沃頓管理學教授莎拉‧凱普蘭（Sarah Kaplan）指出，在20世紀80年代末，美國安達信顧問公司(Andersen Consulting )（現改名為埃森哲Accenture）為了加強其核心IT業務，開始雇用新的專業策略顧問。這些顧問比安達信員工更有經驗，而且習慣于比安達信現有IT員工享受“更有刺激性的個人業績獎勵”。
莎拉‧凱普蘭與麻省理工斯隆管理學院（MIT’s Sloan School of Management）的蕾貝卡‧韓德森（Rebecca Henderson ）共同撰寫了一篇論文：“惰性和激勵：組織經濟學和組織理論的相結合”（Inertia and Incentives: Bridging Organizational Economics and Organizational Theory）。卡普蘭在報告中指出，當安達信這些新雇用的“明星員工”要求得到他們在以前公司的收入水準時，老員工就產生了抱怨。畢竟，現有的工資系統“已經通過對新雇員的大量培訓和社交活動後得到了加強。”改變這一工資系統的努力，由於“安達信公司內沒有人知道新的業務應該如何運作，或者怎樣才能成功而變得複雜。”
安達信對現有的激勵系統進行了一些變動，認為既可以滿足新員工的期望，而且不會疏遠老員工。同時，還試圖將新員工塞進現有IT員工的架構中。但這些努力都不成功，許多新員工離開了公司。安達信建立新業務的努力出師不利。
凱普蘭說，柯達在轉向數碼攝影的時候，遇到了類似的問題。數碼攝影是一個非常不同的商品，其所要求的不僅僅是“從化學到數碼的技術能力的轉變”，同時還需要一整套新的商業模式。但是，高級經理們並沒有這樣看待這一問題，他們希望能夠保持由柯達創始人喬治·伊士曼（George Eastman）在多年前所建立的經濟規律。因此，他們不認為數碼業務需要根本的改變，包括新的技術和經理人。相反，柯達試圖發展一種混合的商業模式（“以膠片為基礎的數碼圖像”和圖片光碟）。凱普蘭和韓德森在她們的報告中指出，很多人認為這一策略“是失敗的，而柯達最終建立了獨立于傳統攝影部門的數碼影像部門。”
凱普蘭說，這兩家公司的共同點是“在對新業務前景的理解和如何給予員工報酬之間存在著矛盾衝突，以致于最終無法建立起能夠抓住新機會的那類組織。”
凱普蘭和韓德森的研究重點是：究竟是什麼原因導致這些矛盾得以產生和發展。“我們想瞭解一個企業中可能對改革，尤其是在發生技術改革這類重大情況時，造成困難的各種體系。我們以激勵機制為切入點。”
凱普蘭說，經濟學家傾向于認為如果你改變了激勵體系，企業也會隨之改變。但是“事實上，改變激勵體系並不是直截了當的，因為你不清楚它最終會如何。”尤其是當企業試圖對一項新技術或市場變化做出反應的時候，這種不確定性就更大了。凱普蘭說，在這些情況下，必須考慮到“經理人對市場情況的‘詮釋過程（interpretative processes）’，也就是他們的‘認知框架（cognitive frames）’。激勵體系和這些經理的詮釋是緊密相連的。”她補充說，激勵體系，非常依賴于對業績的評估，然而在不確定的時期，評估手段就會面臨許多變化的可能，因此很難預測，或是為這些變化做好準備。
凱普蘭說，人們通常將激勵體系定義為“經理人讓人們完成工作的東西”。在很多企業中，激勵不僅僅指薪水，還包括獎金、福利、私人辦公室、獎章、上級的表揚、升級以及加入重要的項目等。“從商業媒體上我瞭解到現在的企業試圖更多地使用非薪水類的激勵方法，比如股權。但是不論企業擁有怎樣的激勵機制，都會遇到同樣的問題。比如，有些公司發現當他們為員工提供更多的股權，但減少薪水時，員工反對這一改變。在很多企業裏，員工只相信舊的激勵方式。”
凱普蘭和韓德森的論文研究了不同類型公司的激勵體制，包括新建立的以及較為成功的公司。但他們發現成功企業由於其多年的運營歷史，以及獎勵員工的特定且廣為人知的方法，而面臨特別的挑戰。“你不僅要找到（為員工提供激勵的）新方法，還要打破在舊激勵體系下所做出各種承諾。”
凱普蘭以她自己為例。“作為一個大學教授，除非我親眼見到這個大學在過去的歷史中有很多滿足某些條件的教授得到了終身職位，否則我不會相信我會得到終身職位（tenure）。但當情況發生變化時，這類歷史紀錄就沒有了。人們不知道是否要相信這個新的激勵體系。”凱普蘭說，在這類情況下，“對市場的詮釋或認知框架將會很大地影響雇員如何理解他們應該做什麼，以及何種激勵能夠鼓勵這些行動。”
