獎勵、激勵、競爭:企業如何從“遊戲化”的興起中受益?

對大部分人來說,遊戲化Gamification)可能還是一個新名詞,但是,對企業界的很多人而言,除了其他好處之外,遊戲化還意味著是為公司、客戶和員工創造價值的一條嶄新途徑。那麼,到底什麼是遊戲化,什麼又不是遊戲化呢,在接下來的幾年裡,它將如何改變我們管理企業的方式呢?沃頓知識線上就這些問題以及其他相關問題,對沃頓商學院的凱文·韋巴赫(Kevin Werbach)、拉賈特·帕哈裡亞(Rajat Paharia)和丹尼爾·德鮑(Daniel Debow)進行了訪談,拉賈特·帕哈裡亞是為讓企業實施遊戲化策略的技術公司Bunchball的創建人,丹尼爾·德鮑是社會表現管理(social performance management,簡稱SPM)機構Rypple公司的合作創始人。韋巴赫是沃頓商學院法學與商業道德教授,他與紐約大學法學院(New York Law School)的丹·亨特(Dan Hunter)教授就遊戲化問題在沃頓商學院共同組織了一個為期兩天、名為《為了勝利:嚴肅的遊戲化》(For the Win: Serious Gamification)的研討會。

以下內容即為本次訪談的剪輯。

沃頓知識在線: 感謝各位的到來。我想從“遊戲化”是什麼以及它與企業有什麼關係這個問題開始我們的討論。凱文,你先談談可以嗎?

凱文 · 韋巴赫: 沒問題。概括來說,我將“遊戲化”定義為將遊戲設計的方法和機制用於解決企業的問題以及其他非遊戲的問題。你不妨想想看,是什麼東西讓一款遊戲充滿樂趣呢,是什麼東西讓人們欲罷不能呢,是什麼東西讓人們想反復玩呢?我們可以利用同樣方法,讓人們的線上體驗樂趣橫生,並可以讓人們的工作體驗更有益於工作,可以鼓勵和激勵人們去做其他有益的事情。

沃頓知識在線: 在企業界有這方面的例證嗎?

拉賈特 · 帕哈裡亞: 有很多非常好的例證。更直接點兒說,凱文的意思是說,歸根結底,遊戲化就是促進某種活動、某些行為,就是促進人們的參與。每個企業的存在都有賴於客戶參與的某種行為,無論是購買某些東西、訂閱某些東西,還是收看某些東西。所有這些行為都能提升企業的商業價值。所以,如果你能在自己的消費者、使用者、客戶中促進這樣的行為,那麼,你就能切實提升商業價值。

從媒體公司到微軟這樣的公司,遊戲化可以應用於所有企業,擁有視頻節目的傳媒公司希望促進內容的消費和分享,公司希望有更多的人閱讀博客、收看視頻節目以及從事類似的活動,因為這樣就能促進公司的廣告收入,對一家微軟這樣的公司來說,則希望人們更多地採用本公司的產品,這樣,在下一個產品更新週期到來時,人們便更可能採用本公司的產品,而不是使用競爭對手的產品。對一家B2B公司來說,可以利用遊戲化創造領先地位,採用的方法就是進行令人愉快的IT安全競賽,人們可以在競賽中炫耀自己對IT安全有多麼在行,而在這個過程中,公司則可以確立領先地位,同時,員工則可以得到成就感、心滿意足,並能贏得一場競賽。

沃頓知識在線: 丹尼爾,談談你的看法好嗎?

