犯管教。這種做法非常、非常有害。


沃頓知識在線:員工認為,問題並不出在直接上司身上。那麼到底是誰的錯?


希洛塔:傳統觀點認為,如果出現問題,那就是直接上司的責任。而我們的資料顯示,多數員工對他們的直接上司非常滿意。最嚴重的問題不是出自基層監管人員,而是出自中間管理層。員工認為直接上司是與中間管理層之間的緩衝器,而問題就出在直接上司以上的管理層。他們會說,“我喜歡我的上司。”他們對中間管理層的評價較低,對高級管理者的評價則又有所上升。大老闆不會犯錯。這是非常普遍的共識。但員工沒有意識到其實所有的壓力都來自高層。中間管理人員只是奉命行事。他們以為唱白臉的是中間管理層,其實真正的白臉是高級管理者。


沃頓知識在線:如果高級管理層缺乏誠信且貪婪成性,那會造成怎樣的後果?


希洛塔:安然公司的員工不僅失去了工作,也失去了養老金和退休金,但在對資料和小組訪談結果進行分析後我們發現,員工不僅為過去三四年中的欺詐案憂心忡忡,同時也為欺騙客戶而擔心。他們希望為自己及公司所做的工作感到自豪。70年代我曾在汽車行業工作,當時人們認為是工會和員工造成產品質量低劣。當時我採訪這些工人時,他們對產品低劣的質量感到非常抱歉,並且說道所有的管理人員只關心數量而非質量。員工有強烈的需求希望自己的工作做得漂亮。


沃頓知識在線:管理人員應該採取怎樣的措施提升員工積極性?


希洛塔:首先是提供安全感。裁員是最後的手段,而不是首要選擇。有些公司採用一些緩衝的手段。如果公司業務遇到困難,他們會重新培訓員工,或者把外包的工作轉移到公司裏面來做。除了裁員,公司還有許多其他的選擇。


其次,我們認為實施自我管理的團隊可以解決工作中遇到的困難。以成績卓著的豐田公司(Toyota)為例。70年代時,為改善流水線工人的工作,豐田公司考慮讓各組員工共同組裝整車。但這種做法的效率非常低下。於是他們將工人分組,讓不同的小組分管流水線的各個部分。這些小組負責監督質量,找出需要的維修與支援服務,並決定工人的輪換。與至上而下的傳統管理方式相比,工人對這種做法非常滿意,同時也減少了官僚作風的滋生,因為員工基本上實現了自我管理。<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: Verdana; mso-bid

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"滿足員工期望將會獲得巨大回報." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 May, 2005]. Web. [24 September, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/288/>

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