《紐約時報》刊文稱，今年夏初，穀歌（Google）改變日托政策，大幅增加日托費用，聞此變化員工紛紛表示不滿。沃頓教授和福利專家認為，谷歌此舉其實並不算非常突然。取消任何形式的額外福利都可能讓員工感覺到被辜負，甚至對公司心生報復之意。但是目前在經濟滑坡的影響下，更多的企業可能會減少員工額外福利。
谷歌的嬰兒日托費用從每月1,425美元漲至2,500美元，幼兒每年的日托費用從33,000美元漲至57,000美元。原來有700人需要排隊兩年才能入託，漲價後這個數字下降了一半多。穀歌這個曾經在媒體享有盛譽的公司，現在被《紐約時報》稱為“笨手笨腳”地改革日托政策。
沃頓教授和福利專家認為，人們對於穀歌改變日托政策的激烈反應折射出取消員工福利的難度之大。沃頓管理學教授南茜·羅思巴德（Nancy Rothbard）說，“一旦你給了員工福利，再把它拿走就似乎是違反了你和員工之間簽訂的心理合約。”
員工額外福利包括傳統的公司派車、公司提供私人飛機、各種充裕的退休福利，到一些極為個性化的福利，譬如私人教練、洗衣服務和允許帶寵物上班等。在谷歌，父母在小孩最初降生的幾周內可以得到500美元用來買外賣食品。
2006年，美國證監會為約束過分慷慨的員工福利，出臺更加嚴格的資訊披露法規，導致企業的員工福利逐步縮水。證監會頒佈這些新法規部分也是因為媒體對通用電氣前CEO傑克·韋爾奇（Jack Welch）離婚官司的負面報導，包括公司支付給他的豐厚退休福利，譬如月租金8萬美元的曼哈頓公寓和觀看紐約尼克斯隊（New York Knicks）比賽的內場最佳座位。泰科（Tyco）前CEO鄧尼斯·科佐洛斯基（Dennis Kozlowski）的福利包括位於紐約特朗普大樓（Trump Tower）價值250萬美元的公寓，以及15,000美元的小狗造型雨傘架等。就連華倫·巴菲特（Warren Buffett）也不能免俗。他稱公司給他買飛機的理由是“站不住腳的”，並且還對一家澳大利亞新聞媒體說過，“我用我能找到的最小字體把它寫在年報中。”
“屬於我的福利”
眼下經濟局勢不佳可能引發新一輪“縮減福利”風潮。沃頓管理學教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）說，“董事會反駁這種做法，因為他們認為削減福利有損公司形象。但現在的問題是這種做法對於人才招聘和保留是否具有重要意義。假如經濟局勢緩和，領取豐厚福利的風潮又會捲土重來。2001年經濟好轉的時候我們曾經看到過這種局面。”
卡普利認為一些成本不高，甚至沒有成本的福利，譬如允許員工穿著休閒服上班，免費提供咖啡以及打折餐飲等，可能對提高員工士氣和增加生產力的作用不大，但這些措施同樣也不會消耗利潤。企業在削減或者取消福利的時候必須非常當心。“不論你要取消什麼，你都必須向員工解釋取消的理由。假如這個理由是外部因素，員工就會更容易諒解。為提高股價而削減福利通常都無法獲得大家的諒解。”
沃頓管理學教授西格爾·巴塞德（Sigal Barsade）對此表示同意。他說，“我不建議公司取消福利，但如果公司有迫不得已的理由，管理層一定不要忘記，取消員工福利會讓員工覺得不公平。”因為他們通常認為哪怕再小的福利也是他們所“擁有的。”取消福利是最容易直接激怒員工的手段之一，感到憤怒的員工會失去努力工作的動力，甚至產生報復行為。報復可以是心理形式，譬如減少對工作的熱情，也可以是行為上表現出來，譬如不如以前工作認真。“假如管理層確實選擇取消福利，他們必須非常非常清楚地向員工解釋這樣做的必要性，並且要以一種讓員工覺得公平的形式來解釋。”
以前額外福利一般是發放給高級管理人員，但羅思巴德指出，盈利不錯的時候企業福利也會惠及層級較低的員工。穀歌的問題部分在於，以前的日托服務是很多員工都可以享受的，或者說至少公司是面向很多員工提供的，而現在員工認為日托價格大幅上漲減少了可以享受這個福利的人數。
《紐約時報》的文章稱，穀歌最早是三年半以前通過一家公司承包開辦日托服務的。一年以後，這家公司又開設了一家日托機構，這家機構比第一家更加高檔，由穀歌自己經營。後來穀歌意識到自己每年為每名員工子女的日托要補貼37,000美元，而其他矽谷大公司平均補貼12,000美元。但它並沒有逐步減少費用讓更多的員工子女可以入託，而是選擇關閉第一家相對便宜的日托中心，大肆擴張第二家昂貴的日托機構，造成價格大幅上漲。羅思巴德說，“很難說他們是故意要將級別降低的員工拒之門外。我認為他們應該是想強調品質，希望給員工提供檔次更高的服務，只不過價格也上漲了而已。”
取消公司用車
