今年早些時候，摩托羅拉公司（Motorola）的Xoom平板電腦在Verizon Wireless（美國最大的無線運營商和最大的無線資料供應商，是VerizonCommunications公司和沃達豐（Vodafone）公司的合資企業。——譯者注）公司的網路上正式推出。可是，沒用多久，用戶的投訴便紛至遝來，因為這款產品採用的由穀歌公司（Google）設計的作業系統，在運行協力廠商應用軟體時很容易崩潰。專家認為，儘管谷歌公司先行發佈一款新產品，之後，再根據使用者的回饋進行改進的常規策略，在Gmail以及其他線上產品上行之有效，不過，這一策略並不能順利地轉換到智慧手機等硬體設備上。事實上，他們認為，當這家搜尋引擎巨頭向諸如軟體、電視機上盒和Xoom一類的平板電腦等全新的市場空間擴展時，穀歌公司對先行推出所謂的“beta”（公測版）產品，然後再頻繁升級這一策略的偏愛，或許會成為一大障礙。
分析人士將谷歌公司的這種策略稱之為“永久性的測試版”（perpetual beta）策略。按照這種策略，穀歌公司會先行推出某款新產品的早期版本，之後，看看為消費者提供什麼樣的後續支援。這種策略的問題在於，部分產品在實驗過程中沒有最終生效，但是用戶卻必須要掏錢購買。舉例來說，去年，穀歌公司推出了穀歌電視（Google TV），該軟體旨在將互聯網引入電視機。在經歷了產品上市之初的喧鬧，並與三星（Samsung）和索尼（Sony）等電視製造商合作推出了幾款產品後，穀歌公司便不再積極推廣這個項目了。百思買公司（Best Buy）首席執行官布萊恩·鄧恩（Brian Dunn）在3月24日發表的聲明稱，消費者並未表現出積極回應這些電視產品的強烈興趣。據《彭博商業週刊》（Bloomberg BusinessWeek）報導，與此同時，鑒於Xoom所遭遇的問題，穀歌公司將暫緩向開來源程式開發者推出其名為“蜂巢”（Honeycomb）的平板電腦作業系統。
沃頓商學院的專家對谷歌公司這種樂於探索新市場，一旦發現產品並不成功便迅速放棄的戰略表示讚賞。舉例來說，GoogleBuzz（一個社交網路專案）和Google Wave（協同運作軟體）就都被靜悄悄地棄置一邊了。不過，這些專家也認為，隨著谷歌公司向消費電子產品等全新市場的挺進，或許到了改變一下這種戰略的時候了，因為這類市場的利益更大，消費者的期望值也更高。對Gmail等免費網路服務成效顯著的策略，在其他產品上卻有可能引發災難。
“網路服務和雲計算（cloud computing）的興起，將整個資訊技術領域推向了‘永久性測試版’的思維模式中。”沃頓商學院法律研究和商業道德教授凱文·韋巴赫（Kevin Werbach）談到。“這種中心化託管服務的優勢在於，它可以持續更新，而不會讓新品的發佈姍姍來遲。”
儘管這種產品頻繁更新的模式可能適用於桌面軟體產品，不過，韋巴赫和其他專家卻指出，將“永久性測試版”策略應用於硬體領域並非易事。“在互聯網領域，產品發佈和升級的週期可以很短。如果你的代碼存有漏洞，那麼，你收到了用戶回饋以後，可以在幾小時內就完成修復，有些情況下，也可能需要幾天時間。”沃頓商學院運營和資訊管理教授卡迪克·霍桑納格（Kartik Hosanagar）談到。“代碼漏洞所產生的破壞並不是很嚴重。而在硬體領域，產品開發、生產和最終投向市場的週期則很長，你是不可能在幾個月內就解決問題並推出新的硬體產品的，更不用說幾小時或幾天了。”
沃頓新媒體總監肯德爾·懷特豪斯（Kendall Whitehouse）認為，穀歌公司針對不同市場確實要有更好的開發策略。“這是個穀歌公司的問題呢，還是不同市場的特點呢？”懷特豪斯問到，“不妨想一想軟體產品的問題，這類產品的可升級性（upgradability）有三個層次。穀歌公司在雲計算領域獲得了穩固的地位，只要升級了線上應用軟體，所有使用者就都能得到新版本；第二個層次則是傳統的桌面軟體，它可以向使用者發出升級通知，不過，這些升級通常需要得到使用者的接受；最棘手的是第三層次，也就是當軟體與你無法控制的硬體合作夥伴的設備緊密綁定的時候。”
