利豐公司總裁布魯斯•羅克威茲：在一個“平”的世界中管理供應鏈

        出口貿易公司利豐集團（Li & Fung）擁有世界上最龐大的採購與生產網路，並為知名品牌及零售商提供全球供應鏈管理。利豐貿易有限公司總裁布魯斯•羅克威茲（Bruce Rockowitz）表示，“在美國，在任何一家商城裏，都會有30%到40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背後，卻是我們在提供服務。”

 

羅克威茲還談到，利豐是眾多推動香港發展進程的企業之一。雖然已有百年的歷史，但很多人仍然認為利豐是現代全球公司值得仿效的典範。2007年5月，在香港舉辦的沃頓全球校友論壇上，羅克威茲在主題講話中說，“利豐經歷了幾代的思索與演變，才取得了今天的成就。”

 

羅克威茲於2000年加入利豐，在此之前，他是科比國際有限公司（Colby International Limited）的創辦人之一，並擔任該公司的執行總裁。科比國際是香港一家大型採購代理公司，於2000年被利豐收購。1979年時羅克威茲就來到了香港，從那之後，他就一直在香港生活和工作。他說，“香港就是我的家，”並補充說他不會移居其他地方。在他的演講中，羅克威茲談到了利豐在一個“平的世界”中管理供應鏈的獨特模式。在這個世界中，各採購國之間將沒有邊界。作為一名在大中華區經商20多年的貿易老手，羅克威茲還就中美商貿問題，包括美中貿易逆差以及人民幣升值等問題發表了自己的看法。

 

利豐模式

 

羅克威茲在說明利豐如何處理全球商業事務時談到，“供應鏈的演變與發展造就了現在的利豐模式。”他表示，利豐沒有實體資產。由於旗下沒有什麼加工製造廠，因此公司所有資產都是無形的。“雖然利豐沒有實際資產，但其市值卻達到了120億美元。這是一家充滿活力和非常靈活的企業。去年，我們向世界運送了20多億件貨物。”利豐在每個進行生產的國家和地區都設有辦事處。如今，利豐貿易有限公司在世界範圍內已設立了近70家辦事處，共有員工11000名。

 

此外，雖然不是技術型企業，但利豐卻被《連線》雜誌（Wired）列入世界前40名IT公司的行列。“利豐利用IT技術進行大規模的業務經營，如果沒有IT技術，我們肯定無法達到現在的規模。”羅克威茲說到，“世界各地的辦事處全部通過一個電腦系統相互聯接，我們仍是一個完整的企業。”

 

自1992年於香港上市以來，利豐的複合年增長率已達到22%，從1999年到2006年，公司收入翻了三番。“我們用了93年的時間使公司收益達到20億美元，而在過去的7年間，我們的增長水準遠遠超過了93年來的努力。從商學院裏你學到的是，隨著公司體積變大，發展速度就會減緩，但在利豐，情況卻完全相反。”羅克威茲說到，積極的經營創新手段和較強的組織規劃，使利豐能夠不斷發展壯大。

 

製造業的轉移

 

羅克威茲還與大家分享了他對製造業演變的看法，以說明利豐為何能夠長期保持競爭力。以前，生產基地大都位於消費國，羅克威茲以美國為例說到，“在美國，工廠全部位於東海岸，隨後遷往南方，並一直留在美國境內。歐洲的情況也差不多。”慢慢地，生產基地開始從消費國家向海外發展。香港成為亞洲第一港，而且，香港是世界消費品採購業務開始在美國和歐洲之外發展起來的首個重鎮。

 

羅克威茲談到，香港曾經是加工製造基地。但是，如同美國一樣，香港變得昂貴起來，因此製造基地開始向臺灣、韓國、孟加拉和印度等地轉移，並有從香港返回中美洲和歐洲的趨勢。“香港已成為全球採購中心，這也是為何利豐選擇在香港發展的原因。”羅克威茲說。

 

羅克威茲還談到，如今，國家的概念不再重要，世界已變“平”，“從採購的角度來說，所有業務都不可能僅限於一個國家，甚至都不可能局限於幾個國家。我們要把目光放遠到全球，尋找最合適的地方。”這種轉變不僅僅發生在產品和零部件領域，同樣還發生在服務業領域。例如，各航空公司的軟體一般都交由印度外包生產。“要想在當今世界上競爭，就必須從這個角度來看待外包採購。”羅克威茲如是說。

 

羅克威茲還指出，中國的內部正開始出現同樣的發展模式。他表示，中國地大物博，發展迅速，因此“我們需要將業務範圍擴大到整個國家。在中國，生產基地主要集中在沿海地區，從南方一直北上到中部沿海地帶，然後再一直向北延展到北京地區。但是現在遇到的主要問題是薪資水準高漲，電力供應不足，並且沿海地區整體基礎設施的稅務負擔過重。因此，現在加工製造業開始從沿海地帶向內陸轉移，這將是中國今後的發展模式。”羅克威茲預計到。

 

消逝的垂直模式

 

在羅克威茲看來，世界製造業中，垂直的集成型模式已經過時。從頭到尾獨自負責整個加工過程的大型獨立加工廠，代表了“二十世紀五、六十年代的加工製造模式，在當今世界上已經逐漸消失。”