丹尼爾 · 德鮑: 長期以來,人們一直在參與競賽,所以,對很多將這些觀念整合到一起的人來說,“遊戲化”是個絕妙的名字……實際上,在我們從事的所有活動中,始終都有遊戲在進行。這並不是什麼新事物,不是嗎?這就是“博弈論”(game theory)。這就是人們從獎勵和競爭的角度對工作場所的認識。遊戲化的第二部分是指人們富有創造性地採用不同的方式來解決問題。這一部分占遊戲化內涵的一半,比如,人們會說:“嘿,讓我們一起通關吧,我們可以嘗試一下其他領域的方法。”遊戲化的第三部分,也是我認為人們耗時最多的部分,就是“設計”。這一部分是指人們會嘗試不同的觀點,並認真思考人們為什麼會癡迷于某些行為的人類心理。歸根結底,設計和創造性的思考,對正在發生的事情的認識以及嘗試不同的方法,就是企業創新的絕對核心。

沃頓知識在線: 我們經常聽到“千禧世代”(millennial generation)多麼需要得到不斷的獎賞、讚揚、給出回饋意見等等的說法。那麼,從多大程度上來說,遊戲化是這一代人的現象呢?

帕哈裡亞: 實際上,我並不認為是這樣的,因為遊戲化的基礎是滿足我們對獎賞、地位、成就、競爭、自我實現甚至利他主義這些人類的基本需求和渴望。這些需求是超越性別、超越人口結構的,而且也超越你想到的任何細分界限。我們都會受到這些需求形成的某種組合的激勵。當然,激勵我們的可能並不是所有的需求,比如說,我可能不怎麼關心競爭,但是,我很在意個人成就,很在意完成下一個目標,或者很在意因為某些事情而得到賞識。我想,正是因為這個原因,人們很容易認為千禧世代——玩Xbox Live長大的一代人——尤其容易受到這些需求的激勵。但是,你同樣可以看到,這些需求也會激勵一位居住在法姆維爾(Farmville  )的43歲女性。你還能看到,這些需求也能在Xbox Live遊戲中激勵一位年輕的成年人,也能激勵企鵝俱樂部(Club Penguin)的孩子們。你知道,50多歲、年收入超過10萬美元的人也會上康卡斯特(Comcast)的網站,對吧?所以說,這是人類的基本需求,正因為這一點,遊戲化的機制適用於任何人。

德鮑: 是的,當我們最初解釋Rypple公司的理念時,我們試圖採用很多諸如績效表現管理、獲取工作回饋一類的概念,這讓人們覺得很痛苦,他們就是這麼說的。應用遊戲化的機制與群體的年齡無關,而是取決於你是誰,你的動機是什麼,以及什麼東西讓你以不同的方式思考。在這裡,我要再一次談談遊戲化中的一個觀念,那就是:很長時間以來,人們一直是在工作中“玩遊戲”的。獎勵雖然不同,不過,諸如大辦公室、頭銜這類表明身份地位的東西一直是給人們的獎賞,也是激勵人們的因素……遊戲化只是將這一觀念拓展了。

有這樣一個小故事:我記得很久以前我在法學院讀書的時候,我們的民事訴訟法教授說:“我想讓你們明白,法律體系就是一個大遊戲。”所以說,將人們之間如何互動的系統視為一個遊戲的觀念,與遊戲化今天發揮的作用比起來並不顯得多麼特別。

韋巴赫: 是的,將遊戲與遊戲化區別開來是很重要的,當然,它們確實經常混合到一起。但是,遊戲化以讓人著迷的方式對遊戲的意義給予了重要的發展。電子遊戲是個500億美元的行業。從大部分標準來衡量,這個行業的規模都超過了好萊塢。不只是千禧世代,某個年齡段以下的大部分人,都是伴隨著電子遊戲長大的,在職場中,30多歲、40多歲,甚至50多歲的人都很熟悉某些遊戲的介面和遊戲技巧。所以說,人們對遊戲的興趣確實非同小可。

但是,從本質上來說,遊戲化特指將遊戲的思維和機制應用於非遊戲的事物上。因此,遊戲化指的並不是讓人們進入一個讓人有身臨其境之感的3D世界,比如說,讓一位飛行員進入一個感覺很像機艙的裝置進行飛行類比訓練。我把這類遊戲稱之為嚴肅的遊戲,這種遊戲與遊戲化有關係,但是,它們依然是一種可以識別出來的遊戲,是一個虛擬環境。

而拉賈特和丹的公司所做的,則是取用遊戲中的技巧,並將它們應用於並不一定像遊戲的情境中。這些情境看起來並不一定像遊戲,不過,它們依然是遊戲,而且可以有效利用遊戲所能帶來的優勢。正如他們談到的,事實上,這些機制可以應用于超越任何人口結構的所有人。

沃頓知識在線: 你能列舉一些在企業界應用這類機制的更多例證嗎?

