“歡迎光臨！裡邊請！”在一家7-11（7-Eleven）便利店（也稱為c-store）工作的15名員工中的一人喊道。這個穿著以這個連鎖店標識中的紅色、綠色和橙色條紋裝飾的上衣的年輕人，被派往上海郊區一個商業園區中一間130平方米的門店接受客戶服務細節的培訓，在總部設在臺灣的統一超商股份有限公司（President Chain Store Corporation）的戰略中，客戶服務細節是在中國擁擠的便利店市場奪取更多立足點的一個重要因素。
這個特殊的門店是公司在上海的旗艦店，同時也承擔著員工培訓場地的功能，統一超商股份有限公司的副總裁蘇嘉麒（Jackie Su）談到，該公司從7-11中國（7-Eleven China）獲得了在這個城市運營7-11便利店的授權。“我們在中國面臨的最困難工作，就是培訓員工如何迎接顧客。這是我們在臺灣無需任何培訓的環節……我們認為，迎接顧客是理所當然的事情。”他談到。“但是，在這裡，人們並沒有這個習慣。” 蘇嘉麒於1992年在自己的出生地臺灣加盟統一超商，他確信，熱情迎客的氣氛，再加上高品質的商品，很快就會幫助7-11擊退上海市場激烈競爭的威脅。
便利店已經成了以中國日益富裕的年輕人為導向的消費者文化的一大特色，同時，從塞滿軟飲料和小吃、只開一個視窗的夫妻店，到利用精良的分析系統讓其貨架擺滿各種食品的現代化食品供應商，中國街頭的便利店保羅萬象。諮詢顧問機構通亞公司（Access Asia）根據來自中國連鎖經營協會（China Chain Store and Franchise Association）的資料估算，中國38萬家農村和城市便利店的年度總收入達到了4，250億元（合620億美元）。
上海一路領先，有大約5，000家門店為其2，000萬居民提供服務。在這個城市中，一個街區擁有多達三家便利店並不少見，有時候，便利店比鄰而居。當地的連鎖店包括好德（All Days）、可的、快客（Quick）和良友（Buddys）。聯華集團所有的快客便利店規模最大，擁有1，300家門店，在上海便利店的全部銷售收入中佔有25%的份額。“從商店的數量來看，快客充分利用自己與當地政府的聯繫和關係，已經成為本土企業中的老大。”總部設在倫敦的行業資訊提供商星球零售（Planet Retail）的零售分析師邱玉君（音）談到。
但是，快客也面臨著亞洲其他強大競爭對手的威脅，特別是全家（Family Mart），這個企業已經引起了7-11的警惕。現在，兩個公司的高管團隊都在充分利用在其他海外市場修煉的專業能力來發展業務，而這些專業能力有可能成為上海便利店行業的王牌。
全家在上海居於領先地位，2004年，該公司首家便利店開張，現在已擁有400家門店。全家之所以選擇上海啟動自己的戰略有幾個理由：“這個城市在中國擁有最強的購買力，同時，和北京比起來，因為它有很多小巷和小路，所以，上海還是個必須步行的城市，”全家副總裁原田滿義（Mitsuyoshi Harada）談到。與北京更寬闊的大道以及出行更依賴私家車的狀況比較起來，上海受歐洲影響的城市佈局，使購物者更容易順道在便利店迅速完成購物過程。此外，上海人口密集很高，並擁有生氣勃勃的購物文化。
與此同時，在中國大陸贏取市場份額的早期嘗試徹底失敗之後，最近，日本的7-11將其在上海的全部特許經營權轉讓給了臺灣最大的食品集團統一企業（Uni-President Group）的子公司統一超商。這家日本企業在中國的戰略最初聚焦於北京，現在在北京擁有92家門店，在附近的天津開設了兩家門店。然而，7-11在上海的業務自2009年啟動之後也正在趕上來，現已擁有54家門店。
發現一種新模式
