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談中國企業進軍國際市場所面臨的挑戰

宗興是杜克大學Duke University物理學專業四年級博士研究生,同時也是杜克大學中國學生學者聯誼會的會員。近日,宗興採訪了沃頓商學院市場行銷學教授大衛·舒宓雷David Schmittlein。舒宓雷同時擔任沃頓商學院常務副院長,是市場行銷研究方法、市場行銷決策模式、廣告及新產品開發等領域的資深專家。在接受宗興的採訪中,舒宓雷教授暢談了客戶忠誠度、創新、建立全球品牌以及中國國有企業所扮演的角色。本次採訪內容近日刊登在中國日報網站上。


舒宓雷長期為來自各行業的國際知名企業提供行銷諮詢,其中包括美國運通公司(American Express)、美國航空航太製造商洛克西德·馬丁公司(Lockheed Martin)以及美國電話電報公司AT&T。他幫助企業設計並分析市場調研資訊,從而瞭解客戶的感受和傾向,並評估行銷決策帶來的影響。日前,舒宓雷教授開始利用單個客戶購買模式的發展變化進行行銷研究,目的在於幫助企業識別活躍客戶和不活躍客戶、評估未來銷售潛能、開發針對某個客戶的行銷策略以及分析新產品成功的原因。


宗興:您提到在如今的互聯網時代,消費者的忠誠度不是一年一變,而是每天都在發生變化,那麼對於想要留住客戶的中國企業,您有什麼建議?


舒宓雷:這個問題的答案可以很簡單,也可以極其複雜。企業需要不斷地創新,更好地瞭解公司關鍵客戶群日新月異的需求和願望。表面上,每家公司都聲稱自己做到了這一點。但實際上,企業一味追求各季度穩定的收益增長、經理們一味追求運營的效率,以及領導決策層的主觀臆斷——依據去年(甚至五年前)客戶的需求一廂情願地斷定客戶今後的需求,所有這些都是公司取得顯著創新的攔路虎。一些公司之所以能夠成功地提升客戶忠誠度留住客戶,是因為他們能夠認識到創新之路上的障礙,並通過明確的工作流程和獎勵體系來清除這些障礙。


創新的過程不僅代價高昂,而且往往困難重重。人們通常感覺,企業被客戶一個心血來潮的想法受到過多的牽制,況且客戶表達的需求既缺乏可靠性又意味著難以負擔的成本。這就是為什麼在市場調研中,不僅僅要瞭解客戶的需求,還要知道他們能夠接受的價格,二者同樣重要。此外,創新是具有風險的,而企業往往不願意承擔較大的風險,規模較大的知名企業尤其如此,一部分原因是他們認為創新的代價太高。所謂代價,不僅是創新失敗時必然遭受的損失,即使成功了一樣免不了損失。如果企業面臨產品更新換代,那麼負責老一代產品的經理該何去何從?他們還能在公司裏擁有顯赫的地位嗎?事實上,他們還能有立足之地嗎?


正是由於這些挑戰,人們有時不禁要問:既然如此,大公司又怎麼能實現創新呢。


宗興:許多中國企業渴望進軍國際市場,而他們面臨的一個關鍵問題就是建立國際品牌。如果請您為他們開一個處方,他們最需要做的五件事是什麼?


舒宓雷:哦,我建議中國企業首先要深思熟慮三大問題,然後實施三步走。


問題一:公司為什麼想要建立國際品牌?這個問題的答案並不像看上去那麼顯而易見,企業必須明確進軍國際市場究竟想得到什麼?是希望更好地掌控客戶從而更好地掌控企業的前途和命運?還是更渴望吸引關鍵供應商的注意?又或是不僅希望成為客戶和分銷商追捧的對象,還要引起世界各地消費群體、貿易組織以及政府的矚目?企業是否需要維持品牌形象在全球市場的一致性?如果是,為什麼?企業的產品能否真地實現一致性?能否同樣適用世界各地的市場?打造國際品牌究竟是為了迅速提升品牌影響力為全球新品的推介和發佈造勢?還是為了維持產品的高價位元——基於公司品牌決定產品價值大小的認識?


