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按需供應:在不確定年代如何管理人才

不論你問哪家公司的CEO或其他高管人員,他們面臨的最大挑戰是什麼,答案幾乎千篇一律都是聘用和保留優秀人才。然而由於全球市場存在著許多無法預測的因素,絕大多數高管都未能成功管理公司的人才需求。彼得·卡普利(Peter Cappelli)是沃頓商學院人力資源研究中心主任,他運用供應鏈管理的原則,在“按需供應:在不確定年代如何管理人才”(Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty)一書中提出瞭解決這個問題的新方法。喬伊·布萊德利(Joyce Bradley)是位於特拉華谷地區的李·荷·哈里森諮詢公司(Lee Hecht Harrision)的總經理,她與卡普利一起接受了沃頓知識在線的採訪,探討人力資源管理問題,包括在經濟衰退時期企業管理人員所面臨的挑戰。


點擊這裏觀看視頻訪談。


以下是經過編輯的採訪內容:


沃頓知識在線:彼得,請問什麼是人才管理?人才管理與供應鏈管理之間又有何關聯呢?


卡普利:人才管理並不複雜,就是預測企業未來對人才或者說對人力資源的需求,然後制定滿足這種需求的計畫。它真的非常簡單,企業經常會碰到類似的問題,譬如我們要考慮企業今後需要什麼?我們要如何滿足這種需求?


但真正的難點在於,以前的人才管理是個機械化流程,一切都是可以預測的。譬如說在高度管制的時代,企業對今後十多年的生產計畫瞭若指掌,他們只需要按計劃生產,列出哪些是今後十年的產品需求,哪些是準備生產的產品,哪些是需要掌握的生產技能,然後按照計畫生產就行。


還有就是過去企業需要的人才都可以從內部培養。企業把剛出校門的畢業生招進公司,安排他們參加新員工培訓或者其他培養計畫,通過培訓幫助他們掌握工作需要的技能。而建立這一整套培訓體系的前提是,企業篤信自己對公司發展和人才需求把握得十分透徹,他們只需按照規劃的需求實施就行。


現在的問題是所有這些篤信都已不復存在。產品市場瞬息萬變,員工走馬燈式地跳槽,你根本無法預測公司的人才需求,也不知道人才的供給狀況,至少不確定內部的人才供給狀況。所以,我們必須另闢蹊徑來思考這個問題。供應鏈管理等領域有許多工具是專門用以解決這種不確定性的。而我們將來的任務就是:如何管理這個流程中的不確定性。


沃頓知識在線:喬伊絲,既然你在工作中經常與各種公司和員工打交道,不知道你是否瞭解他們在人才管理方面碰到的具體問題呢?


布萊德利:我認為對人才管理的準確定義就是多數企業是如何看待他們的人才庫和人力資源的。現在許多公司都把人才管理當作是一個整體,其中不僅包括人才的篩選與聘用,還包括人才的保留、發展,保持員工滿意度,以及在適當的時候重新配置和調遣人才。


人才管理確實更象一套整體方法,它與彼得所說的市場動態緊密相連。總結起來,整個領導力培養都需要考慮人口分佈、並購因素以及生產力需求的變化。


卡普利:我再補充一點:人才管理這個問題如此重要的原因是,假如你在這個問題上犯了錯誤,你就會付出高昂的代價,企業會缺乏人手來完成工作,或者現在更常見的狀況是,員工閑著沒事做,這些人要麼辭職,浪費公司在他們身上的投資,要麼你就得裁員,可裁員不僅成本高,而且還會對員工造成傷害。


沃頓知識在線:說到供應鏈管理,就會讓人聯想到倉庫裏堆放的很多小玩意兒,有人不停地把庫存商品搬進搬出。你可以隨時取消訂貨,也可以隨時預訂,庫存過多的時候還可以把它們扔出去,所以把人比作是小玩意兒會不會有負面作用?借鑒供應鏈管理的方法會不會不太人性化?