上海便利店的強大競爭者來自取道臺灣的日本並不是巧合，過去幾十年來，日本的便利店已經在臺灣建立起了令人敬畏的業務，而臺灣與中國大陸在文化和語言上則有著很多相似之處。因此，複製臺灣的戰略是很有道理的。“兩個公司都看到了中國的巨大機會和寶藏。” 原田滿義談到。
但是，開掘這個寶藏說起來容易做起來難。與日本和臺灣相對較小的同質化市場不同的是，中國大陸是個巨大的市場，各個城市消費者的口味和購物模式千差萬別。“將在日本採用的商業模式帶到中國大陸來的方式是行不通的。” 原田滿義談到，兩年前來到上海之前，他在東京的全家總部擔綱海外事業部領導職務。“你必須為中國大陸消費者的生活方式和口味開發一種商業模式。”
儘管上海的官僚主義和消費者的變化無常讓經營困難重重，不過，對外國便利店來說，最大的挑戰則在於聘用和培訓員工。目前，勞動力市場是個“買方”市場，對中國日益增加的大批大學畢業生而言，工作機會稀缺，蘇嘉麒談到。“我們只聘用大學畢業生和大專畢業生，而當地的商店則聘用年長的婦女。我們有些商店的經理曾在美國、歐洲和日本求學。”
但是，7-11和全家這樣的企業能擺脫依然由國營企業統禦的零售文化的殘餘影響嗎？從很大程度上來說，上海本土的零售商依然保留著源自此前數十年短缺和配給時代的商業文化，那時候，店主對人們的日常生活擁有重要的影響。當時，消費者服務只是旁枝末節，甚至根本就談不上。
而7-11和全家等企業在培訓員工如何對待消費者方面則投入巨大。“從說‘感謝光臨我們商店’，到不要把商品扔給顧客，我們必須要教會員工基本的禮貌。” 原田滿義在全家的當地合作夥伴、臺灣的食品公司頂新國際集團（Ting Hsin Group）設在上海市中心的辦事處談到。
此外，當地的商店傾向於供應低品質的產品，提供的選擇也很少，而它們的這個缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的優勢。邱玉君談到，一家當地便利店的日銷售額一般介於3，000元到4，000元之間，大約相當於全家和另一個外資連鎖店競爭對手羅森便利店（Lawson）一半的水準。
1996年，日本第二大便利連鎖店羅森與當地零售商華聯集團組建了一個合資企業，但是，幾年之後，作為擁有70%股份的大股東，羅森減持了股份。原田滿義談到，中國政府進行了允許授權經營的改革之後，公司在2004年開始出現問題。“他們有能力增加商店的數量和銷售額，但是，他們喪失了良好的服務和品質。”他談到。在這個合資企業中，作為大股東的華聯現持有51%的股份，並對上海的羅森擁有管理控制權，目前，在上海的325家羅森門店中，大約70%是授權經營而不是直接管理的。
全家的動作則更為謹慎，儘管它在其他市場很熟悉授權經營模式——在臺灣，在所有連鎖店中，授權經營的商店占85%，在日本，則占90%。“我們不會以降低我們商店的服務和普遍品質為代價來擴張的。” 原田滿義談到。不過，他也坦承，“如果你想在中國成為位居第一的便利店，你就必須成功進行授權經營。最困難的工作是管理它們。”現在，全家在上海的便利店有大約40%是授權經營的。
通過統一超商，7-11準備到今年年底將其在上海的門店數量增加到150個，到2012年年底增加到300個。雖然對擴展充滿渴望，不過，公司同樣也對基於授權的業務運營所面臨的挑戰感到擔心。“我很清楚，如果我們快速擴大授權，我們公司就可以掙到大筆的授權費用。但是，我們還沒有做好在上海開始授權經營的準備。”蘇嘉麒談到。
不過，蘇嘉麒也談到，作為小規模試驗，7-11會讓公司的一些員工成為特許經營人。但是，這個過渡過程將會是個謹慎的步驟。“在啟動授權經營之後，要想保持優質的服務和良好的產品品質，你必須要有嚴密的控制措施和詳盡的協議，以便讓特許經營人信守規則，並允許我們繼續實施監督。”他談到。
與臺灣的聯繫