韋巴赫: 人們經常談到的一個例證就是:耐克公司(Nike)有一個稱之為“耐克+”(Nike Plus)的系統,利用這個系統,你將一個小型加速計放入鞋內,就能跟蹤自己的跑步情況,之後,你可以將這個加速計與電腦連接起來,這樣,你就能與朋友展開競賽了,而且可以跟蹤和流覽排行榜。Four Square(Four Square是一家基於使用者地理位置資訊的手機服務網站,並鼓勵手機用戶同他人分享自己當前所在地理位置等資訊。使用者介面主要針對手機而設計,以方便手機用戶使用。——譯者注)採用的是記分系統、排行榜以及虛擬“市長”頭銜等概念。這些都是人們很熟悉而且談論得也很多的例證。

但是,這兩個人(指拉賈特和丹)和其他公司從事的工作則要重要得多,因為他們要解決的是企業的特殊問題,而不是將一種孤立的服務當作遊戲推出。所以,我想讓他們更具體地談談。

德鮑: 我們建立的並不是一個在某些背景下將一種孤立的服務當作遊戲推出的平臺,我們應用遊戲化的機制是為了解決特定的,而且也往往是令人痛楚的問題。人們不喜歡業績評估一類的東西,因為過去50年來,人們工作的世界已經發生了巨大的變化,可是,我們管理人員的方式卻一直沒變。我們想到的是,為什麼我們不用這些技巧讓獲得回饋、得到賞識以及確立目標的過程更適時、更具社會性,同時也更有利於協作呢。

一個簡單的例證:現在,人們會隨便發一封電子郵件告訴某人:“嘿,這個工作你幹得不錯。”之後,這樣的資訊便煙消雲散了。而我們想做的是,因為缺乏更恰當的詞彙,我們將其稱之為“遊戲化”,也就是讓人們創造一個“徽章”(badge),之後,把它發給一位同事,或者增加這種徽章的價值,並能讓其他人看到為什麼這位同事會受到獎賞。這種方式的關鍵是,這樣的資訊不會消失,它會永久性地成為你個人資料的一部分。我們很快就瞭解到,人們已經開始通過這種方式創造價值了。他們開始很看重別人給自己的這種評價,因為它是有意義的。此外,它還能提升你的長期聲譽,人們開始將自己的職業生涯視為應該構建可靠品牌的事情。如果你讓人們看看自己收到的所有這些感謝,以及相當於感謝的所有徽章,他們就會覺得提升了你的聲譽。這就是遊戲化機制在工作中應用的一個簡單例證。

帕哈裡亞: 我們公司提供一個技術平臺,任何企業的業主都能將這個平臺整合到自己的企業或者自己的管理實踐中,以便推動能提升企業商業價值的任何特定行為。這種方式可以應用於B2C模式的業務領域。我們很多大型媒體公司客戶就在採用我們的平臺,比如,用於促進《靈異妙探》(Psych)和《火線警告》(Burn Notice)等電視節目的內容消費和分享。他們希望人們消費更多的內容,因為內容消費是廣告收入的驅動業務,他們可以據此創造更多的收益。