消費者的期望
從某些方面來看，穀歌公司“測試版難題”的原因可以歸結為消費者的期望。當消費者花了近700美元購買了一台與蘋果iPad競爭的摩托羅拉Xoom平板電腦時，他們並沒有想到軟體會崩潰。“消費者的期望是，開箱即用，產品的表現很好。”沃頓商學院法律研究和商業道德教授安德里亞·麥特維辛（Andrea Matwyshyn）談到。“當一家不知名的企業推出一項新服務時，情況或許不同，但穀歌公司已經不是名不見經傳的企業了。”
全球股票研究公司（Global Equities Research）分析師特裡普·喬杜裡（Trip Chowdhry）在一份研究簡報中指出，穀歌公司的平板電腦問題凸顯了用戶對公司期望的轉變過程。他指出，對消費者來說，“蜂巢”作為一款平板電腦作業系統太過複雜，而蘋果公司（Apple）已經將標準定得很高了，結果就是，基於安卓（Android）平臺的平板電腦很難趕上蘋果公司的同類產品。
“過去，如果穀歌公司有一個創意，便會將其開發成產品，並面向終端使用者推出測試版，以尋求回饋。” 喬杜裡寫道。“ ‘永久性的測試版’策略在Gmail和Google Voice等產品上的運作非常理想，只要這些產品是免費的……即使這些產品並不完善。”但是，當用戶必須要花大價錢購買Xoom這樣的產品時，“他們的期望就會發生顯著的變化。他們不想被人當成‘小白鼠’來使用一款測試版產品。”
沃頓商學院的專家表示，谷歌公司面臨的挑戰在於同時游走於兩個細分市場。一個細分市場是Gmail這樣的網路服務市場，在這個市場中，公司可以逐漸改善產品。Gmail就經歷了5 年的測試期。當Gmail於2009年7月推出正式版時，穀歌公司在博客中坦承，測試版產品並不適合所有的人使用，例如，“大企業就不希望在那些聽起來仍然處於測試階段的軟體上運營自己的業務。”
不過，另一個細分市場——也就是消費電子市場——則要求軟體的開發更為嚴謹。“企業必須將持續改進與在黃金時間將尚未準備充分的產品推出這兩種開發理念區分開來。”沃頓商學院運營和資訊管理教授卡爾·尤裡奇（Karl Ulrich）談到。“要完善產品就需要長時間的等待，而存在問題的產品則會令使用者不滿，企業需要在這二者之間進行取捨。”具體到平板電腦產品，穀歌公司目前似乎處於讓消費者不滿的一邊。據《彭博商業週刊》報導，谷歌公司安卓平臺主管安迪·魯賓（Andy Rubin）承認，之所以出現設計缺陷，是因為想將“蜂巢”儘快推向市場所致。
懷特豪斯指出，硬體所面臨的挑戰遠大於網路線上服務應用軟體。“谷歌公司的思維框架是基於雲計算建立起來的。而硬體則有所不同。通常而言，設備製造商是外部合作者，而你的軟體則會被整合到設備中。這是一種完全不同的模式，因此會給軟體廠商帶來更多壓力，從一開始就不能犯錯。”
換句話說，穀歌公司面臨著一條微妙的道路。麥特維辛談到，一方面，“公司顯現出不斷進步和產品開發的繁忙景象，這個景象可能表明了公司的機智靈活，不過，也可能意味著你推出產品過快了。”而另一方面，“則需要對產品的每個環節都進行細緻規劃。在技術產品領域，這是一個消費者的期望與什麼樣的產品才是適度產品之間的重要對話。”隨著科技設備逐漸融入日常生活，人們對消費電子產品的期望也越來越高，麥特維辛談到。“市場已經發生了變化。在使用者眼中，科技產品就像汽車——他們就是希望它們能順暢運轉。”
沃頓商學院管理學教授大衛·許（David Hsu）認為，隨著穀歌公司挺進新市場，它必須要更有選擇性。穀歌公司曾經試圖借助Google Buzz跟上Facebook的步伐。除此之外，公司報告稱，曾試圖收購團購網站Groupon，不過現在，則準備自行推出團購折扣服務與之競爭。另外，穀歌公司還借助系列線上辦公軟體挑戰微軟公司的Office。“穀歌公司什麼都想做。” 大衛·許談到。“公司必須更有戰略性，必須‘在更少的領域下賭注’。”
沃頓商學院運營與資訊管理教授賽凱特·喬胡瑞（Saikat Chaudhuri）認為，事實上，穀歌公司應該通過重組來進軍新的市場。“穀歌公司存在一個很有趣的組織問題。穀歌的所有業務幾乎都是圍繞軟體、網路和廣告展開的。當它進軍手機、平板電腦和個人電腦領域時，必須要思考如何進行組織的問題。這是一個根本問題。”他談到。
