偏見如何影響CEO的整個職業生涯?

當一位明星CEO決定離開時,正如亞馬遜的貝佐斯(Jeff Bezos)上月宣佈的那樣,這是一個重新審視是什麼讓他們成功,或掙扎的時刻。

CEO候選人往往需要強勁的過往業績證明,並且他需要展示出他的決策比其他人更為理性和客觀。然而,沃頓商學院金融學教授馬瑞斯·根澤爾(Marius Guenzel)和加州大學伯克利分校(University of California,Berkeley)金融學教授烏爾裏克·馬爾門蒂爾(Ulrike Malmendier)最新發表的一篇題為《行為公司金融學:CEO職業生涯的生命週期》(Behavioral Corporate Finance: The Life Cycle of a CEO Career)的研究指出,CEO同樣容易受到偏見的影響。

“人們所犯的行為偏差和錯誤不是因為缺乏教育,”根澤爾最近在SiriusXM的沃頓每日秀節目中接受採訪時說。“職場最老練、受教育程度最高的人也會犯錯,所以這確實說明了人們偏見與生俱來,偏見是人類決策中重要的一部分。”

研究指出,傳統的“理性經理人範式”在三個方面做出了假設:(a)選擇過程,(b)學習可以糾偏,(c)市場紀律的約束。在“選擇”方面,人們認為公司經理“聰明且受過高等教育”,因此不易受到消費者和投資者偏見的影響。在“學習”方面,期望他們從“偶然的錯誤”中吸取教訓,然後在未來“理性更新和優化”自己的決策。“市場紀律”是指管理層受到董事會和市場的密切監控,“防止任何偏見驅動的錯誤決策。”

然而,研究人員認為,根據過去15年左右的行為公司金融研究,這條推理路線是有缺陷的。大量令人信服的證據表明,管理者在決策過程中存在著系統的、持久的偏見,包括過度自信、依賴參照物的思維和對認知捷徑的依賴,以及管理者的決策高度依賴於他們的性格特徵和過去的經驗。

根澤爾說,“我們關注管理偏見,以及這些偏見如何在每個不同的職業階段發揮作用——CEO任命、管理公司,以及被解雇。傳統論點認為,CEO決策為何能保持理性,是因為選擇機制、學習糾偏和市場紀律約束這三個要素。而我們的觀點是,不確定這些要素是否如此。”

在第一階段,作者研究了為什麼選擇機制不能過濾出有偏見的候選人,或者更糟的是,這個機制偏袒有一定偏見的候選人。在第二個階段,CEO管理企業期間,他們研究了“CEO表現出的系統性偏見”,以及為什麼他們不能從錯誤中吸取教訓。在第三階段,他們研究董事會和市場是否意識到CEO的偏見,有偏見的CEO是如何被激勵的,以及何時被替換。

“如果你身邊的人都像你一樣思考和行為,那麼CEO的錯誤決策就會加速或加劇。——馬瑞斯·根澤爾(Marius Guenzel)

根澤爾說,研究表明,有偏見的決策者——比如過度自信的決策者——實際上更有可能被任命為CEO。如果不能直接觀察CEO的能力,他過去的表現就是一個指南。“但是過去良好的表現有很多原因;例如,如果一個人只是因為過於自信而做出了一些冒險的舉動並實施了一些冒險的策略而導致成功。這會讓過度自信的人最終被過濾到組織高層,而不是被過濾掉。”

他援引空中客車公司(Airbus)2019年的聲明為例,“經過多年的持續成本爆炸、開發失敗和訂單取消,空客終於宣佈將停飛旗艦機型A380,這是一個有偏見的CEO決策最終造成高昂代價的案例。這一決定立即使其股價增加19億美元,但也造成多年的投入落空以及裁員500人。”

CEO選拔中的陷阱

論文探討了兩種情形下的CEO選擇標準:其一是當他們的偏見不可觀察時,其二是當他們的偏見可觀察時。在第一種情況下,董事會考慮一種規避風險,但又希望價值最大化的路徑,通常他們會任命“報酬最高的人,因為他們認為薪酬可以推斷出能力,”作者寫道。過度自信的CEO傾向於選擇高風險高回報的專案,這也使得他們更有可能被任命為CEO。

根澤爾說,並購交易是CEO過度自信“可能對股東價值產生不利影響”的例子。CEO有時會高估收購另一家公司所能產生的協同效應。而事實上,這種協同效應的潛力很低。如果合併後公司的長期業績相對於各自獨立經營來說是負的,那麼這個決策就有問題。

CEO的過度自信也可能滲透到招聘其他高管的決策中。“如果我是一個過於自信的CEO,我可能更喜歡一個和我觀點相似的CFO。如果你身邊人的思維和行為都很像你,那麼當高層決策有偏見時,錯誤就會加速或加劇。”

而在第二種情況,即當管理者的偏見是可觀察到的,如果他們有一個“光明的一面”,即收益大於成本,“價值最大化的董事會可能會故意尋找具有可觀察到的優勢偏見和性格特徵的管理者。”研究人員表示,過度自信是一種偏見,至少在某些行業或環境中,這種偏見會有明顯的“光明面”,“它會抵消風險厭惡情緒,從而使得高管選擇更接近最佳水準的投資。”另外,研究人員指出,有偏見的董事會也可能傾向於任命性別相同、文化背景相似或其他特徵顯著相似的CEO。

