為什麼淘汰你最差的顧客不是一個好主意？

淘汰不好的顧客。

在公司尋求更成熟的方法管理客戶關係時，這條建議近年來被廣泛接受。其中蘊涵的基本原則非常清晰：低價值顧客——比如說基本不花錢購買你的產品或服務，但會不斷致電公司進行諮詢或投訴——給公司帶來的成本高於利潤。那為什麼不放棄這些顧客，而將客戶關係的重點放在能帶來更多利潤的其他人呢？或者從另一個方面來說，為什麼不儘量提高低價值顧客對公司的價值呢？人們普遍認為如果公司只有高價值的顧客，那麼公司的利潤率和股東價值也應該相應提高。

這聽起來非常合理，並且眾多公司已經加入該行列。但是由沃頓商學院兩位市場行銷學教授傑戈莫漢·拉朱（Jagmohan Raju）和張忠（Z. John Zhang），以及沃頓商學院博士生阿潘達·薩布拉馬尼（Upender Subramanian）進行的最新研究警示說，淘汰低價值顧客實際上可能會損害公司利潤，而嘗試提高這些顧客的價值可能會產生反作用。

淘汰利潤率低的顧客是明智之舉，這點作為客戶關係管理（Customer Relationship Management，CRM）的慣例被廣泛接受。在客戶關係管理體系中，公司經常使用資訊技術量化每位元顧客的價值，並且向那些被確認為高價值的顧客提供特殊待遇、折扣或其他吸引措施。在這份研究中，拉朱和張忠提出了客戶價值管理（Customer Value-based Management，CVM）這個新詞語以說明客戶關係管理中的核心組成部分。這些客戶分析通常顯示公司的大部分利潤由小部分顧客貢獻，而大部分顧客不會帶來利潤。

金融機構在如何區別對待不同價值的客戶上應該是最出名的。比如說，調查中提到富達投資（Fidelity Investments）的低價值客戶致電呼叫中心時需要排隊等待更長的時間才有人接聽。但是眾多其他類型的公司也已經推崇客戶關係管理，並且開始冷淡低價值客戶。當航班發生延誤時，美國大陸航空公司（Continental Airlines）僅向高價值客戶發送郵件表示道歉，並為他們提供常客里程累計作為賠償。在夏利娜賭場（Harrah’s），房間費用根據顧客的價值而從免費到199美元/晚不等。而有些公司會直接淘汰顧客。2007年7月，CNN報導說斯普林特（Sprint）停止向近1,000名顧客提供服務，因為他們致電客服中心的頻率過大——在一段時間內，每月比平均值高出40到50倍。

在名為《客戶價值管理：競爭因素影響》（Customer Value-based Management: Competitive Implications）的研究中，張忠、拉朱和薩布拉馬尼從分析競爭環境下的客戶價值管理入手。這些研究者們承認在競爭稀少或缺乏的行業內，淘汰不好的顧客會帶來一定的積極意義。因為如果公司公平對待所有的客戶，那麼他們不僅僅在浪費資源吸引和維護無利可圖的顧客，同時也會對高利潤的顧客服務不周，從而導致他們不滿並離開。

入侵者的目標

但是絕對多數公司所經營的環境中存在競爭，因而研究者們推斷說淘汰低價值的顧客可能會起到反作用。主要原因在於公司如果擺脫低價值顧客——或者逐步將低價值顧客轉變為高價值客戶——就會讓競爭對手成功入侵。如果競爭對手瞭解到你已經淘汰掉眾多或所有低價值顧客，他們可能會加倍努力從你手中爭取剩餘的顧客，因為他們清楚所有或大部分遺留的顧客都會帶來高價值。

“隨著時間的流逝，公司已經獲得強大的能力來對顧客資訊進行分析，”張忠說。“他們有各種不同的分析工具來對資料進行挖掘，並且尋找資料的使用方法。其中一個方面就是用來確認哪些是高利潤率的顧客，並且他們推斷說淘汰低價值顧客是一個好主意。但是問題在於，雖然這個主意看上去不錯，可是只有在缺乏競爭的情況下才具有意義，而這似乎不切實際。我們的研究報告就客戶價值管理對公司和其競爭對手的影響進行了分析。”

“我們的分析顯示在某種程度上，公司如果在顧客資訊上能迷惑其競爭對手就可從中獲利，”拉朱說。“如果你因為淘汰低價值顧客而讓自己的顧客基礎暴露，競爭對手會沉重打擊你，因為你僅剩餘一種類型的顧客。”

