在中國，高端白酒是一個頗具本土特色的“奢侈品”行業。中國人無白酒不成席。餐桌上的好酒是中國人聯繫情感、拉近距離的重要媒介。一瓶高端烈性白酒，售價從100美金到幾萬美金不等。其中的一線品牌，比如茅臺酒長期以來供不應求，甚至一年內能夠數度提價。

這對於中國的白酒企業比如郎酒集團意味著龐大的機會，然而，這並不意味著經營酒企就能一帆風順。在現任董事長汪俊林2001年接手之前，郎酒集團曾經深陷巨額虧損。十年間，郎酒集團不僅起死回生，並且進入高速成長期。

汪俊林在他的職業生涯中屢次將企業扭虧為盈。他在1992年接管國有的瀘州製藥廠，並在當年就將企業起死回生，而後在1999年接管年虧損上億的國有企業四川長江機械集團，並在兩年後讓集團開始盈利。瀘州製藥廠之後被管理層收購，改制重組為汪俊林個人控股的寶光集團，並於2002年正式購買了郎酒集團76.56%的股權。之後便是郎酒集團的翻身之旅。

汪俊林將郎酒集團的組織架構、產品結構，定價策略和行銷策略進行了大規模的調整和重新定位。十年間郎酒不僅起死回生，並且進入高速成長期。郎酒的銷售收入在過去的5年間增長了10倍有餘，同期中國11家上市白酒公司營業收入平均增加了兩倍。集團去年的銷售額為58億元，今年預計超過100億元（約合16億美元）。目前在中國前5大白酒生產企業中，郎酒集團是唯一的私有企業。

在與沃頓知識線上的訪談中，45歲的汪俊林分享了他如何將一家企業起死回生，扭虧為盈的關鍵方法，展望了郎酒集團未來國際化的雄心，暢談了他對人才管理和激勵的看法。汪俊林認為，一個企業家最重要的是抱負和事業心。

沃頓知識在線：中國的高端白酒企業多數為國有企業，您當年是如何接手和控股郎酒集團的？

汪俊林：2001年，郎酒集團陷入困頓，財務狀況非常糟糕，銷售收入約3億，基本為低價產品，銀行貸款13個億，利息每年要1個億，4000多名員工的工資和社保固定支出1個億，再加上其他稅費支出，這個知名品牌年虧損1個多億。當時，中國推行國有企業“改制”，我之前曾擔任當地一家機械類大型國有企業的經理人，成功將企業扭虧為盈，地方政府認為我可以將品牌做好，就希望我接手。

沃頓知識在線：當時郎酒的財務狀況這麼糟糕，您收購股權是否有過猶豫？你又是如何支付這筆費用的？

汪俊林：郎酒是四川省的六大傳統名酒之一，有歷史、有品牌，其先天的地理位置能出好酒，基礎條件很好，我沒有猶豫。

當時評估的郎酒淨資產超過6個億，我個人要支付4.9億的收購款，雖然此前有醫藥產業的積累，但是沒有這麼多現金。地方政府同意可以分期付款，用賺的錢來付這筆錢，不過，政府保留“郎酒”品牌的所有權，但是我們約定，銷售額達到30億元以上後，每增加10億元，我個人就擁有品牌所有權的10%。[編者注：目前汪俊林擁有約60%多的郎酒品牌所有權。]

沃頓知識在線：收購之後，你是如何實現郎酒轉型的？

汪俊林：剛來的時候，在人員隊伍上我主要是穩定原有團隊，裁撤了臃腫的機構，將原來27個部門裁減為7個部門，更換上一批年輕的中層管理層。

郎酒真正的騰飛是在2004年，我們優化了產品線，將產品線從原來100多個壓到10多個，裁掉了大量低價品種，同時不斷嘗試尋找郎酒新的品牌定位和產品選型，並最終確立了“金字塔”的產品線結構：其中，100年、50年、30年的醬香酒，處於奢侈品級，售價在1萬至10萬之間；20年醬香“青花郎”為高端酒，約1500元一瓶；醬香的“紅花郎”10年陳釀的售價400多元，15年的售價在800多元，以及兼香的“新郎酒”18年陳釀是1000多，12年是700塊元左右，9年是300多元。以上這些產品構成主力品種，其下則為價位在100元至300元的“如意郎”、“貴賓郎”以及新推的“郎牌特曲”等產品，實現了產品線的全覆蓋。

