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人力資源管理的挑戰:妥善裁員,並激勵留下來的人

目前這場經濟衰退讓很多公司被企業的管理問題——從如何避免人才流失,到如何為消費者和客戶提供更高的價值——搞得焦頭爛額。至於說員工,則面臨著在一個更加精益化的企業中工作所帶來的挑戰,這樣的企業要求以更少的資源提升生產率。沃頓知識線上與沃頓商學院人力資源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)和摩根·路易士律師事務所(Morgan, Lewis & Bockius)芝加哥事務所勞動力與就業業務的合夥人、沃頓人力資源中心研究顧問小組常務理事菲力浦·米斯西馬拉(Philip Miscimarra)討論了這些問題。


以下內容即為本次訪談的剪輯。


沃頓知識線上:彼得,菲力浦,感謝你們接受我們的訪談。


讓我先從一個一般性的問題開始吧。就哪些員工管理戰略有效,以及哪些管理戰略運轉不靈的問題,我們能從目前這場經濟衰退中得到什麼教訓?彼得,請你先談談。


彼得·卡普利:令人遺憾的是,在目前這場經濟衰退中,記住前一場經濟衰退中的教訓有多麼重要。很多公司發現,這一次,它們的企業裏已經沒有深諳裁員之道的人了。結果它們最終麻煩纏身,其中有些問題以後會以打官司和其他的形式出現。


較為普遍的是,有些企業已經意識到,以綜合分析的方式考慮自己的選擇是很有意義的,也就是要考慮到成本和收益,而不只是採用“膝跳反射”式的應對措施。我們可以看到很多公司在採用後一種措施。


沃頓知識線上:你們剛才談到了訴訟案的不斷增加。你們指的是什麼?


菲力浦·米斯西馬拉:我來談談這個問題吧。從歷史上來看,在經濟狀況出現重大衰退之後,總會伴隨著訴訟案的增加。如果你看看把以往失業率的水準與提起訴訟的狀況進行比較,這一點就尤其清晰。產生這種情形有很多原因。就從過去18個月以來的低迷經濟所引發的訴訟數量來說,這次經濟衰退的最終結果可能有所不同。關於這一點,我們可以多花些時間來討論。


卡普利:正像菲力浦所說的,律師也要掙錢吃飯。所以,在這場經濟衰退中,訴訟案的增加有各種理由。其中的一個理由就是,律師還不夠忙。


沃頓知識線上:我想順著剛才的思路問你們一些問題。你們認為會看到哪些特定類型的訴訟案呢?我想,會有更多的年齡歧視官司,因為人們必須要工作更長的年限。因為目前這場經濟衰退,他們不能按自己的意願早退休。這是我們將會看到的情形嗎?


米斯西馬拉:毫無疑問,我們會看到很多的年齡歧視官司,不過,無論什麼時候,只要雇主針對不同的員工做出不同的選擇——這在最近這場經濟衰退中尤其常見——都會有員工在不同的方面受到各種保護,無論是在性別、傷殘、宗教,還是在年齡和種族方面。總體而言,這次經濟衰退過後,雇主可能會面臨著各種官司纏身的局面。將來也會與過去一樣。


卡普利:菲力浦說的很客觀,這類情況每隔一段時間就會發生一次,所以,我們有充分的理由認為,這次也會再度發生。這就是“秋後算賬”。一旦有人被解雇,他們會在很長時間裏都找不到工作,他們所受到的傷害會更大,再有,原告的律師也更喜歡這類事情,等等。


米斯西馬拉:的確如此。尤其是在歧視性官司中,所有的員工原告都會儘量減輕自己受到的傷害,直到他們在其他地方找到工作為止。而在經濟衰退時期,尤其是過去24個月裏,員工因為缺乏其他的工作機會,所以更容易形成自己無法找到新工作的認識。結果他們所受到的傷害也就更大了。再有,潛在的訴訟需求也對原告的律師更具吸引力。這些問題導致的很多後果也會川流不息地湧現出來。


沃頓知識線上:單就這次經濟衰退以及某些經濟領域發生的好轉而言——不是全部部門都好轉,而且失業率依然處在創紀錄的水準——我們對這次經濟衰退中的就業問題,也包括裁員問題,到底知道多少呢?


卡普利:我們剛剛聽了弗蘭克·迪堡(Frank Diebold)在沃頓人力資源中心做的報告,他是沃頓金融機構中心(Wharton’s Financial Institutions Center)的聯席主任。弗蘭克是研究宏觀經濟學問題的。他提出了某些新資料,能讓我們客觀審視這次經濟衰退。資料顯示,這次的情況比1981年那次經濟衰退更糟糕,很可能會成為“大蕭條”(Great Depression)以來最嚴重的經濟衰退。我想,似乎這次經濟衰退的好轉也會遵循前兩次的方式——我指的是就業率復蘇的問題。不過,要想恢復到以前的就業水準還需要很長的時間。


造成目前這種局面的一個原因是,出現好轉的部門的很多工作是由臨時雇員、獨立承包人和租賃員工(leased employees)來完成的。他們不一定會出現在公司的員工名冊上。如果你沒把這些人計算在內,那麼你看到的工作人數就更少了。因此,就業要恢復到這次經濟衰退之前的水準可能還需要好幾年的時間。


沃頓知識線上:當公司聲稱自己要裁員時,它們真的會裁員嗎?