卡普利:這樣比喻當然會有負面作用,而且公司對待員工的方式缺乏人性化也是由來已久,但我認為有些決定是非做不可,譬如公司必須決定要招聘多少人,必須考慮“是否需要裁員?”以及“需要裁掉多少人?”還有“是否需要發展員工?”以及“有多少員工需要發展?”


有調查結果顯示,對於這些問題目前多數企業還都是靠“拋硬幣”來決定。所以他們本來就在做決定,只不過用的方法不同,而問題就在於他們沒有用理性的方法來做決定。調查結果告訴我們,或許你自己也親眼見過,三分之二左右的公司從來不對員工人數等問題進行規劃。他們什麼時候想起來就隨便做個決定。


我認為我們分析這個問題應當從決策是否經過深思熟慮出發,而不是考慮這個比喻是否合適。


布萊德利:我認為一個領導者如何創建公司文化對於吸引和保留人才起著越來越重要的作用。現在大家找工作的時候會登陸公司網站,瞭解公司的使命和任務,公司類型、價值觀、道德觀,以及這家公司是否適合自己等。另一方面,公司也在尋覓與自己文化相契合的人才。所以,創建公司文化的確是個非常重要的問題。


沃頓知識在線:三月份美國有80,000人失業,失業率高居五年來之冠。在這種經濟環境下,如果公司不得不裁員,但又不想傷害剩餘員工的感情,他們將面臨怎樣的挑戰?


卡普利:喬伊絲談的可能是關於裁員本身這件事,但我建議這些公司退後一步想想,他們為何不在經濟衰退到來之前就思考這個問題呢?最糟糕的就是自以為是,以為自己瞭解公司的人才需求。而當不確定因素出現的時候這種自以為是就會出問題。


我提倡的模式是,既然需求總是在改變,我們就得適應這種變化並且做出應對措施,而不是以為只能立刻裁員才能滿足需求。這裏要解釋一下:舊方法之所以被淘汰是因為上世紀70年代的時候,許多企業都預測年經濟增長率在5%左右,於是他們按照這個數字規劃了人才需求,結果經濟突然急轉直下,而他們過去十年來一直在內部培養人才,人才儲備十分豐富,所以出現了供給過剩的情況。邁入80年代後,為解決這個問題,他們只能把多餘的員工和部門全部裁掉。


我的意思是……應當建立一種制度,這樣你就可以順應潮流而動,而不是根據你猜想的增長率就盲目行動,而且其實你很明白這個猜想的數字做不到非常準確。


布萊德利:關於彼得剛才提到的我再補充一點,我們經常談到靈活性,公司高管也在強調領導必須靈活應對市場變化,同時還要用靈活的方式管理員工。現實情況是公司的員工分佈在各個年齡段,文化也呈現出多樣化。領導必須考慮員工的個體需求,根據員工的個體差異區別對待,靈活把握和滿足各種市場需求。所以能否靈活管理是當代領導具備的關鍵素質。


卡普利:在決定了公司需要的人才類型和數量之後,你可能計畫其中部分人才通過內部來培養。但內部培養的人才越多,你的投資就越大,這樣你承擔的風險也就越大。也就是說假如哪天你不再需要這些人,你的投資就打了水漂。


比方說公司預計需要100名員工,但這100名員工不能全部通過內部來培養,因為雖然你儘量想把這個數字預測得準確一些,但你也不能百分百肯定。這時你可以內部培養80名,如果還不夠的話就再從外面招聘20名。


或者你也可以招聘一些臨時員工來滿足緊急需求,這樣整個員工規劃體系就比較靈活,而不用單純通過內部培養來把預計的需求都填滿。這種做法風險很大,意味著你的前期投資很大,而且一旦出現差錯你就會損失慘重。


沃頓知識在線:彼得,你在書中說現在“流行”的許多人才管理工具,譬如360度回饋調查,員工輪崗和長線規劃等,其實都是上世紀5060年代的產物,但現在已是時過境遷,所以現在的人力資源從業人員正在更新,或者重新開發人才管理工具。那麼現在有什麼新的人才管理工具嗎?