喬胡瑞認為，哪怕推出的是一款測試版產品，穀歌公司也應該在產品推出之前進行更多的內部測試。除此之外，就像微軟的Xbox業務一樣，穀歌公司還必須針對不同的市場對部門進行重組。“穀歌公司需要不同的產品開發流程，因為硬體的試驗成本很高。科技企業存在取捨的問題。企業仍然要保持靈活性，但不能以犧牲產品品質為代價。”
垂直整合
雖然穀歌公司是最近一個需要改變策略的企業，但絕不是第一個。很多科技企業都是在擁有多家合作夥伴的生態系統中運營的，這些合作夥伴包括硬體企業、零部件製造商等，有時候，則需要與無線運營商合作，這些科技公司都發現，自己很難與蘋果公司這種垂直整合更完善的企業競爭。
利用iPad和iPhone，蘋果公司同時掌控著硬體和軟體市場。它自主設計晶片，而且會否決不符合其要求的應用軟體。谷歌公司的安卓系統採用了開源軟體模式，很多公司都在基於這一作業系統為其平板電腦和智慧手機製造硬體產品。從很多方面來看，穀歌公司目前採用的硬體戰略，很像是PC時代的微軟。這兩家公司都提供作業系統，作業系統也都可以在多家廠商的硬體產品上運行。另外，就像微軟在PC領域一樣，谷歌的安卓操作平臺也佔據了智慧手機市場的最大份額。不過，智慧手機的競爭將會如何展開目前尚不明朗。在與微軟競爭時，蘋果公司攜其Macintosh電腦實施的垂直整合戰略未能獲得大量的市場份額。但如今，蘋果的策略在平板電腦市場則頗受青睞，這一策略是圍繞硬體設備實施的，正如麥特維辛所說的，“這個策略旗開得勝。”
“很顯然，你很難借助供應商/合作夥伴掌控用戶的所有體驗。”霍桑納格指出。“很多安卓平臺開發者都抱怨說，他們並不知道正在為哪款硬體開發產品。所以，他們的應用軟體產品在一款設備上或許表現不錯，但在另外一款產品上卻運轉不靈。而iPhone的開發者則完全清楚自己的應用軟體運行的硬體的具體配置。這顯然有利於他們提供一致的用戶體驗。穀歌公司的戰略則是允許多樣化，並且確保每個人都有自己的安卓平臺，所以採用合作者戰略也自有其理由。”
沃頓商學院的專家認為，當今的科技市場似乎已經轉向更為整合的方式。“微軟之所以不像蘋果那麼成功，部分原因在於它對硬體控制力不大。”韋巴赫談到。“谷歌公司的安卓平臺所面臨的挑戰是，當它擁有眾多無法控制的硬體合作夥伴時，如何平穩地執行‘永久性的測試版’戰略。這將成為一個棘手的問題。另一方面，穀歌公司是以不斷升級的思路來開發安卓平臺的，而如今的用戶也更能容忍一些小問題了，因為他們在網路世界已經有了‘永久性測試版’的歷練。”
“所謂的‘永久性測試版’起源于產品開發的螺旋模型。”尤裡奇談到。“在這種產品開發模型中，開發者不是先行羅列出產品的各個細節，然後再按照規範進行開發，而是快速地重複‘定義-開發-測試’的週期，以便根據與使用者的互動做出調整。很顯然，這種方法並不能用來開發，比如波音客機。這類產品必須從一開始就是令人滿意的，在這一領域，你不會同時保留許多不同版本的產品。”
最後，麥特維辛表示，軟體標準最終也有可能由法院來決定。例如，由於軟體推向市場的頻率過高，傷害了部分使用者，因此訴諸法律只是個時間問題。“隨著軟體逐漸融入日常生活，它的標準將會越來越高。” 麥特維辛談到。“但軟體一直沒有承擔任何責任。”
儘管穀歌公司的“永久性測試版”戰略無法在所有市場都取得成功，不過，沃頓商學院的專家認為，該公司的戰略在新設備市場將會面臨何種命運現在還無法做出判斷。
“我非常好奇的是，半年或一年後，平板電腦市場究竟會是什麼樣子。”喬胡瑞談到，他還談到，如果穀歌公司或其他廠商能夠適當地整合內外資源，讓產品看起來就像是經歷了垂直整合一樣，並且推出沒有明顯瑕疵的平板電腦，那麼，整個行業的動態就將改變。“蘋果公司的垂直整合策略之所以奏效，是因為它擁有iPad這樣的神奇設備，它到現在還沒有遭遇任何真正的挑戰。”
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