此外,也有公司在內部採用我們的技術平臺,可我不知道應該怎麼稱呼這種方式,叫做B2E嗎?也就是企業(Business)對員工(Employee)嗎?在今天的銷售激勵計畫中,大部分計畫的運作方式都是:你銷售了某些東西以後,在一個小型系統裡輸入一個訂單號碼,這個系統便會告訴你:“這是1萬點積分,去買些高爾夫球杆吧。”這就是你獲得的全部體驗。可是,真正的銷售人員天生就富有競爭性,所以,你難道不應該高調推出積分榜、提供即時資訊、讓人們更上層樓,並為他們賦予既要完成長期目標又要完成短期目標的使命嗎?比如說:“這個是長期的季度銷售目標。這個是本周的銷售目標,多銷售10台思科(Cisco)路由器,你就能得到一份即時獎勵(Spiff)(也稱為‘spiv’,一般而言,是指製造商或者雇主為某位銷售人員銷售某個特定產品而提供的即時獎勵。——譯者注)。”你還可以提供類似的激勵措施。而採用遊戲機制則可以推動這種行為。你可以看到,起亞汽車(Kias)和Shape Up the Nation等公司就通過採用遊戲機制讓員工鍛煉身體、提高健康水準的方式,降低了公司的醫療保健費用。

沃頓知識在線: 那麼,這種機制的持久性如何呢?除了更複雜巧妙地採用遊戲化機制之外,你們也談到了某些淺顯,或者說不那麼嚴肅的使用方式,比如說,獲得徽章、排行榜,以及在Four Square中贏得某地虛擬市長頭銜等。可是,如果這種機制被廣泛採用,難道不會帶來無可避免的副作用嗎?

韋巴赫: 我想說的是,我們還處於非常早期的階段,所以,對遊戲化有很多天花亂墜的宣傳,人們群情激昂。但是,現在只是“曲線”的開始部分。社會性媒體,甚至之前的電子商務都曾經歷過這樣的階段。人們(現在對遊戲化機制)非常興奮,也出現了早期應用的例證,可隨後,人們將不會再熱衷於這些早期例證。但是,如果你後退一步,以5年或者10年前的角度來看,你會發現,它所產生的影響已經遠遠超出了我們當時的預期。因此,無論“遊戲化”這個詞彙是否會一直延用下去,我認為,這些企業以及其他企業正在進行的實踐是會一直持續下去的,因為它們的訴求是切實的持久性問題。你怎麼激勵公司內部的員工以及公司以外的人員呢,你怎麼才能讓你的東西吸引人呢?這些問題可是不會隨隨便便就會消失的。

帕哈裡亞: 我認為,社會性媒體就是個很好的類比。Myspace得到了爆炸性增長,交友網站Friendster也獲得了迅猛發展。每個互聯網企業都揚言:“我要在自己的網站上設置社交功能。”後來,這股潮流甚至也湧進了公司,不是嗎?從某些方面來看,我們應該提出的一個同樣合情合理問題是:與所有這些形式各異的社會性媒體互動,難道人們不會感到厭煩嗎?我想,答案是肯定的,將來,人們只會和他們希望與之互動的媒體互動,而對其他的媒體則會視而不見。《紐約時報》(TheNew York Times)對某個事情進行了實況報導,並不意味著我會因此就與它互動,甚至並不意味著我會因此就閱讀這篇報導。我閱讀這張報紙有非常明確的目的……我只會與我想看的內容互動,只會與起因我強烈興趣的內容互動,而不會看其他的東西。

德鮑: 我補充兩點意見。第一是,人們現在正在試驗。我認為,這是我們嘗試某些事物的必由之路,也就是嘗試不同的方法,看看哪些行得通。這也是設計過程的大部分內容。但是,我想,有兩個現象會凸顯出來——在工作中,圍繞內在動機設計的那些遊戲會非常快地流行來開,在短期內,任何行為都會出現爆發性增長,可隨後,人們便不再熱心了。而得以持久的,則是訴諸人們確實喜歡或者確實想去做的那些事情的遊戲——你可以想到人們很想參與其中的那些遊戲,或者建立在遊戲出現之前就已經存在的那些行為基礎上的遊戲。事實上,Four Square就是基於這樣的觀察結果建立的:人們到了一個地方後會給朋友發短信:“我在這兒。”所以,企業的創建者才說:“我們開發一種增強這種行為的遊戲吧。”我想,這是我們將會看到的一個現象。

我想,第二點是,要記住,某些事物有遊戲的元素並不一定會成為一款好遊戲。長期以來,有很多電子遊戲遭遇了失敗,而且這些遊戲都有很多的排行榜和徽章。你在工作場所也會看到類似的結果的。能夠持久的遊戲是那些秉持初始主張、設計得確實精良的遊戲,是那些能訴諸人們真誠渴求的東西的遊戲。

