直到20世紀90年代，員工再培訓仍然是IBM這樣公司所堅持的傳統。這位深藍巨人對其員工承諾終身雇傭制，每隔幾年就會將員工提升到新崗位，並對員工加以重新培訓使他們適應新的工作。
但是當IBM傳統的黑西裝和白襯衫讓位於針織襯衫和卡其布衣服時，公司對於終身雇傭制——以及對員工的再培訓——的承諾也減弱了。在原主席羅·格斯納（Lou Gerstner）任職時期，這家原來家長式風格的公司共計裁員達數萬人。
爲什麽這家電腦製造商放棄了員工再培訓這種傳統，轉而選擇員工隊伍換血的做法呢——也就是說，爲什麽公司會選擇辭退那些技能過時的員工，招收技能更新的員工取而代之呢？沃頓商學院的管理學教授彼得·卡普利（Peter Cappelli ）認爲，這只是當今的社會風氣使然而已。他認爲這種做法在當今商業界中已逐漸普及開來。
卡普利說道，“當今經濟變化節奏加快，個人技能需要更新的幾率明顯提高。問題是，你的雇主是以再培訓的方式對你進行重新投資，還是招聘擁有所需技能的新員工？”
沃頓商學院人力資源研究中心主任卡普利希望瞭解，即使在美國經濟新一輪走強的過程中，爲什麽一些公司仍然致力於對員工進行再培訓。卡普利在其最近一篇題爲“社會資本和員工再培訓”的論文中指出，“對於理解爲什麽一些雇主和工作是‘好的’而另一些則不是，這個問題非常關鍵。”這篇論文即將發表於《工業關係》期刊上。
卡普利在他的論文中解釋道，現在“公司重組已成爲就業不穩定的主要原因”。在他所援引美國管理協會的一份調查報告中指出，66%的雇主認爲，“在20世紀90年代他們公司的減員是出於內部重組和業務流程再造的需要。而更爲傳統的解釋則認爲裁員主要是與經濟周期相關。大約有三分之一的公司稱爲了獲得重組計劃實施所需的技能，公司在裁員的同時招入新員工。”
卡普利寫道，通過裁員和招聘（又稱員工隊伍換血）的重組過程“將重組成本外部化由被解雇員工承擔，並且增加了對社會上其他技能的需求”。但是，對員工的再培訓則採取完全相反的重組做法，“它將重組成本內部化，並在重組過程中穩定員工隊伍，提高整體的技能水平”。
卡普利指出，因此究竟是採取換血還是再培訓的做法“正日益成爲有關雇主對員工和社會所承擔的責任這一討論中的核心問題”。卡普利將再培訓定義爲“一種對員工技能進行投資的決策，這些員工除非能獲取新的技能，否則將面臨失業。”
在將他的研究定位在當今勞動力市場中之後，卡普利問道：什麽因素能被用來區分那些堅持員工再培訓的公司和不這樣做的公司呢？他的答案是：那些擁有大量“社會資本”的公司更有可能對員工進行再培訓。
那麽什麽是社會資本呢？卡普利解釋說，這指的是工作環境中緊密的關係網絡。“如果你和我的工作方式大不相同，那麽就要求我們必須彼此互相瞭解。就拿舞蹈演員來說，社會資本的作用是非常巨大的。爲了完成出色的表演，舞蹈者必須對舞伴的個性和動作了如指掌。”
擁有社會資本的公司常常會強調正式的團隊合作。卡普利說道，“良好運作的團隊包含很多方面的內容，這不僅僅是指在同一間辦公室裏工作。”例如，許多人說他們和同事一起工作，但是事實上，他們的日常工作幾乎沒有任何交集。他們的合作僅限於爲同事拿一杯咖啡，在走道上閒談，或者通過電子郵件分享過時的笑話。偶爾，他們會給對方出出主意。但是，良好運作的團隊“並不僅僅分享他們所知道的。他們知道該向對方問些什麽問題。他們也瞭解彼此的長處。”
在他的論文中，卡普利對工作場所中社會資本的協同作用進行了討論。“由於這是存在於個人之間而不是個人自身的一種資産，因此社會資本可能解釋了公司爲什麽會在員工的技能已不適應要求之時仍保留員工，並對員工進行再投資：這些員工與其他員工的社會關係仍能創造價值，而這種價值是超越於他們當前工作的價值之上的。”
卡普利繼續討論在社會資本和再培訓之間所存在的一種直接聯繫，“這種直接聯繫決定了公司在‘自製或外購’之間如何選擇，並決定了公司是否對員工進行再培訓。如果公司選擇不對員工進行再培訓，那麽它就必須引進新員工以代替現有員工。在此過程中，工作環境中的原有社會網路會被打破，於是社會資本也被破壞和流失。如果公司選擇對員工進行再培訓，那麽它就能保留原有的社會網路和社會資本。”
從經濟學角度來說，卡普利認爲，“社會資本可被視作一種能通過員工再培訓得以保留的固定投資……與雇傭新員工的做法相比，保留多餘員工加以培訓的做法成本更低，原因在於後一種選擇可以保留那些公司所獨有的重要投資，這種投資表現爲社會資本。但是這種投資體現在員工關係方面，而不是技能方面。”
社會資本含量高的白領職業包括廣告公司及外科手術團隊等等。在藍領員工中，大量社會資本存在於連續合作多個建築工程的工匠們身上。卡普利說道，“這些關係都依存于信任。你無法對誰做了什麽工作進行跟蹤。這都是難於在正式合同中詳細列明的高度的相互責任。”他建議進行如下測試：“如果你能在正式合同中列明所有條款，那麽這份工作的社會資本含量就很低。”