同時，匹配“神采飛揚•中國郎”品牌概念的大規模推廣以及銷售管道的建設，郎酒的銷售收入在這些年來迅速增長。

沃頓知識在線：營業收入具體增長情況是怎樣的？

汪俊林：2004年公司銷售額是3.65億元，其後每年營業收入的增長都在50%以上，2010年是58億，2011年定下80個億的銷售目標肯定能完成，我們提出明年完成100個億的目標，估計也能輕鬆完成。現在，高端的“紅花郎”是我們的主力產品，銷售額占比約60%

沃頓知識在線：白酒行業本身在高速發展，現在細分市場結構有哪些變化？

汪俊林：高端白酒在過去3到5年增長很快。比如，洋河“夢之藍”原來的售價是100多元，它抓住轉軌時期的消費升級，就迅速起來了。中低端的白酒品種未來成長性將會十分迅猛，比如我預計售價在100到500塊錢的白酒在未來十年內的消費量會增加兩三倍，從現在的20萬噸將增加到60萬-80萬噸。

中國白酒行業在未來五到十年肯定會出現年銷售額500到1000億元的企業。目前行業前五的酒企，只要產品不出大的品質事故，肯定都能成長為銷售額上百億級的企業。

沃頓知識在線：現在行業競爭格局是怎樣的？躋身高端白酒的門檻在哪裡？

汪俊林：售價1000元以上的奢侈品級高端白酒現在基本被幾家企業所壟斷。茅臺和五糧液大概能占去超過六成的市場份額，其他市場份額主要為郎酒、瀘州老窖、洋河等二線品牌的高端系列所佔據。我個人判斷未來有資格躋身高端白酒的不會超過5家，而且量會集中在前兩家或前三家，郎酒高端白酒能否站上第一陣營，未來數年很關鍵。

要做高端酒，第一，生產環節必須是一流的，茅臺、五糧液在高端白酒的生產環節做得比其他企業都好；第二，品質和規模要達到一定層次，比如五糧液每10噸酒能出1噸高端酒，如果沒有規模，想出好酒是不可能的；第三，地理位置，比如醬香酒，只有赤水河邊茅臺和郎酒這兩家能做，我們在別的地方做醬香就不行，就像東北的大米和四川的大米，口感肯定會有差別。

沃頓知識在線：高端酒的消費群體是否主要為公務消費？

汪俊林：公務消費占比很大，但是私人消費的比例在迅速提升，現在中國有錢人很多，私人消費的成長性非常快。比如，我們奢侈品級的10萬元一件的“百年郎”，有客戶一下子買了60件，除了商業需要，現在有錢人還喜歡把酒作為收藏和展示，喜歡在客廳擺一件做個“鎮宅之寶”。

沃頓知識在線：郎酒在未來幾年的戰略舉措是怎樣的？

汪俊林：我們將投資25億元以上，用以擴充郎酒醬香酒的生產基地二郎鎮的生產設施，將醬香酒產能擴展到年產能4-5萬噸，年儲備15萬噸的規模（醬香酒需要長時間窖藏，生產週期至少需3年），這個目標預計在2013年即能達到。同時預計投資20多億元，用5-8年時間把二郎鎮建設成具有中國特色的白酒小鎮，整個涉及改擴建的核心區域約為14000萬畝，將其改造成一個體現白酒文化的旅遊景點，進行體驗式行銷。重造小鎮的商業模式不是靠旅遊掙錢，而是讓消費者切身體驗了生產環境和生產設施，這樣就知道為什麼郎酒好，憑什麼賣這麼貴。

沃頓知識在線：郎酒是否打算進入國際市場？

汪俊林：我們正在考慮白酒的國際化，這需要大量資金去做。郎酒從明年起會關注國際市場。    我相信未來十年白酒肯定會國際化，我希望將機器、設備運出去，與國外的當地企業合作建立分裝廠，酒還是中國品牌，包裝針對當地市場做專門設計，在那邊一年一年推廣，對周邊地區就能逐步產生影響，用五年到十年的時間肯定會有些成就。如果按照現在的模式，即只在免稅店銷售，找個貿易公司在華人小圈子裡做，中國白酒的影響力就出不來。

當然，白酒國際化有三個前提條件，一是中國政府強大，走出去資產能得到保障；二是中國人出去多了，有更多的文化交流；三是企業本身的資金足夠充裕，比如說每年貼1個億，用5年的時間還貼得起，因為在國外建分廠的前期是肯定是虧損的。