模糊的衡量標準
凱普蘭和韓德森的論文著重對“那些雙元的，非常靈巧的公司，即那些把組織中的一部分保持原狀，而另一部分則試圖將小型創業公司的優點與較成功公司的部分優勢相結合的公司”進行研究。
她們尤其關注成功公司在試圖為新的投資建立合適的激勵體系時所面臨的限制。她們認為，首先“激勵非常有可能基於評估，而這類評估取決於如何詮釋。雖然經濟文獻中假定，即使衡量標準是主觀的，企業中的每一個人仍然可以立刻遵守該標準。但是，我們認為要對行動和成果的關係達成共識……並非易事。”
兩位寫道，所有衡量標準“都可能非常模糊。這些標準的意義只能隨著時間慢慢呈現出來。這是時間的積累和緩慢的集體認知框架建立的結果。……我們相信在任何情況下，即使只有適度的複雜性，激勵總是在企業經理和員工現有認知框架之內而被定義的。”
她們還提出在一個成功企業中，激勵體系有可能“在一系列關聯式契約（relational contracts）中得到實現。”關聯式契約是指那些不能以書面形式記錄，但企業由於擔心不履行這一契約可能的後果而不得不執行的約定。比如，一個經理可能不想支付承諾過的獎金，以獎勵員工一年裏的優良業績。但這位經理還是會履行約定，因為如果得不到獎金，該員工以後就不會努力工作了。就是這類重複出現的情況造就了這類關聯式契約。雖然經濟文獻將關聯式契約的建立描述為相對簡單的過程，兩位作者卻認為，這類契約的建立需要數年時間，並且是基於對契約條款的共識。而員工也能夠信任企業將會遵守這些條款。
除了進行外部調查，凱普蘭和韓德森還採訪了企業員工，以瞭解他們的企業為什麼在面對變化時這麼困難。兩位指出：“人們給了我們很多原因，比如公司選錯了目標消費者，或投資了錯誤的技術。這些原因可能是正確的。”但她們補充說，員工列出的這些原因，“是企業基本結構中出現問題的表現。”
“我們的做事方法”
為了進一步解釋她們的觀點，凱普蘭和韓德森還研究了企業為何無法應對“結構”創新。這裏的創新並不只是企業主要組成部分的改變，而是這些部分之間關係的變化。由於企業繼續依賴“從以往的產品中積累的經驗，例如思維模式和解決問題的策略”而造成了應對創新的困難。凱普蘭和韓德森將這一點放入了她們關於“激勵和認知的相互影響”的討論中。她們認為由於這些認知框架變得“越來越深埋於企業中，因此影響了激勵系統以及經理和員工對‘如何做事’的共同理解。因此，結構創新不僅要求新的認知框架，並要求新的激勵。”
有些人認為激勵方式變化之所以困難是由於公平的問題。兩位作者引用其他研究結果，認為企業內部規範讓企業很難為一個新部門的員工提供比現有員工高出很多的激勵。然而凱普蘭和韓德森認為僅用公平問題不能解釋“很多新分支的激勵政策與其母公司這麼相似。比如，通常銷售部門的員工比其他員工的酬勞要高很多。這一差別引起的矛盾相對很小，因為其他員工認同了銷售工作是不同的，是困難的而且不愉快，或者只是認為銷售員需要不同類型的酬勞來不斷鼓勵他們。”
凱普蘭和韓德森認為，很多人只是假定如果世界變了，“企業需要根據一套不同的主觀評估進行獎勵，它只需要宣佈這一變化。員工們就會知道公司實行新契約是理性的，而公司也知道員工會做出相應的表現。雙方可以平穩地進入新的平衡狀態，而改變也將沒有問題。”
凱普蘭和韓德森說，但“在一個混亂的世界中的真實企業並不是這樣的。當一個大變化發生時，在企業和員工之間需要建立一個新的契約（激勵系統）。”她們補充說，建立契約面臨三個挑戰。首先，要明確員工在沒有獲得酬勞時可能會怎麼做，或者說其真正的利益所在。這是一個複雜的過程。另外，員工的興趣可能會隨著時間以及經驗的積累……以及應對激勵結構的改變而發生變化。第二，行動和有用的結果之間的聯繫存在著巨大的不確定性。在一個現代企業中，任何一項任務，即使是不太複雜的任務，管理層對這些聯繫的理解最多也是一個部分的，不完整的模型。這一模型是根據多年的個人經驗而慢慢形成的。當面對一個完全新的商業機會時，這種模型可能根本不存在。所以，如果一個新數碼電影公司的經理告訴我們，她所做的業務很有可能會增長，我們怎麼知道她是對的？
第三，隨著情況變得越來越不穩定，越來越模糊，員工所關心的事也越來越不清楚。而公司也越來越不可能輕易獲得這一資訊。員工可能對所得到的獎金做出意想不到的反應。……這一問題經常由於企業對如何獎勵按照新要求工作的員工沒有經驗而加重。這使得經理及其員工沒有了一個熟悉而有效的關聯式契約。