 

後來出現的是一種“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。羅克威茲說到，“各公司不會將供應鏈上的所有供應商都納入自己旗下，然後只局限於一個地方或一個製造基地。相反，他們會著重關注自己所具備的獨特能力，然後他的供應商也將在一個地方聚集，比如底特律。從中我們可以看出生產模式是如何轉化的。”

 

羅克威茲指出，以上兩種模式的問題在於，公司會被限制在一個區域內。“事物在變化，但公司卻無法隨之靈活改變。公司存在於一個地方，但是這個地方對於所有的供應商來說未必是最佳選擇。”在現在的‘平’的世界中，商業活動需要選擇在最佳地域進行，包括對物流、IT技術以及其他一切相關事務的選擇。

 

羅克威茲以服裝業為例進行說明，“在垂直模式中，你要先種棉花，接著去採摘，再紡成棉線，然後再編織並染色。你種出來的棉花必定總是多於所需要的數量，接下來就不得不承擔過量的紡線、編織和染色任務。因此，你需要將多餘的棉花、織物賣給他人。如此一來，其他客戶就能很好地利用你的資源，遠比靠你自己消化掉要好得多。接下來，你自己擁有的加工廠就會認為，‘你把產品賣給了其他人，我得不到你的服務，那麼我就要尋找其他供應商。因為他們收費更便宜、服務更好、速度更快。’最終，整個生產系統開始崩潰，垂直模式再也無法起作用。”

 

羅克威茲表示，即使有能力，利豐公司也不會擁有自己的加工廠。“在為客戶提供服務中，擁有加工廠對我們的業務毫無用處。此外，我們也不會設立零售業務，這樣會讓我們的處境變複雜。”他還補充到，“我們喜歡公司現在的形勢，對於客戶來說，供應商就該是這個樣子。”

 

市場驅動下的供應鏈

 

羅克威茲還談論了新型供應鏈模式發展的方向。在舊的模式下，工廠製造什麼，人們就賣什麼。他說到，這並非市場驅動，而是生產驅動的。“整個供應鏈的機制相當混亂，當時並沒有真正的供應鏈。”

 

而新型供應鏈更能滿足市場需求，它注重的是消費者需要什麼，而不是工廠生產什麼。“這一發展改變了整個生產理念，你必須靈活經營，”羅克威茲說，“這是個互動的世界，你要和消費者打成一片，並與IT界分享盡可能多的資訊，包括銷售什麼、生產什麼、有多少時限，以便使生產和需求相匹配。如今，零售商在供應鏈上相互競爭，可以說，得供應鏈者得天下。”

 

他還指出，利豐模式的一大優勢在於，公司能針對不同客戶的需求編制供應鏈。“我們將供應商、製造商和物流人員組織在一起，為客戶創建一個我們認為最合適他的供應鏈。”

 

這些變化也開始波及到零售商。“我們發貨方式中的一切都在改變。舊的供應鏈只負責發送貨物，到了商場，商家還要在服裝上加上價格標籤、掛上衣架，或添加一切必需附件。現在，我們發貨時就包攬了一切，商家幾乎不用再做其他補充工作。包裝領域的情況也是如此，在包裝前，所有準備工作都已完成了。我們還會在包裹或服裝中放入一個小晶片，這樣不管是在哪個運送環節（船上還是在商店），都可以隨時隨地跟蹤貨物的所在地。”

 

美中貿易逆差問題

 

就在香港沃頓全球校友論壇舉辦的同一周，一支由中國副總理吳儀率領的代表團，與美國財政部長亨利·保爾森（Henry Paulson）等在華盛頓進行了戰略對話。作為一個在大中華地區經商20多年的貿易老手，羅克威茲就兩國之間的貿易問題做出了一些評論。

 

正如羅克威茲所說，如今的製造業是沒有疆界的。走進一家美國商店，裏面的商品幾乎都是在美國設計，很少有在中國設計的。這是中國的一個軟肋。他說，“一般說來，外殼來自韓國，襯裏來自臺灣地區，填料來自中國大陸，附件則來自香港。儘管我們習慣上說這件產品是‘中國製造’，而實際上，它僅僅是在中國‘組裝’。”

 

這涉及到美中之間的貿易逆差問題。羅克威茲表示，“事實上，中國出口額的50%來自中國以外的其他地區。因此，真正的貿易逆差並非來自中國。最終受益的是消費者，因為商品價格更實惠。而留給中國的利潤則相當有限，因為價格如此低廉，而他們又不做設計。中國受益頗少，這令人相當驚異。幾乎所有的價值都流入了美國。”

 

針對美國迫使人民幣升值的問題，羅克威茲認為，除非中國一夜之間將人民幣升值40％（而這將給世界造成災難性的後果），否則貿易逆差將會隨人民幣升值而增加。他認為人民幣升值不會阻礙人們購買中國貨，“人們的購買力不會變，只不過物價更高了。事實上，目前正在進行的一些事情都會造成物價升高，加劇貿易逆差，並導致通貨膨脹。” <SPAN lang=ZH-TW style="FON