部分公司並未淘汰無利可圖的顧客，而是嘗試通過提供刺激措施——例如告訴他們如何增大開銷或者如何使用低成本管道——來改變他們的行為，從而將他們轉變為高價值顧客。但是沃頓商學院的研究者們發現這個措施也是一個錯誤。“如果你要提高低價值顧客的價值，這個舉動可能會帶來反效果，因為這也會促使你的競爭對手加大入侵力度，”拉朱說。

那麼什麼才是管理不同價值顧客的正確方法呢？“我們的研究發現，更好的一個方法就是改善高端顧客的品質，並在同時保留低端顧客，但你應該找到其他成本消耗更低的方法來管理這些低價值顧客，例如鼓勵他們使用自動電話回復系統或互聯網，或者盡可能減少折扣和其他利益，”拉朱說。“你必須讓競爭對手糊塗究竟誰是好顧客，誰是不好的顧客。”

客戶價值管理獲得了公司、研究人員和其他人的大力支持，因為其邏輯聽起來非常具有說服力。但一旦採用了顧客價值管理後，結果經常被證實令人失望。例如這份沃頓商學院的研究報告提到，研究顯示零售銀行業在顧客價值管理上投資了數十億美元，但投資給經營成績帶來的作用讓人對此缺乏熱情。

“事與願違的一個原因可能在於迄今為止，研究人員和行業專家在對公司進行研究時普遍未考慮到市場競爭所產生的反作用，”沃頓商學院的學者們在研究報告中寫道。在這份報告中，研究者提供了當行業內所有公司都獲得客戶價值管理能力時對客戶價值管理實踐的影響的首份理論分析。研究者建立了一個數學模型和適用理論，以驗證當擁有同等規模好與不好顧客基礎的兩家競爭對手在向顧客提供不同刺激措施時競爭會如何發展。模型的所有假設條件包括兩家公司擁有同等的客戶價值管理技術、所提供的刺激措施擁有同等的效率，並且兩家公司均可確認不同的顧客層次。

研究的另一個發現是：如果獲得客戶價值管理能力越容易，則該行業內的所有公司的處境可能會越惡化。因此公司在收集和使用顧客資訊的能力上進行自律就會有一定動力。“在一些案例中，客戶價值管理會對行業產生破壞，”張忠提出。“比如說我們兩個為競爭對手，都擁有充足的高品質資訊，並且一直相互入侵對方的客戶基礎。這會是一場高科技的行銷戰鬥。如果客戶價值管理的成本擴大，這不一定是件壞事。這就像交戰雙方採用最昂貴的軍火進行相互攻擊：當成本提高，雙方所獲得的軍火就會減少，而戰爭也會逐漸平息。但如果軍火的成本降低，交戰雙方可以獲得更多軍火，而戰爭也會相應升級。所以會存在一定動機促使公司在行業內就使用特定類型的資訊達成統一。”

客戶價值管理與目標定價法

沃頓商學院的幾位研究者強調說，重要的是要明白客戶價值管理不同於目標定價法。近年來，目標定價法這個概念在眾多公司紮根。通過目標定價法，公司根據顧客的支付意願對他們區別對待，他們會向對價值不那麼敏感的顧客收取相對更高的價格。因而高價值的顧客就會成為承受相對較高價格的一方，也就是說高價值顧客反而得到了不好的待遇。相反，在顧客價值管理概念下，顧客可能會因為其他特點而擁有較高價值，比如說所購買商品的種類、退貨的次數、以及要求提供售後支援服務的次數等。因此在客戶價值管理體系下，高價值的顧客相比于低價值的顧客一般能享受到較低的價格或者更好的服務。

研究者同時說他們將在之後的調查中繼續就客戶價值管理進行探討。他們希望能對一些主題進行分析，比如說如何更精確地對顧客價值進行衡量，如何增強顧客價值，以及顧客價值管理在哪個行業更具有意義等等。同時，他們稱新的研究將有助於公司確信重新思考淘汰不好的顧客這個觀點將是明智之舉。

         “我們希望讀者能從我們的調查報告中瞭解到僅僅‘清理’顧客基礎並不夠，”拉朱說。“你應該將重點放在好顧客上並提高他們的品質，而不是僅僅去消除低價值的顧客。公司必須尋找成本更低的方法來保留那些低價值的顧客，因為他們可以混淆競爭對手對你的優勢的瞭解，並且某天他們可能也會變成好的顧客。”