卡普利:過去,人們一直有一種信念,那就是投資界喜歡企業裁員。如果你裁員了,看起來你就在採取行動削減成本。所以每當企業宣佈裁員的時候,投資界通常就會對企業給予嘉獎。這種信念產生的結果就是,同時也有確鑿的證據顯示,雇主宣稱的裁員往往比實際實施的更多。


最近,投資界已經不再像以前那樣獎勵公司裁員了,但是,如果你不裁員,也可能遭受切實的懲處。應該如何拿捏很難講。現在的情況可能也算不上有多糟——令人遺憾的是,現在宣佈的裁員可能更多地反映了真實的裁員。


米斯西馬拉:這次經濟衰退發展到現在,有一個觀念比前一次經濟衰退更為清楚,那就是:執行有效的裁員措施實際上並不輕鬆,而且其成本也並不低廉。很多公司被這個觀念搞得焦頭爛額了,儘管它們在某些方面的工作出類拔萃,可很少有哪個公司能真正執行有效的裁員措施。就以下兩個方面來說,公司所冒的風險相當高:一是你做出的裁員決策的品質;二是你會失去不想失去的那些員工,更糟糕的是,那些人就很可能會投奔你的競爭對手。


所以從戰略的角度來說,很多公司在最近這次經濟衰退中已經發現,實施有效的裁員——也就是真正對組織有幫助,而不是讓其戰略受損的裁員——是相當困難的工作。


卡普利:我們認為,裁員之所以相當困難的理由之一在於,大部分公司,尤其是大型公司,剛剛經歷了10左右對吸引人才和留住人才憂心忡忡的時期。所以,就在這次經濟衰退之前,如果你看看首席執行官們重點考慮的事項清單,前三項通常都包括吸引和留住人才。可是幾乎是轉瞬之間,他們就要轉向考慮裁員了。即便在公司內部,人們也會覺得這種轉變有些匪夷所思。


菲力浦談到的公司沒有這種能力也是原因之一,因為美國的經濟一直處於“大緩和”時期(Great Moderation)(20世紀80年代以來,美國等世界上一些市場經濟發達國家也出現了經濟週期平滑化的趨勢。美國學者將其稱為經濟波動的“大緩和”。經濟週期的平滑化趨勢是指,經濟週期由過去那種起伏劇烈、峰穀落差極大的波動軌跡,向著起伏平緩、峰穀落差縮小的波動軌跡轉變。——譯者注)。從20世紀90年代到目前這場經濟衰退,我們也曾經歷過其他的經濟低迷時期,不過狀況都不太嚴重。在那些時期,沒有多少公司會裁員。


因此對很多組織來說,規模最大的一輪裁員差不多是20年以前的事了。在某些公司中,甚至都沒有20年之前的員工了。所以它們已經沒有多少裁員的專業知識了,結果是,除了其他問題之外,這些公司還被很多法律問題弄得磕磕絆絆。


沃頓知識線上:菲力浦,你剛才談到,如果公司裁掉了最優秀的員工,這些員工就會投奔競爭對手。可是,如果競爭對手也在裁員,那麼,對這些“最優秀的員工”來說,找工作就很困難了。他們有沒有可能自己創業呢?或者,他們有沒有可能改變自己的專業,再次回到學校什麼的,這樣對公司高管來說,他們的知識庫就此喪失了?


米斯西馬拉:你的問題有兩點很有意思。一是,一場經濟衰退確實可能給你造成人才流失的後果。這是任何一個管理者都擔心的——如果他們就裁員問題沒有做出出色的決策,這種擔心就會顯得尤其強烈。


不過另一個有意思的情況是——雖然隨著這次經濟衰退時間的延長,這種勢頭有所減緩——不過確實有很多公司將它當作了從其他公司延攬人才的好機會。


卡普利:你在華爾街可以很清楚地看到這類情況。人們對人才聘用,尤其是對經紀人的聘用有很多討論。裁員過程中一個很重要的問題是,企業不但要著眼於誰將離開公司,而且也要關注留下來的人,認識到這一點很重要。重要的是,裁員要以對留下來的員工士氣損害很小的方式進行。


目前進行的有些調查顯示,在美國的企業中,有多達60%的員工稱,一旦經濟形勢好轉,他們就會跳槽。因為他們不喜歡自己的雇主在經濟衰退期間的行為情……他們認為,企業在裁員問題上處理得不好。他們覺得,雖然自己保住了工作,但是並沒有受到良好的待遇。所以說,我們在關注被裁掉員工的問題上耗費了太多精力,卻沒有對留下來的員工給予足夠的關注。