為什麼人們不吸取教訓

這篇論文還質疑了這樣一種觀點:高管將隨著時間的推移和經驗的增加將會改善他們的決策,並最終消除偏見。論文提出了四個理由,說明為什麼這個論點很有限。

首先,許多可衡量的重要公司事件,如收購的發生頻率很低,在CEO任期內很少見。“因此,從以前的錯誤中吸取教訓的機會很少。”

第二,從過去的決策中學習是有限的,因為很難區分管理決策和結果之間的因果關係和相關性。“效果很難衡量;或很難歸因於個人表現,其因果關係也很難與其它特定的公司內部發展或經濟事件區分開來。”

第三,“自我歸因偏見”(self-attribution bias)的人傾向於把成功歸因於自己,而把失敗歸因於外部環境。“即使績效評估是準確的,管理者也可能推論出錯誤的推論,並對可能導致學習和改進的資訊打折扣。”

最後,由於高層管理者高估了決策的因果影響,某些偏見甚至可能得到強化,而不是改善。“CEO可能認為自己掌握了控制權,而且他們的個人利益糾纏其中,因為公司業績決定了他們的聲譽和薪酬。”

“總有一個問題難以回答——我們能否把一個CEO的表現和某些結果作出直接和因果的聯繫,還是兩者之間僅僅是相關性?”——馬瑞斯·根澤爾(Marius Guenzel)

何時解雇CEO

在第三階段,作者研究了有偏見的CEO何時被解雇的問題。他們表示,這在很大程度上取決於董事會是否注意到CEO的偏見,公司治理干預措施是否與薪酬或辭退的變化有關,以及董事會本身是否存在偏見。

論文稱,CEO的偏見並不一定意味著更高的解雇率,這在很大程度上取決於這些偏見是破壞價值還是提升價值。公司治理機制和董事會是否有意任命一位有偏見的CEO是影響解聘決定的其他因素。“另外,如果董事會成員本身有偏見,他們可能會誤判CEO的表現,做出次優的留任和解聘決定,這與CEO是否有偏見無關,”作者指出。

如何抵消偏見

研究人員為企業在CEO職業生涯的每個階段總結了一些經驗教訓。

首先,為了防止偏見影響招聘CEO的決定,第一步是讓候選人和雇主都提高對彼此偏見的認識。比如,要求候選人在甄選過程中接受偏見測試。“例如,在時尚行業或可再生能源等瞬息萬變的環境中,選擇一位對新資訊反應存在系統性不足或過度反應的CEO可能代價特別高昂。”有趣的是,他們指出,有財務背景的經理人“至少在某些投融資環境下,似乎表現出較少的偏見。”

論文指出,為了抵消CEO有偏見的決策,企業可以嘗試“企業修復”(corporate repairs)。這些措施借鑒了先前的研究成果,包括識別常見錯誤、組織重構、流程再造或不同的招聘做法等。他們指出,對於現金流充裕的公司來說,CEO的過度自信尤其有害。

流程改造指的是,比如,新立項目中的五個最關鍵假設可以由兩位“不參與此專案的經理”進行評估。另外,還可以設計兩階段的專案融資請求流程,在第一輪中將提議人匿名化。

論文認為,薪酬是“讓經理人和股東利益保持一致的關鍵工具”,修改薪酬機制有助於遏制過度自信或厭惡虧損等偏見。他們援引先前的研究指出,與那些“高度厭惡風險”的CEO相比,風險厭惡程度低的CEO的薪酬會更多和業績掛鉤。

監管等治理機制也有助於遏制偏見。他們援引先前的研究補充道,在2002年薩班斯-奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)(該法案旨在提高會計標準、提高董事會獨立性和治理嚴格性)通過後,CEO過度自信的公司顯示出“收購業績有所改善”。

該論文指出,傳統的用以協調管理層和股東利益的激勵治理機制,可能在很大程度上無法遏制CEO偏見。而諸如“從戰略上利用債務過剩或程式上的改變”等工具卻更有希望糾正CEO偏見。

他們還呼籲董事會成員“意識到自己在評價CEO業績時可能存在的偏見和錯誤,如歸因錯誤和事後諸葛亮的偏見。”上述的企業修復和培訓也會有所幫助。

從相反的角度,要把CEO的偏見和不利結果聯繫起來,並解雇他們,也並非易事。“理想情況是,當我們看到一個有偏見的CEO做出錯誤決策時,我們會立即解雇他們。但是,問題還是同一個——我們能不能將他們的表現直接、因果地與某些結果聯繫起來,或者這僅僅是相關性?這就是為什麼我們不能輕易解雇有偏見的決策者的一大障礙。”

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"偏見如何影響CEO的整個職業生涯?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [16 三月, 2021]. Web. [12 April, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/10490/>

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偏見如何影響CEO的整個職業生涯?. China Knowledge@Wharton (2021, 三月 16). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/10490/

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