就像服務業的其他領域一樣，在中國運營的外國便利店，同樣也從他們的臺灣子公司那裡學到了很多東西。原田滿義將全家業務的興旺歸功於他的臺灣員工——歸功於他們自如應對中國文化和英語文化的能力，以及他們在臺灣取得的成功。7-11是臺灣最大的便利連鎖店，擁有4，800家門店和30年的經驗，公司將其14位臺灣員工引入了上海。其中，有七人是公司的最佳經理。“這些臺灣商店經理與上海當地商店的員工和經理並肩而立，通過展示所有的細節——從如何迎接顧客，到如何保持存貨——來培訓他們。” 蘇嘉麒談到。
或許，從與臺灣的聯繫中獲得的最強大優勢，就是食品公司帶給零售商店的關係了。供應商就是它們的生命線。舉例來說，全家的合作夥伴頂新國際集團就擁有著名的速食麵和飲料品牌康師傅。“對全家在臺灣和中國大陸的成功而言，頂新國際集團的作用非常、非常重要，因為該公司能幫助我們找到供應品，而且是便利店的現成供應鏈。”星球零售的分析師邱玉君談到。臺灣全家是公司的少數股東，在人力資源方面為公司提供幫助。小股東、在中國擁有廣泛聯繫的日本貿易公司伊藤忠商事（Itochu）幫助公司配送和供應速成食品。
同樣，7-11在上海仰賴統一企業，該公司在中國大陸擁有24家飲料和速食麵工廠，並擁有另外10家食品廠。（統一超商在上海還經營星巴克咖啡（Starbucks）和美仕唐納滋店（Mister Donut）。）
7-11和全家有30%以上的收入來自“中食”（nakashoku），也就是盒裝午餐，製作優質的午餐並能及時供應是至關重要的——對白領來說，便利店的午餐已經成了主要選擇，他們想吃到不太貴，而且品質比騎自行車販賣的午飯更好的午餐。
蘇嘉麒談到，儘管有這些相似性，不過7-11在上海的戰略與其競爭對手依然有著顯著的不同。7-11每間商店的面積至少有120平方米，是當地其他便利店的大約兩倍。（全家的商店面積大約為100平方米。）商店的正面至少有8米寬，從街上看上去，商店既明亮又寬敞。蘇嘉麒還談到，謹慎選擇地點和佈局與優質產品的組合，對商店的銷售額同樣很重要。“我們商店的日銷售額是全家的兩倍，是羅森店的2.5倍，是當地連鎖便利店的三倍。” 蘇嘉麒稱。（全家和羅森謝絕提供日銷售資料。）
為應對全家頗受歡迎的“關東煮”（oden）——日本風味的煮制魚丸串——7-11也提供由店內廚師準備的熱餐。上海的所有7-11店均設有名為“城市咖啡”（City Café）的咖啡店，這個從臺灣移植過來的服務提供外賣咖啡和茶飲，價格為星巴克價格的一半。全家也有一些類似的店面。
蘇嘉麒的切近目標是到2012年實現盈利。在更長的時期裡，統一超商希望圍繞上海進一步擴張。統一超商在上海地區運營7-11便利店，而香港的7-11便利店則是由香港牛奶公司（Dairy Farm）運營的，目前，該公司在香港擁有大約950家門店，在澳門和廣州分別擁有40家和116家商店。10月，7-11日本宣佈將建立一個獨資公司7-11成都公司，並計畫於春季在這個西部城市開設門店。
同樣，全家也準備在中國擴張，不過，原田滿義談到，公司尚沒有確定擴張戰略。東京總部的總裁Junji Ueda曾說過，全家的目標是，到2015年擁有4，500家門店，到2019年，門店的數量達到2萬家。現在，該公司在上海擁有400家門店，在蘇州和廣州分別擁有31家和80家門店。“有很多城市我們都想挺進，但是，我們還沒有確定進入什麼地方。”原田滿義談到。
因為現在上海已經擁有5，000家便利店，所以，上述的這個學目標都有一個假設：這個市場會有巨大的增長，同時，本地的便利店運營商會逐漸喪失市場份額。蘇嘉麒確信，這種“達爾文式”的變化是不可避免的。“那些提供優質服務和優質產品組合的商店，將會取代那些傳統的當地便利店。”他預測說。“上海的便利店將會發生一場‘自然選擇’。”
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