心理學家和企業戰略師麗恩·戴維(Liane Davey)認為有益的衝突在工作中總是存在的。而爭執不一定都有害，也不一定非要以某個人受傷收場。相反，工作中的矛盾可以作為開誠佈公對談的起點，進而解決問題，改變行為，幫助團隊更接近目標。
“我一直都在告訴人們，矛盾和衝突與團隊合作並不對立，相反，這正是團隊合作的目的，”她在 “沃頓知識線上”電臺訪談中說道。在她的新書《一場好仗：利用有益的衝突讓團隊回到正軌》(The Good Fight: Use Productive Conflict to Get Your Team and Organization Back on Track)中，戴維講述了如何把爭執變成有效的溝通。
以下為編輯後的訪談記錄。
沃頓知識線上：有些人覺得從書的標題來看，你甚至希望辦公室中有衝突。你怎麼回應這種看法？
麗恩·戴維：我會告訴他們，組織結構就是會產生衝突。我們要在不同的優先事項之間做出權衡，在分配工作量或決定提拔誰時必須有取捨，這必然會產生衝突。問題是這種衝突是擺在臺面上的，健康的，能克服的？還是那種消極對抗的，破壞性的大火式衝突。關鍵是你能否有效解決衝突。
沃頓知識線上：你如何定義工作中哪些衝突是健康的？
戴維：我從三個層面來看。在組織層面，它能幫助你解決問題，得到一個有利於企業發展的結果；在團隊層面，它能加強成員之間的信任，而不是腐蝕信心，這也是一場好仗。然後從個人層面來看，如果工作結束後，你為自己感到驕傲，那麼這些爭執就是值得的。
沃頓知識線上：解決工作衝突的方法是否也適用於個人生活？
戴維：你看到那些汽車廣告上用特別小的字寫著，“不要在家裏嘗試。”我在這本書的最後一章中寫的是：“要在家裏試試。”
有一次我在教一群保險公司高管如何解決有益的爭執，其中一個人特別需要幫助。最後他說，“也許這就是我離婚的原因。”我們都不自在地笑了，因為其實就是這麼回事。
沃頓知識線上：現在的公司都強調團隊的重要性，你有什麼好建議？
戴維：我們看到有些團隊能產生健康的衝突，能做出更好的決定。而也有一些團隊以參與和和諧為重，他們太喜歡這些理念了。我擔心這些團隊中都是點頭娃娃，大家一團和氣，其實這種團隊很危險。
如果你到機場書店看看，現在那些職場書都是基於一種虛假感，大部分書名中都有“快樂”這個詞，即工作場所應該都是歡歡喜喜的。
“衝突”似乎是個不好的詞。但我一直都在告訴人們，矛盾和衝突與團隊合作並不對立，合作的目的就是為了解決矛盾。
沃頓知識線上：如果兩人的優先事項非常不同，因此產生了衝突該如何解決？
戴維：如果我們能認識到衝突和矛盾是一種特點，而不是缺陷，這會是件好事請。假設你看到兩個同事各扯著繩子的一端爭執不休，你或許可以說，“就我所聽到的，（對其中一人）你是從銷售角度來看問題的，這個月我們要盡可能多銷售；（對另一人）而你是從供應鏈角度看問題的，希望不要有太多庫存。你們的想法聽起來都合理。那麼怎麼做才能既加強銷售，又不用積壓庫存？”
相對於那種拉鋸戰的情形，你創造了一個三角角力，你有更多的空間可以說，“這不是一場戰爭。這是兩個矛盾。銷售和運營之間的矛盾永遠不可能消除，而且這個矛盾最好是存在的，因為它有利於我們的生意。”
如果你的團隊中有米勒低度啤酒廣告中那樣的矛盾，那就更好。你們在爭執它是“味道好”呢，還是“熱度低”？你只需要說，“等等啊，兄弟們，它可以同時味道好和熱度低啊。我們怎樣才能做到兩個都有呢？”
沃頓知識線上：有沒有哪些時候你應該把事情擱置和冷卻，讓衝突慢慢平復。還是你最好立即解決？
戴維：你能解決的比你想像的要多得多。我們選擇後退或擱置，是因為我們太害怕展現情緒了。
但在工作中我們都是真實的人，情緒肯定會有的。如果你害怕自己會沮喪，會憤怒，你也許應該冷靜幾分鐘。但即使已經有眼淚掉下來，你還是可以說，“你可以看出來，這對我非常重要。”
你可以這樣解釋自己的情緒，“我把全身心都投入進來了，我付出了情感。”即使你開始敲桌子，變得憤怒，也可以說，“我之所以情緒失控，是因為這對我非常重要，我投入了很多心血。”
即使有時候有些情緒已經流露出來了，最好能夠克服這些情緒，繼續下去。如果眼淚已經開始湧出，你可以離開房間，過一會兒回來，這時候房間的氣氛會比較尷尬難捱。你最好當時就能說，“是的，我情緒化了，因為這很重要，我投入了很多。”情緒化是個風險，但我們不能因此就逃避衝突。
沃頓知識線上：當你和老闆打交道的時候，還能這樣嗎？
戴維：會有一點不同。對有權勢的人說真話其實還是有一定技巧的。你要確保你說的點能跟公司利益聯繫上，而不是“我這個人就是脾氣不好，我就是不喜歡這個計畫。”應該說，“這是我們的季度目標，但如果這種情況持續下去，我不可能為顧客爭取到這些利益，或者不能實現這些支出目標”。在跟老闆說話的時候，把你的點跟公司績效聯繫起來是關鍵。