問題二:企業希望打造怎樣的全球品牌?有些國際品牌主要是為了贏得經銷商忠誠度以及客戶對品牌的基本瞭解,例如日本三菱(Mitsubishi);而有些則是為了營造一種感受,即公司能夠提供無可比擬的價值產品和/或服務,例如英國航空公司(British Airways);還有些意在強調公司專門服務於某一類消費群體,例如老年人、家庭主婦等,或服務於具有某種生活方式的人群,例如耐克。此外,還有一些公司希望自己的品牌成為科技先鋒或致力於創新的代名詞,例如波音;而有些則希望自己的品牌引領某種潮流,例如瑞士斯沃琪手錶(Swatch watches)。


因此,企業必須清楚地知道究竟希望如何定位自己的品牌——簡言之,品牌中哪些元素可以不分國界,哪些需要因地制宜以適應當地市場。以速食食品肯德基為例,在日本,肯德基利用家喻戶曉的桑德斯上校(Colonel Sanders)的形象做宣傳,並將肯德基食品的市場定位與貴族優雅氣質聯繫在一起。而在美國,肯德基公司同樣以桑德斯上校作為招牌形象,但品牌定位為大眾價位、全家享用的趣味食品。這就是一個在某些方面推行標準化、而在另一些方面實行本地化的國際品牌。對於一些中國企業而言,建立國際品牌的目的似乎只是為了讓客戶對自己建立基本的認識,也許再加上一些起碼的信任度,如果品牌的建立旨在針對分銷商,那麼這種做法無可厚非,興許能為公司贏得一些處於考慮階段的消費者,也就是說,消費者在購買同類產品時會予以考慮和權衡。但就培養客戶忠誠度而言,這種做法還遠遠不能收到不同凡響的效果。


問題三:公司是否真的與眾不同?能否在國際競爭對手中脫穎而出?能否經得住考驗?成功的國際企業在塑造品牌形象時,並不會脫離公司的精神和價值觀而一味考慮自己的想法。相反,他們會將公司與眾不同的職責、獨特的歷史以及主要的優勢特長濃縮成易於人們認知、瞭解的精華,其中所體現的價值可以為各國人民所理解。


對上述問題深思熟慮後,就可以開始三步走。


第一步:掌握創建全球品牌形象的途徑。這並非輕而易舉,而且成本也不低。它不僅涉及到產品設計、包裝、經銷以及品牌標籤在世界各地市場的一致性,還關係到全球市場行銷活動和建立管道(例如與國際傳播/廣告公司合作)等工作,進而確保品牌資訊、標識和形象在不同國家具備必須的規範和某種程度的一致性。通常,這需要在公司各分支(產品線分支或地區分支或二者兼有)之間針對傳播項目建立一些擴展的/託管的協作,有時還需要公司總部統一運籌。


第二步:確保全球品牌中所包含的關鍵要素能夠體現企業深厚的根基,而不僅僅是製成品和所推出服務的表面裝飾。如果企業的產品具有獨到的競爭優勢或風格,或者針對某個用戶群體或某種生活方式,那就需要制定相應的工作流程來確保這些關鍵特徵能夠在產品和服務中得到真實的體現,甚至需要貫穿公司整個運營過程,這一點尤為重要。這些工作流程包括財務運作、供應商管理、政府關係等等。


第三步:為全球品牌的創建過程設定可測量的目標以及進度表來評估創建進程。太多的公司只是聲稱自己是國際品牌,卻並沒有為此付出應有的努力,因此拿不出什麼看得見的成果,也沒有相應的測量評估和獎勵舉措。測量評估的內容通常包括不同地域市場的不同潛在消費群體的品牌意識、興趣以及品牌聯想。在此,應該將建立全球品牌形象關鍵元素的實際效果與地區經理和廣告/促銷及產品設計負責人的薪酬直接掛鈎。


宗興:在美國市場上,中國產品總是給人物美價廉的印象。有沒有哪家中國企業能夠製造價格較高、較高級的奢侈品?


