裘蒂·魯文特於1980年加盟默克公司，她利用科學模式評估風險和實施獎懲，同時將戰略財務原則整合到制藥公司嚴峻的生存環境中，並因此鑄就了輝煌的事業。當她1990年出任默克公司首席財務官的時候，她已成為美國企業界最有權勢的女人，同時也是擔任大企業首席財務官的首位女性。
但就在兩年前，也就是2004年的秋天，魯文特遭遇了她在默克公司長期任職以來最混亂的體驗。當時她被告知“員工圍在公司大樓周圍，害怕拿不到自己的工資。”魯文特在最近舉行的沃頓領導力講座上如是說。當年的9月30日，默克公司宣佈召回公司最暢銷的關節炎止痛藥萬絡（Vioxx），因為新研究表明服用這種藥超過18個月會增加罹患心臟病和中風的危險。萬絡2003年的全球銷量為25億美元。召回事件發生後，默克公司的股價立即大副跳水，由9月27日的每股44.46美元暴跌至11月5日的26.21美元。公司面臨著雪片般的訴訟案件，也陷入了前所未有的公關危機之中。
但員工可以稍安毋躁的是，魯文特向他們保證公司的財務狀況良好，並且不會拖欠他們的工資。她微笑著說，“不是每個公司員工都上過沃頓，”還回想起當時是如何迅速與員工溝通，讓他們瞭解公司穩健的財務狀況，公司所有產品的價值所在，以及公司的資本投資政策可以幫助公司承受萬絡召回和隨後的法律訴訟造成的經濟損失。“2004年第四季度，我們召開分析師電話會議。會上問及的可能不是最重要的問題，但卻是最重要的問題之一是，‘分紅是否會受到影響？’而我可以明確地告訴他們‘不會’。”
如今在默克公司自願召回萬絡事件發生的兩年後，公司股價已經反彈至46美元左右。魯文特說，“2006年上半年的公司盈利超過了預期。”與盈利同樣重要的是她又開始“談論公司的未來規劃。從2005年到2006年，我們一直都在規劃未來。令人興奮的是我們有著非常出色的業務模式。2004年的時候我很苦惱，因為那時候我就在構想公司的未來。不論發生任何事情，我們都有必要的資金按照自己希望的方式來實現增長。”
對財務工作滿懷熱情
同時還兼任公司執行副總裁的魯文特說，她可以用四個詞語來形容自己是如何熬過2004年的混亂，又是如何爬升至美國企業界的頂層位置。現在她在許多人眼中不僅是業績優秀的首席財務官，同時也是極具創新能力的領導者，採用創造性的方式建立合資企業以幫助公司實現外部增長，幫助公司開拓亞洲市場並解決全球對於爆發愛滋病的擔憂。
她說，這四個詞語就是“熱情、勇氣、毅力、遠見。而且這四個字是按時間順序排列的。”熱情不僅排在首位而且也是相對容易做到。“非常幸運的是，我發現自己非常喜歡財務這行，所以從一開始我對財務工作就抱有極大的熱情。”魯文特先在一些金融機構擔任分析師，1976年加盟輝瑞制藥（Pfizer），1977年至1980年任輝瑞制藥財務總監，1980年加入默克公司。
魯文特是第一個承認自己對於財務的熱情是來自一種怪癖：她很擅于把金融理論、風險管理和物理學中的科學理論結合起來。魯文特繼在古徹學院（Goucher College）獲得經濟學學位後又獲得麻省理工學院（MIT）斯洛安商學院碩士學位。
譬如，在集采各種商業、科學、數學和金融學理論後，魯文特開始思考傳統的財務方法為何有時候不能精確評估制藥行業的風險與回報。她常常在公開發表的報告和採訪中說，在一萬種已經探明的化學製品中只有一種轉化為處方藥，而這個過程通常要十年或者更長的時間才能完成。在這種情況下，傳統的財務評估方法就顯得無能為力，因為這些方法沒有考慮到制藥行業面臨的長期風險以及最終獲得回報的可能性。
為了彌補傳統評估方法的不足，魯文特開始研究一種名為“蒙特卡羅（Monte Carlo）”的成熟的數學分析工具，這種工具可以根據同一時期幾個變數的變化情況來預測結果。有了蒙特卡羅分析工具作為基礎，1993年魯文特為默克公司研製出新型研究規劃模型，將所有的風險和長期開發的時間表納入這種模型中，就可以知道這些因素最終對公司的研發項目會造成何種影響。
這種模式可以預測未來20年的情況（長期制藥研發中的重要因素），提供關於資產分配的寶貴財務資訊，使公司在各個研發時期受益，並且預測可以停止哪些回報微不足道的投資。通過將制藥知識和蒙特卡羅等先進的財務分析工具結合在一起，這種研究規劃模型可以讓默克公司瞭解面臨的長遠風險。
1983年當魯文特負責對資本支出和合資企業進行評估的時候，她就陳述了自己關於蒙特卡羅分析工具的想法，希望利用這種工具來進行項目評估。她說，“當時她的老闆指出，因為‘沒有人會理解這種想法……所以我們沒辦法把它介紹給其他人。’而後來我才明白其實是他自己不能理解。”
1985年，魯文特到研發實驗室擔任財務評估分析執行總監，她開始將自己認為科學與金融“密切相關”的理論付諸實踐。自那時起研究規劃模型“就開始在默克公司生根發芽並且每年都投入到實際運用中。這就是熱情鑄就成功的例子，即很早就有利用財務知識解決問題的渴望，並且不在那些對自己的想法不熟悉的人面前望而卻步。”
