過去一百多年來，西方企業一直希望進入巨大的中國市場。他們最終獲得機會向這個國家的13億人口推銷自己的商品，但來自沃頓商學院和波士頓諮詢集團的專家指出，外國公司不可輕視他們要在這裏競爭所需要的技能，尤其是現在他們正在將自己的業務從全國最大的30－40個城市拓展到其他500多個大型市場。
理由是：雖然知名的零售企業正在中國最大的市場建立現代化的銷售體系，但中國的商品與服務主要還是由國有分銷公司和小型私人批發商供給。
波士頓諮詢集團上海分公司的高級副總裁吉姆·賀梅林（Jim Hemerling）說，外國企業在中國各地拓展的過程中面臨的最大挑戰仍然是銷售，但同時也是最大的機會之一。“做好銷售可以獲得競爭優勢，但這個任務非常艱巨。”
複雜的多級分銷體系
西方生產企業對於通過零售管道將商品銷售給顧客的流程多少有些瞭解，但就連家樂福這樣標準化程度很高的大型超市在中國的經營也與其他國家有所不同。賀梅林說，“開辦大型超市的流程一般是大同小異，但它們在中國開設門店卻必須符合中國的具體情況。”為迎合顧客對生鮮食品和魚類食品的偏愛，家樂福所有的中國門店都開設了大型“水產市場”。
向顧客銷售商品的第二種管道是通過複雜的多級分銷體系，這種體系正在擺脫多年的國家控制迅速發展。賀梅林說，按照商品類別的不同，各級批發商佔據著30%到60%的銷售市場，尤其是在規模較小、發達程度不高的市場中。
波士頓諮詢集團上海分公司的合夥人金大衛（David Jin）說，在中國舊的計劃經濟體制下，分銷歷來是通過多級管道進行，由各級受到嚴格管制的分銷商將商品按照省、城市和城鎮的順序層層批發。雖然現在部分分銷商已經私有化，但其他的仍然歸國家所有。國有分銷企業在制藥等行業中保留著重要優勢，因為國家對這些行業的嚴格監管多少對銷售起到了保護作用。
而在消費商品銷售等管制不那麼嚴格的行業，競爭就更加激烈。金先生指出，寶潔這樣的跨國公司對老牌分銷商有著一定的影響。“[它們]的最佳實踐對於其他分銷商產生了溢出效應，所以慢慢地它們就開始影響整個市場。”
小分銷商也經常通過第三，甚至第四級分銷體系進行銷售，尤其是面向中國最小的500個城市和農村地區銷售商品。商品要麼通過舊的官方管道分銷，要麼通過一些非正式的管道分銷。有些商品是小分銷商在大城市的某個地點聚集，從較大的分銷商那裏出貨，然後把貨物運回到自己所在城市的另一個市場，再把貨物賣給擁有多個門店的零售商或者其他小分銷商，這些小分銷商會再出售給當地的商店和“夫妻老婆店”。
波士頓諮詢集團的專家指出，多數分銷商與現代製造廠商所熟悉的增值型銷售公司不同。由於規模小且缺乏資訊技術，他們無法很好地管理自己的庫存，多數都還屬於被動型的轉售商，通過層層分銷獲得微薄的利潤。
國內企業自然比外國公司更容易理解和掌控這些細分的分銷網路。金先生說，“西方企業在三四線城市[人口介於50萬至300萬之間的城市]的競爭表現並不理想。”除臺灣香港外的當地企業正是利用這些城市來增加自己的優勢。以中國的消費電子產品企業為例，他們通過在這些規模較小的市場建立分銷管道來擊敗外國對手和攫取市場份額。戴爾電腦公司（Dell）的直銷模式在發達國家市場運作得很好，但中國的聯想電腦公司（Lenovo）卻通過收購IBM的ThinkPad業務部門、在當地開設門店的方式攫取了巨大的市場份額。
賀梅林說，雖然大多數波士頓諮詢集團和沃頓商學院的專家都認為，隨著時間的推移，發育不完善的批發體系會在競爭中被淘汰出局，但許多西方企業都無法承受被動等待之重。“十年的時間非常漫長。在這期間企業會喪失許多業務，同時失去構築品牌的大好機會。”
構建銷售組織
據說在今天的中國創建銷售和分銷網路頗有難度。沃頓市場行銷學教授張忠說，“無疑中國的情況更加混亂，也更加難以應對，所以需要更多的人手來建立銷售網路。”
賀梅林認為，其中最嚴峻的挑戰其實就是對在分銷網路中流動的貨物進行管理。過去中國的製造廠商常常在不知道最終客戶是誰的情況下把貨物批發給分銷商。但外國公司卻認為掌握貨物的流向至關重要，因為不同的分銷管道就意味著貨物將銷售給不同的顧客群體。
在規模較小的市場建立銷售網路是非常有必要的。沃頓商學院與波士頓諮詢集團專家稱，三、四級市場的發展不及大城市成熟，發達程度或許要落後五到十年。對於小的零售商群體而言，只有深入瞭解當地市場才能有效地銷售商品，供應商也只有建立龐大的銷售隊伍才能控制產品。銷售人員必須找出最好的分銷商，並與他們密切合作以確保正確地展示產品和進行理性定價。
要想控制產品展示和合理定價，還必須與當地的零售商進行合作，這項任務或許頗有難度。張教授說，“零售商的權利很大，跟他們打交道很難。他們會索取許多回扣，譬如他們會要你來為商品促銷活動買單。”
