跨國公司在中國採購的歷史已有數個年頭。中國是全球發展速度最快的經濟體，但人們對如何在中國採購仍然持有疑問。在本次報導中，我們採訪了波士頓諮詢公司合夥人兼執行董事利嘉偉（David Lee）。利嘉偉先生認為，目前我們仍面臨著諸多挑戰，其中包括：如何尋找到成本相對低廉而品質優秀的供應商；以及是否願意和能夠將自己的大量業務外包給中國供應商。
沃頓知識線上：今天我們想與您探討關於在中國採購的話題。對於全世界的企業來說，這個話題都備受關注。首先，您能否為我們介紹一下，在中國採購和在世界其他地方採購有什麼區別？
利嘉偉：從一定程度上來說，在中國採購與在低成本國家採購或海外採購十分類似。但鑒於中國目前仍處於大範圍轉型階段，某些方面會存在明顯差異。因此，很多問題值得我們關注。比如，中國供應商有時不能保持其一貫水準，品質水準也相當不穩定。
一個最重要的問題是整個供應商市場並不透明。比如，我們在西方國家使用很多供應商資料庫，在中國就找不到。當跨國公司來到中國，許多人面臨的第一個問題就是到哪里去找一個優秀的供應商。我們可以肯定中國有許多供應商，但是能否找到一個好的供應商卻是一個大問題。
當然，正像我們所提到的那樣，中國正在經歷著許多變化。回顧歷史，我們不難發現，中國文化在語言、文化內涵及商業傳統方面與西方世界都存在著幾分差異。中國正從計劃經濟逐漸轉變為更加開放的經濟體制，所有一切都在發生改變。有件事很有意思，我常常聽到許多西方人抱怨：“當供應商說‘是’的時候，只是他們表示禮貌的一種方式，並不意味著他真的同意了。”
沃頓知識線上：您剛剛提到，對於那些想要在中國採購的公司來說，透明性的缺乏可能是一大挑戰。那麼，這些機構該如何克服這項挑戰呢？
利嘉偉：我個人曾經在西方國家和中國從事了大量的採購工作。在西方，要識別供應商市場相對比較容易，你只要查找一些資料庫，並下載合格的供應商清單就可以了。
但是，中國卻沒有這樣的資料庫。所有人都號稱他們擁有某個資料庫，但實踐證明，在絕大多數的資料庫中，有50%的資訊都是錯誤的，另有10%到20%的資訊已經過時了。所以，你永遠都無法找到一個真正出色的供應商資料庫。
一般來說，在開展採購活動之前，你需要花很多功夫到實地搜集情況。對於從未在中國工作過的人來說，這項搜集工作就變得十分危險而艱難。正因為如此，當一些公司需要在中國採購時，他們不會以普遍查找的方式尋求最適合自己的供應商，有的索性就去找競爭對手所用的供應商。我們在一些公司都曾發現過這種情況。
於是，好的方面變得越來越好，但差的方面還是維持原樣，沒有得到任何改善。這一點在汽車領域就很常見。在起初階段，也就是五、六或七年前吧，當外國人開始進入中國進行採購的時候，他們去的都是同一個地方，採購的也是相同的零件。
時至今日，隨著供貨基地的能力逐漸提高，而且本地需求不斷增長，我們也看到供應商在不斷成長。實際上，有些供應商已經有能力為西方公司的未來車型供貨，這在中國還是一個全新的現象。
沃頓知識線上： 如果某家機構制定了在中國的採購方案，但對成果並不滿意，您認為他們應該怎樣改善成果呢？其次，有沒有一個行業可以成為最佳做法的鑒定標準，或是作為成功範例讓其他企業仿效？
利嘉偉：這兩個問題都很有意思。首先，如果你說某家公司在中國的採購做得不成功，一般有兩個原因。第一是他們沒能找到一個價廉物美的優秀供應商；第二是他們沒有將足夠多的業務量轉移到中國。我認為，這兩點通常是密不可分的，但也能分開單獨討論。
我們在中國見到過很多有實力的優秀供應商。在最近一次對中國採購辦事處負責人所作的調研中，我們發現公司節約的成本從10%到60%不等。平均下來，大多數商品能節約20%至30%的成本。如果低於20%，那麼你在中國採購就沒有多大的意義了。
所以，中國供應商確實有可能使我們的成本大幅降低。但是，當我們與這些公司進行對話，問他們“為何不從中國再多採購一些東西呢？”我們得到的一致回復就是“因為我們的總部不願意再投入更多的業務量。”用棒球術語來說，這就好比街球手一直準備接球，但是投手卻不願意把球扔出來。在所有行業和公司，我們都目睹此類現象一再發生。
我們認為這些才是問題的癥結所在。當然，如果我們試圖去說服研發人員、工程人員，還有總部的品質控制人員，他們總能搬出一堆道理，表明自己為何不能完全心甘情願地把產品遷至別地生產。供應鏈被拉長了，供應商變化會導致風險——這些風險都不可避免。然而，一家公司願意承擔多大的風險，將決定其能夠在中國的採購領域獲得多大的成功。