舒宓雷:當然有。只是這其中需要對研發工作的投入,並確保能夠從收益中拿出足夠的資金用於這部分投資。雖然中國企業在這方面相對落後,但是他們有理由持樂觀態度大膽向前走。此外,這一類企業必須對產品設計師的創造力、市場調研人員和基本的調研團隊擁有足夠的信心。當然這需要時日。但是少數先行的中國企業無疑將會鼓舞其他後來者的勇氣,讓他們看到成功的可能,看到這類企業的中、長期收益是非常可觀的。


價格較高的高級產品往往都離不開技術的支援,因此,在科研(或創新技術許可)方面進行足夠的基礎投資能夠為中國企業進軍高價位元產品市場、展現他們的技術創新和優勢提供直接的基礎。衡量這類產品性能的常規標準包括速度、產量、可靠性、耐用性等等。


但是一些更為高級的產品的價值更多是取決於風格、時尚或生活方式等元素。中國企業將如何進軍這類產品的市場將備受矚目。他們可以嘗試著追隨百變不定的、往往以歐洲風格為旗幟的國際潮流”——儘管這樣一來就很難維持相較於其他國家競爭對手的價格優勢或價格差。但是,世界更加拭目以待的是,中國企業開始將中國的文化和價值元素直接融入自己的產品當中,從而在時尚、服裝和飲料等產品中形成自己特有的風格並以此為賣點。


當然,幾乎在每一個國家,都有企業提取本國文化的某些元素來創建品牌形象,並通過市場將這些文化元素帶到世界各地,這樣的案例不勝枚舉。例如,禦木本珠寶將日本人特有的簡約、優雅詮釋得淋漓盡致,而福斯特(Foster)啤酒則體現出澳大利亞人強壯無比的身體和不受約束的性格,還有達翡麗(Patek Philippe)彰顯了瑞士人關注細節的謹慎。當然,這些品牌形象並非與一個國家的實際情況密切相關,而往往是利用其他國家對本國文化固有的、由來已久的印象,而這些印象恰好能夠用來定位公司的品牌。


宗興:互聯網將世界變成了平的。然而事實上,互聯網巨人谷歌、雅虎以及易趣卻沒能戰勝中國本土的互聯網公司。因此,頗具諷刺意義的是,在資訊技術這個更容易進軍全球市場的行業,人們卻仍然願意選擇本土品牌。您怎麼看待這一現象?


舒宓雷:服務行業的國際化進程的確尤為複雜,網路資訊和網上購物的管理就是一個例子。基於互聯網的活動,其最終目標就是要通過全面細緻地瞭解某一類線民特有的習慣從而讓虛擬世界盡可能變得真實,這就使得那些對當地情況耳熟能詳的公司擁有了明顯優勢,至少在某一段時間裏是這樣的。但是,隨著時間的推移,你會看到各個國家的服務開始呈現出一定程度的標準化,而這就等於為外國公司開了綠燈,使他們更易於進入本國市場。此外,中國市場的吸引力正在隨著經濟價值的增長而不斷上升,因此,外國公司都在爭先恐後地學習和瞭解在中國市場獲得成功所必須具備的專業知識和投入。


最後一點,在網路行業中進行規模性發展將會帶來巨大的優勢,包括基於網路的業務、向國際大公司出售贊助權以及相關的廣告/促銷位元、管理基於網路的運營(例如,針對某個客戶的市場行銷)以及一些互聯網管理技術問題。我們已經在金融和廣告業看到了規模效益的影響,如今,本土企業的主導地位逐漸讓位於來自國際大企業所提供的服務。


因此,儘管在較大的市場中,本土企業能夠依靠自己對當地的瞭解而在一個新興成長的市場中立足,但是隨著時間的推移,規模效益將會為企業贏得優勢。當然,可以通過本土企業之間的合作協定、或兼併、收購或直接的市場進入和投資實現規模效益。


宗興:市場行

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"談中國企業進軍國際市場所面臨的挑戰." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 六月, 2007]. Web. [09 December, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/1272/>

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談中國企業進軍國際市場所面臨的挑戰. China Knowledge@Wharton (2007, 六月 06). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/1272/

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"談中國企業進軍國際市場所面臨的挑戰" China Knowledge@Wharton, [六月 06, 2007].
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