为何社会企业家需对其想法进行压力测试？

第一部分： 社会企业家，即那些在赚取收益时也关注贫穷、疾病等重大社会问题的人，通常都十分善良。但在其为社会做贡献时，他们常常不能对其想法进行严谨的检验。沃顿商学院管理学教授伊恩·麦克米兰（Ian MacMillan）与沃顿社会企业项目负责人詹姆斯·汤普森（James Thompson）刚刚出版了一本名为《社会企业家实用手册》（The Social Entrepreneur's Playbook）的电子书，希望能够在这方面助社会企业家们一臂之力。本访谈分为两部分。在第一部分内容中，麦克米兰和汤普森阐释了社会企业家们为何需要以“严厉的爱”管理其理念。 

以下为访谈内容整理： 

沃顿知识在线： 首先，能介绍一下过去13年中二位与社会企业家们共事的工作内容吗？是什么样的契机使二位有了写这本书的想法呢？ 

伊恩 · 麦克米兰（麦克）： 我们感到有很多人需要帮助，而有太多的钱几乎都做了无用功。当然这并不是因为人们心地不善良，而是因为我们需要以一种更有条理的方式来帮助他人。在探讨这些问题时，我们突然有了一个想法。身为企业家项目的一员，我们能不能把企业家精神变成应对社会问题的利器呢？

我们两个都认为这是切实可行的。着手点之一就是走出家门、身体力行并且不断学习。这样才能建立可持续的组织架构，帮助人们自立自足，而不是养成依赖性。这就是我们的基本理念。吉姆是第一个真正去尝试的，去帮助一位想开发养鸡饲料项目的企业家。 

詹姆斯 ·D· 汤普森： 我们采用的方法有几个独到之处。其中的一个关键是实地调研。从前的社会企业家行为可和今天不同。刚开始时，我们能利用的信息并不多。在麦克看来，我们研究的重要目标之一应该是总结出一个框架，或者说一种工具。你该怎么做这件事才能在提高成功率的同时降低资源成本？我们就是通过实地调研来回答这种问题的。这本书就是过去10多年中实地调研的成果。 

沃顿知识在线： 二位在书中着重强调了一个概念，即对社会企业的核心理念进行“压力测试”。那么对于社会企业来说，为什么进行这种“压力测试”如此重要呢？ 

麦克米兰： 你想想看，假如所有社会问题都能通过一个简单的企业方案轻松解决，那这种方案早就被开发出来了。这些问题都是极为困难棘手的。社会企业具有极高的不确定性。人们很容易在闷头走到黑、花费了别人大把资源后才发现，根本就是想法的问题。你的想法从一开始就不怎么样。这本书的主要内容就是为这些未来的社会企业家们提供一系列自测问题。如果在评估阶段快结束时，你仍旧无法就大部分问题给出肯定答复，那“压力测试”的结果就是不合格。这个项目你就应该就此放弃，尽早脱身，把资源用在真正可能发挥作用的地方。 

汤普森： 我再补充一点。这里“压力测试”的特点在于，我们认为在特定情况下，特别是在不确定性非常高、我们称之为“近奈特不确定性”的情况下，证明你错了可能比证明你是对的更明智，当然你规划项目的方式得是对的。这才是“压力测试”的概念。 

这也就是提前进行严格的评估，并不是要将你的项目推进一个高度不确定的环境中，而是想方设法找到错误点，以便你能从中学习、适应、重新定向进而建设你的企业。 

沃顿知识在线： 所有创业者都面对着风险。麦克，让我们回到你早先提出的一个观点上来。你说社会企业家较一般创业者来说面临更高的不确定性。这又是为什么呢？对此可以做些什么？ 

麦克米兰： 我们引用了经济学家弗兰克·奈特关于“不确定性”的定义。弗兰克说，当你清楚知道可能的结果有一个概率分布时，这就存在风险。但假如你连这个概率分布的范围都搞不清，这就是不确定性。而不确定性正是创业者所面临的问题之一。你不知道会不会有良好的政策环境；你不知道会不会有市场；你不知道会不会有客户；你不知道价格；你不知道材料成本等等。不确定的因素堆得像山一样高，你就是完全不知道会发生什么。这就是为什么我们创造了“近奈特不确定性”（near-Knightian uncertainty）这个概念，专指那些不确定性极高的情境。

我们想做的是，帮助未来的社会企业家调整步调，通过这些我们称之为“严厉的爱”的问题（tough love questions）来排除风险。不确定性并不会因此消失。但如果你的企业能在行事之前将风险排除掉，就能做得起这些不确定的项目了。 

沃顿知识在线： 吉姆，这本书是写给哪些读者的？听上去社会企业家们是主要受众，但其他人是否也可以从中获益呢？比如传统企业家？ 

汤普森： 当然。我们并没有声称这本书适用范围极广。但我们确实把书稿发给了不同群体试读，并且好评如潮。举个例子，宾夕法尼亚大学的社会政策与实务学院中，非营利专业的学生正将这本书中的材料学以致用。对非营利性组织来说，这种理念是相当有用的。所以这是一个群体：非营利性组织总在试图用最少的资源做最多的事，这本书可以帮助他们事半功倍。 