卡普利:沒有,現在的員工發展沒有什麼新意,也不外乎就是自我實踐和資深主管指導。現在流行的所有工具都是50年代盛行的,所以員工發展還都是沿襲老一套的做法。


要說有什麼創新,那一定不是在美國。我認為美國在這方面可算不上領先,因為其他國家面臨的人才管理挑戰更大,所以他們的人才管理比較有創意。以印度為例,那裏的公司更加有創意,對人才管理的規劃也比較系統。其中原因可能是他們的思維沒有受到老一套的束縛。


但就是美國也有些進步,這個進步主要是在人才需求預測方面,從過去預測人才需求轉向模擬人才需求,具體來說,現在的做法是基於一系列的前提假設或情景模擬,計算出未來可能的人才需求。這樣我們對預測的數字就會更有信心。


現在公司可以利用技術更加準確地追蹤員工狀態,記錄每個員工掌握的技能,想辦法為不同的專案指派合適的人才。這些都是新技術,但並不是針對人才培養的新技術,人才培養似乎沒什麼太多新意。這些技術都是用來調遣人才,分配工作和為員工制定職業發展道路的。當然新技術確實帶來了很多新進步。


沃頓知識在線:喬伊絲,你在工作過程中有沒有聽到公司和員工的想法?或者看到他們有什麼新變化?


布萊德利:現在的員工需要更積極地掌控自己的職業生涯。以前會有人敲敲你的肩膀告訴你:你下一步應該這樣發展,然後你就順利地往上爬,但這樣的日子已經一去不復返,其中最主要的原因是現在的晉升階梯比過去要扁平得多,競爭也比過去更加激烈。


公司員工應當不斷提升技能,提高競爭力,開拓關係網絡,確保自己聲譽清白,業績出色,這樣才能成功獲得職業發展。所有此類措施都可以提高員工的滿意度,特別是優秀員工的滿意度,從而把他們留在公司,因為這些人正是招聘者的獵取目標,他們有更多的跳槽機會。


卡普利:喬伊絲,我們的觀點總是非常相似。或者我們應該象那個星期日電視節目一樣,有來點意見分歧。


沃頓知識在線:好吧,下面我們可以爭論試試看。喬伊絲,你前面說鑒於現在收購和全球拓展等現象如此盛行,雇主想要的已經不是員工的忠誠,而是他們的承諾。我想這兩者之間應該有細微的差別,你能詳細解釋一下嗎?


布萊德利:是的,這兩個詞確實不一樣。七八十年代甚至更早些時候流行的是“終身雇用。”大家都認為自己會在一家公司工作20-30年,然後拿著退休金安享晚年。因此他們對自己工作的公司非常忠誠。


後來由於公司的變化以及並購等因素,公司不得不緊縮規模和精簡人員。現在公司並不指望員工對企業保持忠誠,事實上很多對公司忠誠的員工掌握的技能都已經被淘汰。他們跟不上技術革新的步伐,無法滿足公司對新技能、新技術的需求。


卡普利:喬伊絲,你說的忠誠意思是,這些人沒有積極地爭取職業發展機會,只是一味等待公司來幫他們安排,是嗎?


布萊德利:是的,他們只是被動地等著公司來幫他們安排好一切,也就是說這是一種家長作風,態度和心態。所以我們認為公司現在想要的是員工的承諾。他們不能保證你一定可以在公司待一年、五年或者20年,但只要你在公司一天,他們就希望你能全心投入,做出優秀的業績。這就是忠誠與承諾的差別。


卡普利:也就是說:承諾是指對工作的承諾?


布萊德利:沒錯,對工作的承諾。


卡普利:<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: PMingLiU; mso-fareast-language: ZH-TW

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"按需供應:在不確定年代如何管理人才." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 四月, 2008]. Web. [29 March, 2024] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/1624/>

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"按需供應:在不確定年代如何管理人才" China Knowledge@Wharton, [四月 23, 2008].
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