另一個跟老闆打交道的關鍵點是，你的語言要更偏向於提問，更加開放。不要把話說得過於絕對，或者擺出強勢姿態。你應該說，“如果……會怎麼樣”或者“有沒有可能這樣……”。用提問的方式交談，這樣如果老闆反應不熱烈的話，你還有迴旋的空間。
這些都是我書中提到的一些小竅門，但總的來說，核心是一致的。你要確保你領會到了老闆身上的壓力，以及他們想要告訴你什麼，你必須展示你聽懂了。這些方法在任何衝突中都非常重要，只不過在跟有權勢的人說真話的時候，需要一點技巧。
本質上說，如果你跟老闆有爭執，那是因為你在某種程度上沒有滿足他的要求。他身上的壓力很大，要實現這樣那樣的目標，有時候他會覺得你沒有認真聽，或者你沒有實現他的期望，你不可靠，能力不夠。這就會製造矛盾。但這種矛盾仍然是人性化的，因為你的表現讓他覺得處於一種脆弱的處境。
大多數衝突中，我們一直在爭論事實。但實際上，這些衝突有關我們的情緒，更重要的是，有關價值觀，我們如何感受，以及什麼對我們比較重要。
如果你能認識到老闆也是一個人，跟你一樣脆弱，一樣擔憂，你就會意識到你不僅要考慮正確的解決方式是什麼，還要考慮老闆對你們衝突的感受。
沃頓知識線上：對於辦公室新人以及如何帶新人能否給出一些建議？
戴維：我會鼓勵新人多問聰明的問題，不要多說話。沒有人喜歡你整天說以前的工作多好。作為一個新人，你要用提問的方式讓別人注意到你的不同。
作為一個帶新人的人，你要幫助他們瞭解人際關係，也就是我說的隱藏的組織結構圖。“圖上是這麼說的，但是你真正要認識的是這些人。這是一些利益相關者。這些人看起來很威嚴，但其實不是，去跟他們交朋友。這些人看起來似乎很面善，但其實不是。你這樣跟他們交流就沒事兒。”這些東西對新人非常有用，能夠幫助他們在這些人際關係中斡旋。
沃頓知識線上：我們文化中人們的意見分隔越來越大，這對解決工作衝突有什麼影響？
戴維：我們所處的這個時代很不樂觀，我們都只願意躲在自己的回聲室裏，感受自己以及我們的同類有多聰明，多正確，不願和意見不同的人交流。如果Facebook上是這樣，車尾派對上是這樣，自然而然辦公室也會這樣。
要抵抗那種只和想法一樣的人在一起的願望。去找那些和你不同的人，嘗試瞭解他們。他們的看法為什麼會和你有不同？他們為團隊帶來的價值有什麼不同？如果我們要選出最好的方案，他們的疑問是不是有必要？
沃頓知識線上：你在書中提到了一些工具，包括U Tool，這是什麼？
戴維：U Tool可以幫助你第一時間消除和避免衝突。它來源於一個簡單的想法，即產生衝突的首要原因是我們對彼此感到失望。我們沒有預先瞭解對方的期望是什麼。事先應該有的交流被省略了。
U Tool是一個很好的工具，它可以用來幫助團隊闡述對彼此的期望。“這是優秀的工作應該有的樣子。這是我們期望一個管理者在評估員工時應該有的元素。這是我們需要逐步提高的方面……”它會帶著你走完這個過程，如果你知道別人對你的期望，那麼讓彼此失望的可能性就很小，產生衝突的可能性就更小。
沃頓知識線上：另一個工具叫Tarp，那是什麼？
戴維：Tarp是對拉鋸戰的一種重新界定。這一工具的理念是衝突是一種特徵，而非缺陷。這個工具和過程能夠讓你繞過衝突，重新定義繩子兩端的每個人，他們各自關注的點是什麼，他們的利益相關者是誰，這能讓你把衝突平常化。
拋棄“每個人都是混蛋，都想把給我使絆子”的想法，理解他們都只是想要履行自己的義務，他們只是想在對話中強調這一點。只要我們能這樣想，我們就把衝突平常化了，“這是一種有效的，健康的衝突，”而不是人際間的摩擦，然後我們就更願意解決這些衝突。
沃頓知識線上：你在書中最後提到了習慣，包括幽默和暗示。你能說說嗎？
戴維：我喜歡暗喻。我認識一個CEO，他凡事都事必躬親，他喜歡電影《角鬥士》(Gladiator)裏的一個場景—羅素·克勞騎馬沖下山，然後跳下馬開始大砍人頭。這對那位CEO來說是一個完美的比喻，因為作為領導者，他就喜歡時不時從山上沖下來，開始管這管那。
有一次，他正在管一個在組織中比他低四級的行銷經理。有一個團隊成員靠近他說，“回到你的馬上吧，”這就好像用一種調侃的語氣說，“兄弟，你又開始指手畫腳了。”
當你用幽默的暗示跟他交流時，他笑了，說，“沒錯，這個你懂的比我多，我相信你。”當我們用幽默的語言或暗喻交流時，它消除了可能引發的憤怒等負面情緒，讓我們能夠面帶笑容把溝通繼續下去。
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