如何說服他人同意你的計畫？

即使是經驗豐富的領導者，在說服個人或團隊時也會困難重重。沃頓商學院的理查德·謝爾（G. Richard Shell）在這一納米管理工具中對如何調整策略以說服他人提供了指導。

領導者的納米工具® （Nano Tools for Leaders®）— 是沃頓商學院高管教育中心與沃頓領導與變革管理中心聯合開放的管理培訓專案，主旨是提供快速、有效的領導工具，讓您在不到15分鐘的時間內學會並開始使用，將可能對您的領導力，企業員工的參與度與生產力產生重大影響。 

撰稿人：

理查德·謝爾（G. Richard Shell），沃頓商學院教授。著有《良知準則：用你的價值觀領導企業》（Conscience Code: Lead with Your Values）和《尋求支持的藝術：用戰略性說服來推銷理念》（The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas）等管理學著作。謝爾在沃頓高管培訓中教授包括“談判中的自信”、“戰略說服研討會”、“輸送理念的藝術與科學”等有關高管培訓課程。

目標 

通過掌握說服的藝術，增加你的影響力，獲得更多你想要的東西。

納米工具 

說服其他人同意一項行動方案、一項承諾或接受一項決定，即使對於經驗豐富的領導人來說，也絕非易事。通常，人們會錯誤地認為一切都與證據有關：如果有更多的經驗數據支持我的論點，就會贏得對方的贊同。事實上，說服不僅僅是說辭。在你接觸個人或團隊之前，還有很多工作要做。

首先，你需要瞭解你在與誰交談，同樣重要的是，以什麼順序交談。這意味著要確定人與人之間的聯繫，以及如何在組織中繪製他們之間的最短距離（提示：這幾乎不會是一條直線）。一旦你有了一個以正確的順序與正確的人進行戰略性接觸，你就必須規劃好從每個人那裏你希望得到何種程度的支持。

讓每次會談都有一個非常具體的目標。它可能不是金錢或權力。可能是你需要他們介紹你認識在這個任務中更重要的人物，或者給你一些重要資訊。為這些對話制定一個系統的策略勝過每次都跟著直覺走。你需要知道誰可能會給你阻力，你會遇到什麼樣的阻力，以及如何調整你的說法以更好地吸引他們的注意力。對每個人只有一套相同的說辭和方案幾乎註定要失敗。

行動步驟：

1、總是和關係有關 

正如非洲民間諺語所說：“如果你想走得快，就一個人走。如果你想走得遠，就和大家一起走。”在和人們打交道的過程中需要捫心自問：“當我和他的互動結束後，我們兩之間的關係會更好嗎？我能否找到方法來幫助此人解決他的問題，支持他們完成一個重要任務，或者確保他們的努力得到關注和讚賞？”

2、抓住他們的注意力 

發展和練習完美的五分鐘描述你的意圖。如果你表達的不清楚，沒有人會願意傾聽你超過五分鐘。我們為這個表達教授一個簡單的四步結構：1）構建問題，以便對方能夠理解並接受它，2）解釋這個問題是如何產生的，3）用簡單的術語提出你的答案，4）說明為什麼你的答案與其它可見的備選方案相比更好。

3、給予榮譽和尊重 

當你讓別人感覺不錯時，他們會支持你。到目前為止，在工作的社會意義方面，人們最強大的動機是需要感到被尊重和被欣賞。自尊就像氧氣——人們需要氧氣才能生存。當你在重要的事業中分享成功的功勞，並在可能的情況下將功勞完全捐給他人時，人們會像蜜蜂回到滋養他們的花朵一樣回到你身邊。當然，當別人從你身上偷走你應得的功勞時，當一個門墊是不值得的。但如果你能慷慨大方，就要盡可能慷慨。

4、選擇互惠和公平

在美國南部，人們喜歡說：“豬長胖了，但肥豬被吃掉了。”拒絕貪功以建立信任。工作關係的發展依賴於互惠、給予和接受的角色互換、互相幫助和交換資訊。當你主要被視為社交互動中的“接受者”時，人們就不再想與你合作了。這會給工作生活帶來麻煩，最終會讓你的工作變得越來越困難。

開發多條路徑和方案，然後為大多數人的利益選擇最佳路徑。腦力激蕩解決問題的各種選擇方案，而不是用你碰巧遇到的第一個方案。這種態度將讓你與更多人加強工作關係。因為新的方案可能考慮的更周全，不會給其他人帶來新的意外問題。簡單地說：在決定做什麼之前要廣泛諮詢。然後從多個角度檢查可用選項，而不僅僅是為你自己方便的角度。

為這些和他人的對話制定一個系統的策略勝過每次都跟著直覺走。

領導者真實案例

當泰勒·奧登（Tyler Odean）擔任穀歌Chrome的產品負責人時，他想繼續進行一個有爭議的專案。一位高級工程師之前就不同意這個專案。“出於各種原因，那個人沒能參加決策會議。其實我在會議上只需拿出記分牌，輕鬆提出對我有利的論據。但這與團隊想要瞭解真相的願望背道而馳。所以我就假設他在場，努力陳述所有觀點。最終大家決定繼續這個專案，沒有人覺得會議是個噱頭。我不想因為他不在場就忽略他的觀點，而是尊重反對意見（即使反對者不在場）。我是一位值得尊敬的辯論搭檔。”

奧登也是Pinterest的產品負責人，他說良好的說服力是微妙的。“最有說服力的人衝突最少。你可以進行一場激烈的辯論，得到你想要的東西。但實際上，這是一場失敗。以這種方式獲勝意味著你幾乎無法說服人們。

在特定情況下，無論你想要什麼，與你想從這段長期合作關係中想要的總數相比，它都很小。”我們有時有一種零和的思考方式：完全憑意志力去贏得勝利。這不是我所認為的說服。你需要對其他人敞開心扉，並努力建立共識。

如果人們認為你的觀點在他們與你交談之前就已經成熟了，或者如果你被認為是一個紙上談兵的理論家，那麼你就是一個需要避開的威脅。相反，要將其他人視為盟友。你是在與他們一起尋求真相，而不是成為一股外部力量。”