如何進行事後複盤：給專案領導的行動手冊 

領導者的納米工具® （Nano Tools for Leaders®）— 是沃頓商學院高管教育中心與沃頓領導與變革管理中心的一個合作專案，主旨是提供各種快速、有效的領導工具，讓企業領導可以在不到15分鐘的時間內學會並開始使用，這些方法有可能對您的領導力，員工的參與度與生產力產生重大影響。

本篇專欄作者：沃頓商學院領導與變革管理中心高級研究員、西點軍校前軍事領導力主任托德·亨肖（Todd Henshaw）

目標：

通過系統地回顧團隊的成功和失敗，創建持續改進績效和適應性學習的文化。

納米工具

行動後評估（after-action review，以下簡稱為AAR，或稱為“複盤”）被認為是最成功的組織學習方法之一，由美國陸軍在20世紀70年代開發，旨在幫助士兵從錯誤和成就中學習。

從那時起，許多公司都使用AAR進行績效評估。然而，正如美國系統科學家（systems scientist）彼得·森格（Peter Senge）所指出的那樣，將AAR引入企業文化的努力往往失敗，因為“人們一次又一次地將AAR這種活生生的實踐簡化為一種固定套路。”

這個過程本身是圍繞四個關鍵問題展開的積極討論：

1、我們打算完成什麼（我們的戰略是什麼）？

2、我們做了什麼（相對於我們的戰略，我們是如何執行的）？

3、為什麼會這樣（為什麼戰略和執行之間存在差異）？

4、我們將如何調整戰略或改進執行以獲得更好結果，或者我們如何重複成功？

AAR不僅僅是一個關注團隊績效的機會，它還是企業文化變革的催化劑。為了為有效的AAR奠定基礎，領導者必須首先創造一種透明、無私和坦誠的氛圍，讓團隊成員能夠挑戰當前的思維和表現方式。

每個人——包括領導者——都必須公開分享自己的表現可能導致團隊失敗的地方，並承認幫助團隊取得成功的人和做法。AAR定期用於評估成功和不成功的活動和專案，它將加強團隊能力，提高績效，並且可以在組織的DNA中根深蒂固。當分享AAR的關鍵經驗時，某個團隊的經驗可以使整個企業受益。

AAR不僅是關注團隊績效的機會，也是企業文化變革的催化劑。

行動步驟

採用AAR的行動過程相對容易——但是將AAR融入企業DNA則是一項挑戰。

以下步驟將幫助AAR成為一種“活的實踐”，可以改變團隊和組織績效。

• 始終安排事後複盤，從成功和失敗中吸取教訓。

“屍檢”有一個消極的含義，它阻礙了參與和熱情。AAR應在成功或不成功的專案進行期間或之後立即舉行，並採用積極的定位，即要提高的是自己團隊的績效，而不是其他人的績效。

• 收集與團隊績效相關的事實和數據。

如果專案期限被錯過，產品標準被忽略，或者客戶回饋在執行中被忽略……這些事實為基於相關數據的AAR奠定了基礎。

• 強制要求所有團隊成員參與討論。

所有成員甚至包括客戶、合作夥伴和供應商。每個參與者可能對活動有不同的看法，這是AAR的一個關鍵輸入。每個人的聲音都很重要，所以你必須能從不同的層面接受批評。與特定標準或期望相關的開放式問題將鼓勵更多人的參與感。

• 關注三個層面的績效：

團隊成員個人、領導者個人和整個團隊的績效。保持對事實和結果的關注，這三個層面的優勢和劣勢各是什麼？這種關注將使得討論集中在團隊可以控制的方面（而不是集團總部或其他團隊做了什麼）。

• 遵循“參與規則”。

為了鼓勵誠實的參與和相互信任，AAR必須：保密（共用共同學習，但個人評論不公開）、透明、注重個人和團隊的改進和發展，並為“下次”做準備。

• 在整個企業內共用學習成果。

包括Huber和Microsoft在內的許多企業都使用資料庫或博客通過企業內部網向所有團隊提供AAR的結論，使得不同團隊之間得以相互學習。保留關鍵經驗教訓並讓其他團隊犯同樣的錯誤或阻止他們複製最佳實踐是低效的組織行為。

企業如何使用它？

J.M.Huber公司在每個計畫專案和重大計畫外事件之後都會進行AAR。他們的複盤討論集中在發生了什麼，為什麼，以及應該做些什麼。會議結束後，員工將所學到的知識發佈到資料庫，並創建一份線上複盤報告，其中包括行動計畫和經驗教訓。世界各地的其他員工可以搜索資料庫，查找與他們工作相關的AAR。員工被激勵更多地參與，例如每年向跨職能團隊頒發的“事後複盤卓越主席獎”。

戰略諮詢公司Jump Associates在每次客戶會議後都會舉行AAR式的彙報。員工，包括高層管理人員，相互給予回饋，提供至少一個積極的例子和一個如何改進的具體建議。在小範圍內，CEO兼聯合創始人帕特奈克（Dev Patnaik）每六個月舉行一次會議以及在每次客戶互動後都會聽取彙報。彙報給帕特奈克的回饋是高管們很少得到的。

儘管被稱為“驗屍”（post-mortems），微軟的績效評估與AAR有很多共同之處。無論成功與否，它們都會在每個專案結束時舉行。通過討論和報告獲得普遍參與，這些報告通過企業內部網分發給所有參與者，並鼓勵大家發表評論。然後，報告向所有人開放，以便組織中的每個人都能獲得持續學習和最佳實踐。