第二个群体就是基金会组织，比如基金会和慈善家们。如今的一大呼声是提高透明度。我们怎么知道这些人有没有挂羊头卖狗肉？我们怎么将他们进行相互比较？事实是，在资金方面，非盈利组织处在与普通企业同等激烈的竞争中。我们认为这本书可以作为工具，帮助他们以相对成熟的姿态与其赞助方进行沟通，介绍他们是做什么的、怎么做、如何衡量产生的社会影响等等。 

第三个群体就是企业。眼下许多公司都非常注重社会影响力指标。并且在许多企业社会责任项目中，企业的表现也会被进行量化评定。这类公司里有许多人曾和我们聊过，说：“你看，我们平时不这么做事。我们得负起责任来，具体该怎么做？”对于他们来说，公司内外也到处都有利益相关者。我们认为这本书会为他们提供一套工具，帮助其思考，以便用手上的资源进一步扩大项目影响。 

沃顿知识在线： 麦克，你的这种模型是怎么帮助社会企业家们从不确定性过渡至风险的呢？或者说，是怎么样让事情从“想当然”变得“有章可循”的？ 

麦克米兰： 基本上就是给他们做一系列的练习。首先判断真正的问题所在及其分布。比如，这个问题仅仅是小范围的还是整个大洲都存在？接下来初步确定目标受益人。在这个问题上，你得选择获益最大的群体，但同时，他们也要是最容易接受你的人才行。下一步就是从实际应用角度考虑了，看看要解决问题需要面对哪些困难。而对于这些障碍，最有竞争力的应对方式常常是以不变应万变。

我们不说上百年，至少数十年来一直有很多人遭受着营养不良、饥饿、缺乏教育等问题的折磨。他们已经习惯了。这种惯性就是你需要去面对、去解决的。假如你不能设身处地的为受益人考虑，为他们提供一条比眼前的选择更为有利的道路，那你就是浪费时间。为此，我们要研究市场特征、竞争和如何以最快速度找到最有把握的目标受益群体。之后，一些相关的政治因素也应得到重视，以保证不违背政策。这么一来，你就系统、清晰的看到完成目标所真正需要的是什么。

沃顿知识在线： 吉姆，实地作业是这本书的一个重要部分。你能不能跟我们谈谈，假如社会企业家们没有按照麦克刚才所说的步骤进行，他们通常最容易犯些什么错误呢？ 

汤普森： 这个问题问得好。这些错误里位列榜首的可能就是一群人怀着良好初衷，制订上一个计划，就跑去一个他们根本不怎么了解的地方吧。这些人在自己的国家里时，可能确实对自己一直从事的工作游刃有余。但当把这个计划带到另一块大陆上时，事情就不一样了。他们筹集资源，有时候甚至是大量的资源，来进行这么一个他们认为“棒极了”的活动。可一旦他们到了那儿，就会发现他们的预想和现实相去甚远。然而即便这样，他们还是选择了将这个说得好听点叫“商业计划”的单边行动进行下去，花费好几年的时间拼命挣扎、换取教训，学习为什么事情不会向他们预想的方向发展。这就是人们最常犯的错误。 

另一个错误是现金流管理。我们发现，现金流在这种环境下的不确定性甚至更高。本来现金流对于任何一位企业家来说都不是个新鲜话题。但在这种环境下，管理现金流可能会变得更加困难。而原因可以是多种多样的，比如监管、外汇可用情况等。 

第三个值得一提的错误就是重新定向的问题。也就是说，随着现实的逐渐清晰，人们是如何看待重新定向这个概念的？我们这本书的目标之一就是解读这个问题。因为我们知道，这是常有的事。我们参与过的每个项目几乎都有过这种情况，发觉如果想继续下去就必须改变计划。但为此，你需要重新定向。这意味着协同所有的利益相关者一同定向、重新配置管理运营模式，有时甚至需要重新配置资金运营模式。 

麦克米兰： 最可悲的事情之一就是人们为问题规划了一个极好的解决方案。但他们并未就这个问题的区域文化背景等因素进行研究。他们会带着所有的钱、能量和热情去找那些所谓的受益人，而这些本来应该接受他们慷慨赠予的人可能对此并不在意，或者非常抵触。这些钱本来迫切需要被用来帮助那些真正需要帮助的人。就因为人们的思虑不周，资金就被白白浪费掉了。 

另一个大问题是，人们启动一个项目，之后一旦发现他们无法坚持下去就会转身走人。我举个具体的例子，保罗·索鲁（Paul Theroux）在他的著作《黑暗之星猎游》（Dark Star Safari）中提到过。他在东非旅行时，碰到了一群致力于为孩子们提供食物的人。在他们的说服下，当地的母亲们都停止使用母乳，而是采用一种他们称作“湿喂法”的方式哺乳。后来项目资金链断了。那些人收拾好自己的家当拍拍屁股就走掉了。所有本来可以自己哺乳孩子的妇女们现在都束手无策，因为她们已经无法再分泌乳汁了。没有人真正想过一旦失败会产生什么样的后果。一旦建立起人们的依赖性，之后的失败会为他们带来更大伤害。

通过观察非洲和其他国家的状况，这个项目教给我们的重要一课，即在开始前就考虑后果。假如你必须离开，你要怎么样才能尽可能的减少足迹，你要怎么样将你所带来的伤害降到最低水平。要知道那些人本应该是你所做作为的受益者。