哈佛商學院商業管理教授朱莉·沃爾夫（Julie Wulf）認為，並不是所有的福利都需要很多的成本，而這些福利也能起到激勵員工和提高員工生產力的目的。2006年，朱莉還在沃頓當教授時曾與他人合著“福利是否純粹為了滿足管理層的奢侈需求？”（Are Perks Purely Managerial Excess?）。這篇論文對1986至1999年期間上市的300多家公司進行了調查研究，結果發現許多福利的目的是提高管理層的業績和整個公司的業績。沃爾夫說，“我們發現雖然福利在人們眼中是滿足管理人員的奢侈需求，但我們的結論顯示，雖然有些極端情況下給予管理層的福利確實是奢侈無度，但也有證據表明公司提供福利的目的是改善他們的生產力。”
高管薪資福利諮詢公司韜睿諮詢（Towers Perrin）的分析顯示，財富500強企業中有11%透露他們在2007年股東簽署的委託書中削減了福利，削減最多的就是公司用車，其次是俱樂部會員資格，財務規劃服務，保險福利和安保措施。
證監會的新法規要求企業披露總價值超過10,000美元的額外津貼及個人福利。超過25,000美元（或超過所披露總價值10%）的額外津貼必須以註腳形式注明金額。此外，證監會還明確了臨時津貼或個人福利的定義，即授予任何個人的直接或間接福利，即使是與業務相關的支出也屬於此範疇。
韜睿諮詢位於康涅狄格州斯坦福德市，其高管薪資福利諮詢師保拉·陶德（Paula Todd）指出，多數公司已經“取消”一些不必要的額外津貼。有時公司需要彙報作為高管個人福利發放的額外津貼，但這種津貼並不是員工要求或希望的。譬如，有些公司經常在國外召開董事會，要求高管的配偶也參加，幫助主持一些社交活動。假如他們的配偶乘坐公司的飛機前往，那這部分飛機的花費就必須披露。她說，“許多配偶並不認為這樣的出國是度假。坦白的說，有許多證監會稱為“額外津貼”的福利，其實接受福利的人並不認為它是福利，他們會說，‘謝謝你，可我不想要。’”
另一個常見的例子就是公司為保護高管的人身安全，也可以說保護公司的業務安全，安裝在他們家裏的造價高昂的安保系統。陶德說，“安保系統的造價不菲，但這些高管卻認為，‘謝謝你，我情願要現金。’”另一方面，合理的額外津貼卻是“物有所值。”她曾經見過有些高管拒絕現金福利，希望獲得公司派車，雖然公司派車的價值比現金福利少得多，原因只是因為他或他與這個額外福利之間具有情感聯繫。選擇合理的額外福利是有秘訣的。
陶德指出，要求額外福利個性化的呼聲日益強烈，因為高管隊伍現在越來越多樣化。“以前的高管隊伍都是清一色的白人男性，他們喜歡的東西也相同。而現在有些高管的孩子還年幼，比起俱樂部會員資格他們更喜歡公司提供的日托服務。”羅思巴德認為，員工和公司經常制定他們自己的“個性福利計畫”，即由員工提出他們需要的額外福利。她說，“通常這些計畫都是不對外宣傳的，因為大家會互相對比然後覺得自己的福利不如他人。”不論是對員工還是公司，這種個性化的福利計畫比“給所有人提供完全一樣的福利”要誘人得多。
在工作場所創造家庭般的氛圍是吸引員工和提高生產力的重要工具。雖然最近媒體有關於穀歌的負面報導，但穀歌的確推出了許多旨在讓員工安心工作的福利措施，譬如在上下班的班車上安裝無線上網埠，這樣員工可以在車上繼續工作，另外還有24小時開放的咖啡廳，為加班的員工服務。矽谷的高科技公司在提供創新福利方面一直走在前列，因為矽谷的競爭非常激烈，員工和公司之間的雙向流動非常頻繁。
食品、鮮花與電話
Perkspot.com是芝加哥一家管理企業員工優惠計畫的公司，其CEO克裏斯·希爾（Chris Hill）指出，有些公司推出的額外福利計畫是由員工自行選擇接受或放棄。移動電話公司，本地餐廳，鮮花及禮品公司1-800-FLOWERS等企業希望向企業提供折扣優惠，然後企業再把這些優惠轉讓給自己的員工。這樣可以實現雙贏，對企業而言，不花任何成本就可以向員工提供福利，對銷售商來說他們可以借此招徠新顧客。“現在提供自願福利的企業越來越多。隨著醫療保險等傳統福利的成本上漲，企業正在尋找一些不用花錢但深得員工歡心的福利。”
約瑟夫·戈拉克斯（Joseph Gerakos）在他的沃頓博士學位論文中寫道，其實公司高管願意以薪水換取退休福利的。戈拉克斯目前是芝加哥大學的會計學教授，2005年他對標準普爾500家公司的CEO進行了抽樣調查，結果發現這些人的工資每減少48美分可以換取增加1美元的退休福利。另外，他還發現與對董事會的控制較弱的高管相比，對董事會影響力大的高管以工資減少換取更多退休福利的更少。“我們應當考慮員工在多大程度上願意
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