韋巴赫: 我想插一句,我和紐約大學法學院的丹·亨特教授在沃頓商學院之所以啟動這樣一個“為了勝利”的專案,一個理由就是,我們想弄清其中的深層原因是什麼,以及什麼東西才能持久。為了啟動嚴謹的研究和分析,我們參加了很多活動。我們認為,這是一個大範圍的、重要的、持久的現象,不過對這一現象進行深入觀察、分清良莠同樣很重要。

沃頓知識在線: 你們認為遊戲化會在某些地方失敗嗎,會在某些地方被人誤用嗎,人們會不會在錯誤的方向上過度強調它呢?這個特殊事物會產生負面影響嗎?

帕哈裡亞: 是的,當然。就像其他工具和方法論一樣,遊戲化也可能被人濫用,也可能產生非預期的結果和意外的後果。

有人在互聯網上通過做手腳登上積分榜的高位,有人圍繞不應該展開競爭的行為進行競爭,站方慫恿錯誤的行為,已經有幾篇關於這方面的報導了。還有的網站獎勵人們在論壇發貼。是的,如果你獎勵這種行為,那麼,人們為了獲得獎勵,就會在論壇上發垃圾貼。不是嗎?你的政策並不是在獎勵正確的行為,正確的行為應該是發表高品質的文章。因此,你應該獎勵其文章得到好評以及其行為得到好評的人。我想談談丹剛才談到的觀點,確實,設計是其中非常重要的環節,在設計中需要想清楚的是,你要激勵什麼行為,以及應該怎樣激勵這些行為。

韋巴赫: 任何方法都有可能被濫用,因為任何方法都可能被人玩弄。事實表明,清楚什麼才是最佳方案的是遊戲的設計者,因為他們每時每刻都在思考。我完全同意拉賈特的觀點,遊戲化也存在著切實的風險,不過,如果你審慎地貫徹遊戲化的方法,你也能找到對抗這些風險的機制。

德鮑: 我認為這是個正確的觀點。我們的主設計師開發其他類型的社會性遊戲一直都很成功。正是因為其中存在的風險,所以,他對我們的試驗非常謹慎,而且會一絲不苟地執行方案,因為你可能會帶來謬以千里的結果——與其他激勵制度的設計沒有什麼兩樣的錯誤結果……所以,當我們在工作中進行嘗試時一直非常謹慎。

我可以舉個簡單的例子。大部分人都認為金錢可以激勵人們的行為,可以將人們的行為引向一個方向。可事實上,即便是在消費者的網路空間中也並非如此。一家名為Drop Box的公司因為採用了一種非常精明的雙向激勵政策而獲得了爆發性的增長,如果你和他人分享公司的產品資訊,公司就能為你提供免費的東西。我們在工作中也試驗了同樣的方法,如果你與他人分享我們的產品資訊,我們就給你25美元的獎勵。可我們卻發現,當我們為人們提供金錢刺激的時候,人們與他人分享我們Rypple網站的意願要低得多,而當我們取消了金錢刺激時,人們的分享意願則要高得多,而且分享行為也更由衷。

不過,我並不認為這些嘗試失敗了……你就是要嘗試不同的方式。遊戲化的好處是,即使你實施了某個錯誤方案,也不會造成財務系統的大規模的崩潰。此外,你還可以很快汲取教訓。

我認為,應該談到可我們尚未提及的一點是:遊戲化極具資料驅動(data driven)的特徵。你完全可以即時看到人們與遊戲互動的方式、他們在點擊什麼,以及他們的行為方式。因為這些行為方式經常在電子遊戲的背景中出現,所以,你可以用微小的變化進行試驗。如果我們改變文字的措辭,人們的行為會怎樣改變呢?如果我們改變排行榜的位置,會改變人們的行為嗎?我想,這就是你在構建這些系統時所表現出來的設計精神。也就是說,當你通過執行一個程式來試圖改變人們某種行為的時候,你會努力弄清他們行為改變的結果。

沃頓知識在線: 好了,我們假設,在接下來的5年裡,遊戲化會成為越來越多的企業戰略的一個核心部分。那麼,一家公司怎麼才能切實運作這個機制呢?應該為此負責的是市場總監呢,還是首席技術官呢,亦或是首席資訊官?要想讓這個機制運轉起來,最重要的措施是什麼呢?