沃頓知識線上：儘管中國的採購領域存在不少挑戰，我想您還是認為來中國進行採購是完全值得的，因為這樣確實能減少公司的採購成本。是這樣的嗎？
利嘉偉：我認同這一觀點，但是再另外補充幾點。首先，如果你不去中國，繼續使用現任供應商，你的競爭對手可不會和你一樣維持現狀。他們無論如何都會去中國。所以，到那時你就不得不面對這樣一個問題：“我還有什麼競爭優勢可言？”
在中國，我們發現為數眾多的供應商已經發展到了一定規模，這在西方國家都是前所未有的。不僅如此，他們還有實力最終進入海外市場，侵佔你的本土領地。所以，如果你在中國有一支採購團隊，它首先能幫助你彌補差距，其次能幫助你瞭解供應商市場的動態，以便做出相應計畫。
最近，波士頓諮詢公司在與一些客戶合作時，發現他們都在為“所有這些中國人（和）印度人”而憂心忡忡。其實，“所有這些中國人（和）印度人”即早期的“低成本國家供應商”如今正在迅速崛起，並且有可能具備了改變市場動態的能力。
沃頓知識線上：有沒有哪個客戶在中國的採購活動開展得十分成功？您能否為我們列舉一個相關例子？另外，您能否給我們詳細講講他們為什麼能取得成功，在採購領域又採取了哪些步驟？
利嘉偉：我能想到最近的一個例子：有一家汽車公司在五年或六年之前來到中國，成立了他們的採購辦事處。當時還沒有很多人會將中國列入考慮範圍，但他們卻逐年提高了在中國的採購量。
該採購量相對而言還只是一筆很小的金額——約為全球總開銷的5%到10%，但這要比他們的一些競爭對手高出許多。他們是如何做到的呢？當他們來到中國時，並沒有視察供應基地，因為他們知道在汽車領域，西方國家的那些諸如生產件批准程式（PPAP）、產品品質先期策劃和控制計畫（APQP）的嚴格規定對許多中國供應商來說都聞所未聞。
於是，他們組織了大規模的供應發展團隊，專門幫助供應商達到公司標準和汽車行業標準。經過這個過程之後，他們也發展了一支更加忠誠的供應商隊伍。其次，因為他們並不是第一批進入中國汽車領域的，所以只要不是競爭對手的專屬供應商，他們就能和這些供應商開展合作。
幾年來，通過採取以上措施，他們成功建立了一個供貨基地，且發展勢頭良好。經過五年或六年，他們5%到10%的採購量都是在中國完成的。考慮到“準時生產方式”(JIT)規定不允許所有的東西都從海外採購，這個採購量已經很大了。所以，我認為這家公司走出了一條發展供應商隊伍的道路，在採購領域獨樹一幟。
沃頓知識線上：這家公司在中國所做的努力能為它帶來哪些好處呢？他們節約了多少成本，還取得了什麼別的成果嗎？您能否和我們分享一下？
利嘉偉：我想這些努力對節約成本的效果是十分顯著的。在汽車領域，我們可以注意到這樣一個普遍現象，就鑄造工具而言，相比在美國或西歐進行生產，大多數來中國採購汽車零件的公司可以節省40%到60%的成本。
如果是安全帶或是鋁制輪胎——這些產品可以省下的成本從10%到30%不等。所以，產品具有很多不同種類，最後還是取決於你需要採購何種產品、以什麼方式進行採購。
沃頓知識線上：當一些公司開始著手在中國採購，或者剛剛進入中國的採購領域時，他們一般會有哪些誤解？
利嘉偉：我想一個最大的誤解就是：“好吧，我們得去中國。我們來成立一個中國採購辦事處，剪綵結束，就按部就班地開展業務。”我們在許多西方公司都目睹過這一情況，他們來中國時就抱這種態度。
的確，只要在中國進行採購，你總能省錢。每年的採購量也許能上升10%到20%，還有許多運作成功的公司在中國的採購量每兩到三年就能翻倍。但是考慮到起步階段，你在中國的採購量只占公司流通量極小的一部分；所以，除非你的採購量能像這些公司一樣高速增長，否則對公司的影響並不十分明顯。
在與客戶的合作過程中，我對他們進行了評估。如果要使中國的採購量達到採購總量的10%，一般都得花上幾年時間。平均下來，人們希望能節約20%的成本；這樣會對息稅前利潤(EBIT)產生2%的作用。這個比率是很高的，但是需要幾年的時間才能達到這個目標。
對於很多公司來說，他們的問題就是：“我如何能超越10%的目標？如何能節省20%或30%的成本？”這不僅需要首席執行官的鼎力支援，更需要全體運營層面人員的一致投入。過去我們看到過許多次“脫節”的情況，首席執行官跟華爾街提到某樁事情，運營層面的人員卻完全不知道他怎麼會提出這些目標的。結果他們就這麼放棄了。這種情況實在是屢見不鮮。
沃頓知識線上：最後，近期關於採購有哪些熱門話題呢？採購領域在今後幾年的形勢走向會怎樣？能否請您為我們的聽眾大概介紹一下。
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