與‘社會資本’含量高的工作種類相比，在會計師事務所裏，員工的工作都是通過一套正式規則——普遍會計準則（GAAP）——進行管理的。無論會計師的工作地點如何變動，這些規則都是不變的，這也就使會計師的跳槽更加方便。正如卡普利在他的論文中所描述的，“一些組織依賴于官僚化的管理和嚴格的決策制度及程式所形成的工作慣例，這種設計部分是爲了相對減少社會關係的影響，應對員工的跳槽也相對容易。基於科學化管理原則的流水線操作就是符合上述模式的經典例子，因爲這種設計降低了社會關係影響工作流程的可能性……與此相反的是，基於團隊合作和授權小組的工作體系爲了能高效運作，則更多地依靠員工之間的社會關係，因此，也更多地依賴於社會資本。”
在他的研究中，卡普利對參與1994年美國人口調查局有關雇用情況調查的3,000多名雇主進行了分析研究。上述調查特別詢問了雇主是否對那些本來因公司經濟形勢變化而會被解聘的員工進行再培訓。他還分析了這些員工所從事工作的技能要求是否有所提高，因爲這意味著存在再培訓的需求。他也分析了這些公司是否存在産能過剩，因爲這意味著可能有裁員的必要。
由於卡普利還必須找到那些依賴於社會資本的公司，因此他找出那些雇用自我管理式團隊和全面質量管理專案的公司，這些組織都依賴於團隊合作來解決問題。並且，他還找出那些採用彈性工作制的公司，這種體制要求員工以互相合作的方式設定計劃並保證按時完成任務。
在那些對技能落後的員工進行再培訓的公司和那些擁有社會資本的公司之間，存在著很強的統計相關性。“關鍵是這些員工能給公司帶來一些除了技能之外的東西；注意，這些員工的技能都是落後過時的。但是他們的優勢是熟悉其他員工，知道如何與其他人相處，他們也瞭解每個人的長處和弱點。因此，如果對他們進行再培訓，他們能更快地取得進步。”
在卡普利的分析中，他駁斥了三種公司對員工進行再培訓的原因所作的常規解釋。公司不會因爲擁有以下特徵而對員工進行再培訓：1）公司的招聘費用很高，招聘新員工取代老員工的成本太大；2）各種培訓只是一種慣例；3）公司有其他更傾向於員工的政策。但是上述任何一種情況都不符合統計相關性分析的結果；卡普利不能在這些公司中找到那些進行員工再培訓公司的特徵。例如，僅僅因爲公司通過提供醫療保險、探親假和利潤分享計劃等方式試圖成爲“優秀雇主”，並不能說明公司會對員工進行再培訓。
卡普利在那些向員工提供股票期權的公司和那些提供再培訓的公司之間的確找到了相關性證明。“股票期權是一種後載薪酬。員工必須留在公司中才能獲得這些收益，而再培訓有助於員工留下來。”然而，公司也有可能不希望擁有許多期權的員工留在公司中。畢竟，如果員工被迫離開公司，那麽公司就不必向這些人支付這些股票期權了。但是，卡普利指出，“面對這種欺詐機會，公司一般不會選擇這麽做。這會影響公司聲譽，這甚至比一開始就不提供股票期權更糟糕。”
卡普利的論文源於他在由紐約的羅素賽格基金會選定的一個委員會中的工作經歷。該基金會支援社會科學研究，邀請一組學者研究如何能鼓勵更多公司對技能落後的員工進行再培訓。委員會成員間對以下觀點意見相左：一是是否有可能在不對公司運營機制作根本改變的情況下，促使公司對員工進行再培訓；二是這問題是否僅僅是找到合適的獎懲激勵這麽簡單。
但是作爲一名受專業訓練的勞動力市場領域的經濟學家，卡普利指出，他相信雇主們可能有根本性的原因而選擇不同的做法。“我對胡蘿蔔加大棒的方法持懷疑態度。爲了讓所有的公司對員工進行再培訓，要花費極大量的胡蘿蔔和大棒，這也將導致公司運營機制的根本改變。”
卡普利指出，由於面對的市場不同，不同公司也會採取不同的戰略。有時候，雇傭團隊並保持團隊的完整是有意義的。但有時候就未必。想一下位於北卡羅來納州的統計分析軟體公司SAS 公司和其他軟體公司的不同吧。SAS是全美最大的私營軟體公司，但是他的員工流動率僅僅只有業界的一個零頭，基本上保持在每年4%左右的水平。因此，SAS在進入新的市場時都會對內部的程式師進行重新培訓。
卡普利說道，“SAS不會去開發新的瀏覽器軟體，或是進入其他公司從未進入的市場領域。它只是對具有30年歷史的軟體産品進行改編和功能擴展。因此，SAS<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: PMingLiU; mso-ascii-font-family:
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