你不妨考慮一下,一個公司的員工流動成本,也就是替代某個員工的成本是多少。保守地估計,其費用也相當於這個人一年的工資。而且你還會暴露出企業責任的問題,所以,裁員的代價還會更高。此外,你還必須要面對遣散費(severance payments)以及其他各種問題。因此,最低限度,你也要付出一個人一年工資的代價,在有些組織中,比如律師事務所,一位資深律師的離去,會給事務所造成相當於他5年工資的損失,因為他的離去會給事務所造成客源的損失以及相關所有損失。


那麼你可能會自問:“業務什麼時候會恢復呢?我們什麼時候需要將這些員工再招回來呢?”如果你關心降低成本——即便你不考慮裁員的附帶損害——那麼,裁員有意義的唯一前提就是:你在幾年的時間裏都不需要那些員工了,是不是?但是,就像有些公司那樣,如果業務會很快恢復,裁員就是愚蠢的想法了。所以,我想,雖然我們不應該認為裁員永遠都沒有意義,但是你至少應該坐下來,好好算計一下。你可以自問:“裁員會讓我們付出什麼樣的代價呢?如果我們必須把這些人再招回來,又會發生什麼情況呢?把他們招回來的難度有多大呢?什麼時候業務量會回升呢?為了省錢,我們裁掉了那些職位,這種情況還能延續多久呢?”就我所知,並沒有多少公司這麼地做這些仔細的考量。


沃頓知識線上:所以說,他們低估了潛在的損失。


卡普利:是的。他們完全是在憑衝動裁員。就像我告訴MBA學生的,我的感覺是,無論什麼時候,只要你憑衝動行事,你就一定會出錯,因為在大多數(非衝動的)情況下,你是可以把問題解決好的。所以,你應該坐下來,三思而後行。


米斯西馬拉:在最近這場經濟衰退中,有一個方面可能與歷史上其他衰退不同。那就是留下來的員工士氣問題。他們擁有傳統智慧,能收拾殘局、讓企業恢復正常。有很多員工見證了這次經濟低迷,他們堅持了下來,在這樣一個持續很長的時期裏,出現了某種程度的“反轉”(reverse boomerang)現象,那就是越來越多的員工可能比以前對組織更忠誠了。如果他們留了下來,同時看到雇主以有益他人及負責任的方式做出反應,那麼留下來的員工就會努力以更少的資源做更多的工作。他們會更具活力,會比以前更忠誠於組織。


沃頓知識線上:是的,目前的確在發生天翻地覆的變化。數年來,我們一直在談論這樣的事實:因為員工的流動性問題,人們對企業的忠誠度很低。基本上,人們在企業只工作35年,以便得到從事相關工作所需的所有培訓,之後,便會跳槽。所以說現在的情況可能確實有了些改變。


卡普利:我想,現在是雇主培養員工忠誠度的一個機會。你應該將忠誠視為一個互動的過程。雇主做了什麼保護員工的事情呢?有些企業確實這麼做了。對雇主來說,現在是培養人才的好機會。有很多企業辭退了員工,從而留下了很多需要完成的工作。所以對資歷較淺的員工來說,現在也是承擔高端工作任務的機會。在這種背景下,你可能只是給他們的工作加碼,或者只是用工作把他們“埋起來”,這種方式並沒有什麼好處。


但是,如果你採用目的明確的方式增加他們的工作量,給他們一些切實的輔導,在他們扮演資深角色時給他們一些幫助,就能擴展他們的工作範圍了。這種方式對某些員工來說確實大有好處,比如有利於他們承擔某些高端的工作,應對更富挑戰性的任務。現在,我從很多雇主那裏聽到的擔心是:當經濟復蘇時,他們怎麼才能“回填”這些職位呢……他們可能希望在組織內部解決,但是,除非你讓自己的員工以某種方式做好準備,否則,你就無法達到這一目的。


米斯西馬拉:現在也出現了與訴訟相關的“反向效應”(boomerang effect):如果你因為經濟衰退而大量裁員,那麼我們都會看到就業協定種類或者“人力裁減”(reduction in force,簡稱RIF)協議種類的增加。我將其歸咎於無所不在的“附加因素”(fudge factor),為此,遣散費和“解除協議”(release agreement)(也稱為“清算協議”)的形式得到了非常廣泛的應用,數量極為龐大的員工在面對經濟發展非常緩慢甚至衰退的所有症候時,也都接受了遣散費的形式

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"人力資源管理的挑戰:妥善裁員,並激勵留下來的人." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 十二月, 2009]. Web. [09 August, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/2268/>

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人力資源管理的挑戰:妥善裁員,並激勵留下來的人. China Knowledge@Wharton (2009, 十二月 09). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/2268/

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"人力資源管理的挑戰:妥善裁員,並激勵留下來的人" China Knowledge@Wharton, [十二月 09, 2009].
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