製藥巨頭羅氏公司（Roche Holding）一旦決定全額收購生物技術企業基因泰克公司（Genentech）（也譯為“基因技術公司”），羅氏的領導層就知道，開弓沒有回頭箭。儘管自20世紀80年代以來，兩家公司一直在以某種形式進行合作，而且自1990年以來，羅氏公司已經取得了基因泰克公司的控股權，不過，這家瑞士製藥公司的高管意識到，收購失敗會給兩家公司未來的所有交往造成永久性的傷害。“如果在增持（基因泰克公司）股權的道路上被擊敗……那麼，結果就不一樣了。”羅氏公司前高管、現任基因泰克公司高級副總裁和財務總監的史蒂夫·克羅格尼斯（Steve Krognes），在沃頓商學院三藩市校區最近發表演講時談到。“但是，一旦我們做出了要全額收購（基因泰克公司）的決定，而且公開宣佈了這個決策，我們就不會回頭了。”
2009年3月12日，羅氏公司宣佈，以468億美元的價格收購設在加利福尼亞南三藩市的基因泰克公司。但是，羅氏和基因泰克的合併之路遠非坦途。首先，這樁交易進行之際，恰逢華爾街陷入恐慌、總體經濟陷入歷史性衰退的混亂之時。其次，羅氏公司開始啟動這樁交易時，抱定了這樣一個目標：要保留基因泰克公司富有創新精神和企業家精神的企業文化，正是這種文化，將基因泰克公司從一家初創企業，塑造成了一個卓越的公司，也是為羅氏公司開發出三種暢銷產品——癌症治療的三種藥物安維汀（Avastin）、赫賽汀（Herceptin）和美羅華（Rituxan）——的企業文化。
此外，2008年末和2009年初，處於初級階段的購並企圖曾導致兩家公司出現敵對狀態，羅氏公司為基因泰克公司其餘股份的每股出價問題，誘發了一場戰爭。再有，人們指責購並者，將兩家公司合併的方式會導致這家生物技術公司的科學家拂袖而去。羅氏公司意識到，自己需要的不只是基因泰克公司的藥物，它還想將這家生物技術企業的DNA注射到自己的企業文化中。
“當你購並像基因泰克這樣一家取得巨大成功的卓越公司時，實際上，你得到的很多東西是‘兩條腿走路’的資產，在留住這些人才，讓他們感到歡欣鼓舞，以及讓他們全身心投入等問題上，你最好謹慎從事。”克羅格尼斯指出。“對羅氏公司管理層來說，維護好使得基因泰克公司成為偉大公司的基礎，是他們的重要原則。”
當另外兩家製藥巨頭分別進行要約收購時，羅氏和基因泰克又走到了一起。2009年，輝瑞製藥公司（Pfizer）以680億美元的價格收購了惠氏製藥公司（Wyeth），與此同時，默克製藥公司（Merk）以410億美元收購了先靈葆雅公司（Schering-Plough）。最近，法國製藥企業賽諾菲－安萬特製藥集團（Sanofi-Aventis）於今年8月29日公開宣佈，將以185億美元的價格收購設在麻塞諸塞州劍橋（Cambridge）的生物技術企業健贊公司（Genzyme）。雖然類似的購並在行業內的運營記錄乏善可陳，但是，由於大型製藥企業面臨著很多大賺其錢藥物的專利即將到期的問題，為了使其產品多元化，羅氏、輝瑞以及默克等製藥公司依然在積極進行這類交易。賽諾菲－安萬特製藥集團也在向健贊公司揮舞橄欖枝。它們的那些藥物一旦失去專利保護，普通製藥公司將會在這些醫藥產品創造出來的市場中與它們展開競爭。
“浪費金錢”
羅氏公司與基因泰克公司的關係始於20世紀80年代的合作研究。當時，創建於1976年的基因泰克還是個很年輕的公司，主要業務集中於新產品的研發。設在瑞士巴塞爾（Basel）的羅氏公司成立於1896年，從1905年開始就一直在美國開展業務。這家瑞士企業於2008年發出收購要約時，擁有78，000名員工，基因泰克公司擁有11，000名雇員。2008年年底，基因泰克公司的淨收入超過了36億美元，羅氏公司的同期收入為93.3億美元。基因泰克公司2008年的淨收入比前一年增長了14%，而羅氏公司同期的淨收入水準則有5%的下降。
當羅氏公司領導層1990年決定以21億美元的價格購買基因泰克公司56%的股權時，“這樁交易在瑞士引發了激烈的爭論。”克羅格尼斯談到。“很多人認為，花20億美元的代價購買一家年輕的生物技術公司，純粹是浪費金錢之舉。但是，公司高層有幾個人則認為……‘這就是（羅氏公司）的未來。’”
隨著這家生物技術企業的系列產品開始在市場攻城掠地，基因泰克公司呈現出了“曲棍球球棍”式的增長態勢，收入迅速增加，創造出了近乎“垂直向上”的增長形勢。“我想，沒有多少公司能呈現出這樣的增長。”克羅格尼斯談到。“（基因泰克公司）確實取得了巨大的成功，它的成功基礎就是某些極富創新性的出色藥物產品，這些產品改變了全球很多人的生活。”
基因泰克公司的成功也改變了羅氏公司對這個長期合作夥伴的觀點。“我想，這樁購並不只是錢的問題，我覺得，親見這個公司的發展，思考基因泰克公司過去數年來的變化，確實很有意思。”克羅格尼斯指出。20世紀90年代，基因泰克公司的所有業務都集中於產品研發，一半以上的員工在研發部門工作。到了2008年，該公司有75%的員工在產品製造、商務以及行政部門工作，“這在很多方面影響了我們的夥伴關係。”他談到。
不過，兩家公司也針對同樣的交易和相同的消費者展開競爭。比如，克羅格尼斯談到了發生在2007年到2008年期間的一個情況，當時，羅氏和基因泰克在美國市場就治療風濕性關節炎的藥物展開了肉搏戰。“現金流也是分析這樁購並交易時的一個重要驅動因素。” 克羅格尼斯談到。“如果你的利潤率高於40%，那麼，（像基因泰克公司）這樣的企業創造的收入……以及現金的增值就著實令人豔羨了。作為控股股東，你坐在那兒暗自思忖：‘可我卻拿不到那些現金，他們會用那些錢幹什麼呢？’”
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