接下來是“勇氣”這個詞，當時魯文特想與杜邦（DuPont）、阿斯特拉（Astra Zeneca）、強生（Jonson&Jonson）等默克公司的頭號競爭對手共同成立合資公司。她說，這個想法被稱為“通過一種不會重複勞動的全面方式與其他公司達成夥伴合作關係，進而改善公司的產品系列。”後來某位前輩的話讓她喪失了勇氣，他說，“你為什麼要浪費自己的時間呢？我認為你的想法不會成功。”但魯文特最終還是相信這個想法具有“戰略和財務意義”。
兩年後，她建議成立的合資公司之一已經被認為是“有史以來最成功的授權許可交易之一。”她說，“你必須相信自己所做的事是正確的。有時候這樣做也需要勇氣。只要記住任何事情都不是一帆風順的，也不是完美的，但我們一開始就要建立盡可能完美的架構。”
為意外事件做好準備
魯文特的下一個詞是什麼？是毅力。她說，“你如果在5年前問我，我可能不會把這個詞放在前三四位。但現在這個詞非常重要。過去幾年關注默克公司動態的人都知道，我們曾經度過了非常艱難的時光。我能告訴大家的就是你們中的許多人都會取得長期的成功。但說到底我們必須做好心理準備，隨時都會有意想不到的情況發生。人生不可能不經歷失敗，而要振作起來唯一依靠的就是毅力。”
“堅持不懈的努力讓我們開始規劃未來遠景，”她接下去說。“現在我們已經走出低谷，正在努力重現公司在上世紀90年代獲得的輝煌。遠景對於公司領導層至關重要。公司需要聆聽遠景規劃並且對這個規劃充滿信心。過去幾年的事實告訴我們，多數員工留在默克是因為他們對公司規劃的遠景以及我們的福利制度信心十足，個別員工有些焦慮情緒則是因為當時他們非常疑惑，想知道‘公司的變化會對我造成什麼樣的影響？我為什麼要留在公司？未來的機會在哪里？’非常坦率地說，誰都想加入一個盈利的企業，一個欣欣向榮的企業。”
針對這些問題，魯文特說既要確保股東權益，又要保證讓我們的藥物造福於所有人，包括那些無力購買的人，可不是件容易的事。她提倡“根據購買能力定價”，認為在不同的地方制定差別售價可以解決這個問題。
她說，“藥物研發的成本很高，風險也很大，但成功的幾率卻很小。後端必須為前端的風險負責。我的意思其實就是根據購買能力定價，這是個區分價格區間的好方法，也能有效確保股東的經濟利益。經濟學的理論要你自己靈活應用。如果產品在全球統一售價，那將有許多人無法享受這種產品帶來的福利。這對於我們而言是個非常嚴重的問題。我們的目標是治病救人。除此以外，我們還必須根據具體的社會經濟情況制定合理的藥價。”
她坦言在制藥公司擔任首席財務官比以前在戴爾電腦或者摩托羅拉面臨的挑戰都大。她說，“首先，最明顯的區別就是產品的週期截然不同。研發一種藥物並上市銷售要花10到15年的時間，這與賣電腦和手機可不一樣。要實現增長目標，就必須制定與產品週期較短的業務完全不同的規則。第二個不同之處在於制藥行業是個受到嚴格監管的行業，嚴格監管的不僅是對產品的審批，還包括從生產設施到廣告行銷等所有相關環節。”
2003年至2005年，魯文特出任默克公司人類健康亞洲事業部總裁，她說繼公司與博茨瓦納、羅馬尼亞等國合作防治愛滋病獲得成功之後，在中國的愛滋病防治項目也取得了成就。中國項目始於2005年秋天，主要向感染愛滋病的人群提供教育、諮詢、檢測和治療等服務。五年來默克公司基金會（Merck Company Foundation）總共出資3000萬美元與中國政府開展合作該項目。
魯文特在中國開展項目從一開始就碰到一個問題：合作方/合作國家不承認愛滋病在本國肆虐的嚴重程度。她說，“大家都知道中國政府多年來一直否認愛滋病對中國造成的困擾。後來等到非典疫情爆發，世界衛生組織（World Health Organization）要求中國‘加強醫療保健基礎設施和抗擊非典力度’。”2004年6月，默克公司開始與中國政府合作開展愛滋病專案，彼時中國新的衛生部部長走馬上任（“時間就是一切”），他本著面對現實的態度開始合作展開愛滋病防治工作。魯文特說，“我們在與中國政府進行磋商的時候就指出，我們要做的不是出售低價藥品，而是提供我們的專業技術力量。這也是中國政府真正希望得到的東西。我們可以提供技術、資金和人員與政府合作。”
2005年，前任CEO兼董事長萊蒙德·吉爾瑪丁（Raymond V. Gilmartin）從默克公司退休，魯文特被認為是強有力的接替人選。這個職位最終落入了理查·克拉克（Richard T.Clark）的懷抱。克拉克在默克公司已工作多年，此前是默克公司Medco Health Solutions的CEO。當有人問及魯文特對克拉克當選有何感想時，她說，“他們也考慮過我。我非常希望自己能夠當選。帶領默克公司走向成功是我的心願。以前我覺得當CEO很好，但現在我對自己目前的狀態非常滿意，我為自己能成為一個偉大的團隊中的一員，並重鑄公司的輝煌而感到高興。”
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