帕哈裡亞: 這要取決於應用方向。如果應用于企業對消費者,如果你想讓消費者有更多的活動,那麼,這個體系的運行就應該由產品負責人或者數位產品的負責人來負責。如果應用於一個市場行銷活動——我們就曾與右後衛(Rite Guard)(吉列公司旗下著名除汗劑品牌——譯者注)、維多利亞的秘密(Victoria’s Secret)(美國著名內衣生產商——譯者注)和其他企業合作過——那麼,這個體系的運行就應該由市場行銷負責人來負責。如果是組織中負責員工健康和福利的人來運行這個體系,那麼,其職能通常就是由人力資源管理部分承擔的。如果銷售激勵經理運作這個體系,負責人就應該是銷售部門的領導者。這是一個非常靈活的體系,可以應用於任何需要激勵員工的地方。正是因為這個理由,所以,有很多不同的買主根據實際應用方向來購買(我們公司的)產品。

德鮑: 確實如此。我們發現,有些公司的高級經理、銷售副總裁、產品副總裁都想應用我們開發的體系,因為他們將這一體系的應用視為管理問題。不過,與我們交流最多的還是人力資源管理部門的人員。Facebook是我們的最大客戶之一,起初,是公司的人力資源管理部門將我們引入企業的,可隨後,我們的體系卻受到了該公司工程師的歡迎。所以,根據問題的不同,你會找到不同的應用領域。

我認為,從戰略上實施遊戲化體系很重要的一點是,我們應該清楚,這一舉措並不像你讓自己14歲的孩子“把你玩的電子遊戲給我看看”之後就在工作中開始應用這麼簡單。我的意思是說,雖然這麼幹很滑稽,可是,我認為,有時候,這確實就是很多失敗發生的形式。這是一個經過深思熟慮的體系,從事開發的是在人類心理、動機和遊戲設計方面擁有豐富經驗的人。正如你談到的,這是一個500億美元的行業,而不是一群孩子在地下室所玩的遊戲。這是一個就如何設計運轉良好的體系擁有大量知識的龐大行業。我們都知道,網路休閒遊戲服務商Bunchball是一家優秀的企業,同時也是一個經典例證,他們說:“嘿,我們怎麼才能把這些專業知識引進企業呢?”

沃頓知識在線: 我們還有大約一分鐘的時間。哪位想最後談談?

韋巴赫: 我想,我們的討論已經涵蓋了恰當的範疇。我認為,遊戲化適用於任何背景的企業和人員,企業要努力弄清這一特殊體系的運行機制,既不要讓它從身邊溜走,也不要被天花亂墜的宣傳迷惑。不過,我對自己的所見所聞感到非常振奮,尤其是這一機制應用的廣度——其範圍涵蓋了從學術機構到初創企業以及各個領域大型公司的廣泛領域,讓我感到振奮的還包括它所產生的社會性影響。甚至連美國政府也在關注這些方法的應用。5到10年以後,企業界的每個人都會不同程度地理解遊戲化的。

沃頓知識在線: 這實在是太令人著迷了。非常感謝各位的到來。

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"獎勵、激勵、競爭:企業如何從“遊戲化”的興起中受益?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [31 August, 2011]. Web. [23 November, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/2834/>

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獎勵、激勵、競爭:企業如何從“遊戲化”的興起中受益?. China Knowledge@Wharton (2011, August 31). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/2834/

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"獎勵、激勵、競爭:企業如何從“遊戲化”的興起中受益?" China Knowledge@Wharton, [August 31, 2011].
Accessed [November 23, 2017]. [http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/2834/]


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