企業考慮通過在新部門實行新的員工激勵系統來實現這一轉變。但兩位元作者指出，在這種情況下，雖然經理“認識到徹底改變過的激勵系統可能會鼓勵員工追求高風險的技術改革，但他們通常會產生遲疑，而不執行新的激勵系統。”因為如果這樣做的話，他們將會“違反與老員工之間現有的關聯式契約。”這將對激勵政策造成“選擇性干預（selective intervention）”。這樣的政策必將失敗，因為整個系統不能和新的環境相匹配。
傳統的升職方式
兩位作者說，所有這些原因讓在新環境中運作的新企業很難建立激勵機制，但對於成功的公司而言，就更加困難了。現有的激勵機制在很多年的實施過程中，逐步“植根于員工和雇主的認知框架以及企業的日常運作和流程中。……我們覺得評估和獎勵員工可能要比學習如何工作本身還要困難，因為努力和成果之間總存在著一定的距離。”
事實上，一個成功企業的高級經理很可能借助其從多年工作經驗中獲得的直覺，就可以有效地評估其下屬的工作。兩位作者寫道：“很多高級經理本身可能就是憑藉這種能力，以及他們對工作的瞭解得到升職。兩種能力同樣重要，因為經理的基本工作就是評估和獎勵他們的下屬。”但這可能對預測或發現市場變化造成影響。“經理以某種特定方式看待某件事的部分原因是他們的過去以及現在的激勵機制。……這一點對於那些非常成功的經理而言，尤為正確。這些經理升職的原因就是他們非常瞭解員工應該做什麼。如果隨著時間的推移，經理形成了某一類可能使他們獲得升職的，傳統且集中的認知框架，那麼他們就有可能拒絕接受那些可能會引起環境徹底改變的資訊，並將其作為不重要的資訊處理。”
由於企業家面對著一個全新的市場和全新的技術，“或者說當他們需要評估一名管理著高風險、快速增長部門的經理時，原來對於什麼才算是有效投入的直覺可能就不正確了。企業家和員工都需要重新學習怎樣的投入才會得到理想的結果，同時根據環境的變化，確立一套合適的衡量標準。”
另一個問題就是員工和雇主可能對新的激勵政策產生不同的理解。兩位作者寫道：“不同的理解可能使員工感到受了欺騙，而經理則相信他們完全在按照政策工作。”同時，經理可能會覺得因為新技術和新工作內容太複雜，還不如對新部門實施現有的激勵政策比較簡單。
所以，“使用主觀衡量標準和默認契約鼓勵企業做一件事，可能會使企業很難完成另一件事（比如進行根本的改革）。正如有些學者提出的，如果工作程式是企業內部的停戰協定，而如果這些停戰協定包含了某些業務認知框架以及一套鼓勵以該認知框架為基礎進行工作的激勵機制，那麼任何對框架或對激勵機制的改變都將會導致停戰協定的崩潰。”而這將導致錯誤的努力方向以及最終的失敗。
建立新模型
兩位元學者說，根據以上的內容可以得出結論，“首先，無論是默認的認知、準則或程式都不僅僅是個人學習如何工作的認知過程的產物，還是每個人學習何種行為可能得到獎勵的、與激勵機制有關過程，都是公司的工作程式。這就是激勵政策的作用—— ‘我這樣做事，因為這樣對我最有利。’這一作用不能明確地與認知分離：‘我這樣做因為我相信應該這樣做。’事實上，認知和激勵兩者在一個複雜的、互相作用的過程中同時形成。”
第二，當一個企業開始採用一種全新的技術時，兩位學者認為“所面臨的困難是認知的也是與激勵有關的。認知困難是‘我們知道這樣做不行，而且我們懷疑，即使這樣做了也賺不到錢。’與激勵相關的困難是‘就算我學了你也不會付我錢。’這是因為認知框架和激勵機制在一個企業中的關係非常緊密。想改變其中一個，必定會讓另一個發生變化。”
兩位作者在她們的論文中指出，“在處理變化時，要重視認知框架和激勵機制在企業中的植根深度。植根越淺，就越有可能出現不同的觀點（能夠更好地接受根本的技術變化的觀點）。然而，一個植根很深的體系也有自己的優勢，可以使決策變得方便，並能夠有效執行策略。
這個模型將“激勵機制和認知框架視為一個企業中兩個互相聯繫的部分。當認知框架和激勵機制深植企業內部時，舊模式會保留下來。然而，……當經理改變了兩者之間的關係的時候，改變是可能的。”
凱普蘭和韓德森認為她們的論文試圖進一步解釋為什麼在某些情況下，企業改革這麼困難。凱普蘭說：“我們試圖發現可能的新的研究途徑，將關於激勵機制的經濟理論與企業的情況相結合，特別是與管理層的認知過程相結合。
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