另外，美國公司受到的某些限制或許也是通過這些傳統管道拓展市場的絆腳石。張教授說，“某些在中國證明是成功的做法可能是許多西方企業不願意採用的。譬如，通過支付回扣的手段來銷售產品。”
張教授指出，有時候文化差異也可能成為外國公司的優勢。“在某些情況下你確實會獲得這些本地企業的尊重……如果零售商知道你不能違反某些規則，他們就不會向你索要太多東西。”但這裏也存在一定的限度：“即必須在靈活與死板之間保持平衡，假如你過於好說話，顯然他們會迫使你付出更多。但如果你太過死板，當然也會有問題產生。”
張教授認為，很多時候零售商都把店鋪出租給供應商，讓供應商商培養自己的銷售隊伍。北京波士頓諮詢集團諮詢顧問孫岩（音譯）指出，國內的製造廠商就是利用這種方法推出新產品，現在這種模式已經推廣給跨國公司，但這種做法對跨國公司可能有難度，因為它們一般都有嚴格的人頭數限制。孫岩指出，雖然被國有企業聘用的銷售人員通常都是合同工，但企業從在大城市只有三個小辦事處的規模拓展到擁有數千名員工的多級結構，必然面臨著艱巨的管理挑戰。
一方面，招聘和培訓員工並不是件簡單的工作。這些迅速發展的市場的員工流失率非常高：“由於人才供求不平衡，即使你對員工進行了培訓，其他公司也可能直接把他們挖走。”
雖然管理的難度很大，但公司發現這種大型銷售組織確實也有某些好處。孫岩說，優秀的銷售隊伍可以更好地推廣產品的新功能和進行交叉銷售。同時由於銷售人員可以在店裏直接收集客戶和競爭者的資訊，所以他們也是提供市場資料的重要管道。
目前似乎還沒有辦法建立這樣的銷售組織。傳統的零售商依舊把持著許多商品的銷售管道。家樂福和沃爾瑪等西方巨無霸才剛剛開始在中國擴張地盤。孫岩說，電子商務和直接郵購仍然主要在沿海城市流行，安利式的直銷模式也仍然受到法律禁止。
雖然零售業正在以每年50%的速度增長，但據波士頓諮詢集團的分析師估計，居住在3000個最大城鎮及其周邊地區的五億消費者中，只有四分之一成為零售商的銷售對象。85%的米餅、75%的軟飲料、65%至70%的電視機仍舊通過傳統管道銷售。
深入腹地銷售面臨的困境
即使分銷商與零售商已經簽訂好所有的協定，貨物的運輸過程仍然是項異常艱巨的任務。沃頓管理學教授馬歇爾·邁爾指出，物流運輸占中國國內生產總值（GDP）的20%左右，而美國為10%左右。從上海運貨到美國的價格其實比從上海運到中國任何一個內地城市或者農村要便宜。
許多交通運輸基礎設施目前正在從舊的國有經濟進行改造或者正在建設中。張教授指出，鐵路系統屬於國家所有，選擇鐵路運輸要看你認識什麼人而不是根據業務需要決定。但目前許多基礎設施還在建設當中。賀梅林說，十年前中國修建了南北鐵路交通網絡，現在它又在建設貫穿東西的公路網路。
多數貨物都選擇卡車作為運輸工具。賀梅林說，汽車的銷售數位說明隨著全國各地公路網路的建設竣工，運輸方式正在逐漸向中心輻射型結構轉變。現在大型長距離運輸卡車的銷售增長高於中型卡車。而在較小城市和農村地區流行的小型卡車和客貨兩用車的銷售也在不斷上升。但分銷越是接近農村，所使用的交通工具也越是原始：當貨物運抵農村後，人們常用的交通工具是自行車、摩托車或者小轎車。
邁爾說，地方政府有時會為貨物入市設置障礙。各個地方省市（許多省市的政界人士都加入了當地國有企業的董事會）可能對外省市運來的貨物徵稅。有時候鄉鎮政府也會通過抬高過路費來增加地方收入，這種收費站在高速公路上幾乎是隨處可見。他還說當他問中國朋友這種收費是否合法的時候，這些人笑著告訴他有關當局會定期要求地方政府降低收費；於是收費降下來了，但六個月或者一年後，價格又會再漲回去。
過去的印象
當問及現在把商品銷售給顧客的最佳管道是什麼時，西方企業對在中國做生意還停留在過去的印象中。
孫岩說，許多在中國經營的跨國公司還沒有意識到市場正在高速增長。“許多公司仍然……不明白他們應該擴大覆蓋面來加強對市場的控制。他們還對自己覆蓋了十多二十個沿海城市感到沾沾自喜，而且由於市場調研還沒有深入到那些中原腹地，所以市場資料也常常會起到誤導作用。”
但沃頓商學院和波士頓諮詢集團的專家也指出，不顧實際情況的盲目地複雜拓展的公司也可能遭遇挫折。
今後中國各地的分銷無疑將變得更加繁榮。第三方物流供應商的可預見增長也將提高分銷效率：賀梅林認為，中國的第三方物流還不發達，但聯邦快遞（FexEx）、UPS等物流巨頭已經開始在中國搶佔市場。Manugistics等領先的軟體發展商開發的物流管理軟體也正在被廣泛應用。
很快外國企業就將獲准在中國經營自己的運輸網路。金先生說，“這將極大地改變分銷格局。這些企業的分銷模式和先進技術定將對地方分銷市場造成影響。”
Join The Discussion
No Comments So Far