沃頓知識在線：郎酒做國際化有什麼優勢？

汪俊林：我們是民營企業，有做這件事的動力。在國有體制下，知名的酒企沒有太大動力去做國際市場，因為前幾年虧損大，風險大，項目最終也可能失敗。如果我是國有企業的董事長，國家、地方政府沒讓我幹，我自己去幹了，出問題責任是我的。第一年虧損、第二年虧損、五年一屆還沒幹完就下崗了。現在國內市場做得好好的，報表上一年賺幾十個億，為什麼要出去？所以現在國有企業估計四五年之內誰都不會幹這個事情。

沃頓知識在線：但是我們能改變外國人烈性酒的消費習慣嗎？會選擇哪些市場突破？

汪俊林：就像中國人越來越多喝葡萄酒，也總能找到一部分中國人喝烈性酒。在郎酒上班的老外，一到週末，首先說是拿白酒來喝。你不可能改變他所有的生活習慣，但是影響他習慣中的10%-20%是可能的。

我個人比較看好俄羅斯，今年我們安排四五百人到俄羅斯去旅遊，邊旅遊、邊考察。發現俄羅斯人口多，又有喝烈性酒的習慣。日本和韓國也是不錯的市場，就是人少了些。美國和歐洲在生活習慣上和我們不一樣，他們聚餐少，又喜歡各吃各的，喝白酒沒有氛圍，不像中國人有吃飯的習慣，喜歡在一起喝酒很熱鬧。

沃頓知識在線：2007年，酩悅軒尼詩收購了文君酒，現在帝亞吉歐又在恰購水井坊，您怎麼看外國白酒巨頭進入中國市場？

汪俊林：文君酒只是在少數餐廳在賣，售價1000多元一瓶，據說是在國際上賣得很好。我個人認為，如果不談中國的前幾大白酒品牌，外部資本或許能在局部的區域市場取得成功，但是建立全國性的高端品牌不太可能。

到中國來做酒，光靠資本是不行的。現在重新樹立一個全國性的新品牌門檻很高，一定要和中國現有的優勢品牌合作。其次，高端白酒又有地域性限制。地域性和品牌這兩個核心要素都是壟斷資源。舉一個例子，沒有三年五年建不起來一個窖池，沒有好的窖池就沒辦法保證酒質，品牌沒有基礎是不行的。

沃頓知識在線：郎酒是否會上市？

汪俊林：至少在一二十年之內不會考慮上市。這不僅僅是融資的問題，一上市以後，規範性更強，透明性更強，比如，管理人員的工資和收入高了，投資者就會有說法。我們現在的機制比較靈活，很適合郎酒的現狀。

沃頓知識在線：在您的職業生涯中，多次領導陷入困境的企業起死回生，您的方法是什麼?

汪俊林：一個企業要集中精力，選好突破口。其中突破口很重要的就是產品，這個產品一定要有品質、同時有社會需求；二是人才，如果再好的產品沒有人才不可能火起來，在人才團隊方面，我一般保留原有團隊，但會更多招募新人，依靠新生力量去推動變革；三是提供激勵機制，以前，國有企業的工資標準既沒有競爭力也沒有靈活度，我們的薪酬體制有不錯的基本底薪，同時會給員工制定業績指標。比如，一個大學畢業生，我們會將其人生規劃與公司發展相結合，底薪能基本維持一個不錯的生活，如果他能順利完成我們提供的業績指標，完全能自己有能力買房、結婚生子。

因此，基本方法論非常簡單：一是分析未來市場的需求，選好有潛力的產品，打造一個品牌；二是為企業做好發展規劃，並制定相應的激勵機制；三是選擇優秀的人才來實現目標。

沃頓知識在線：您給員工做股權激勵嗎？

汪俊林：我們沒做股權激勵，因為股權激勵有一個時間性問題，今天某員工可能非常好地工作，明天可能就會離開。郎酒更加側重於年薪和績效獎金方面，我們的激勵更加現實一些。

不過，即便如此，我相信我們依然能吸引最優秀的人才。在我眼中，優秀的人才有三個要素的需求：一是名，一個人是需要得到社會認可和尊重的；二是舞臺，擁有舞臺才能施展才華；三是利益，也就是收入。三者缺一不可。很多人片面看這個事情，有的強調事業心，只強調理想，不強調錢，我就很在意這三者兼顧，在機制設計上，員工個人價值和公司價值是同步的。比如我們郎酒的一個省級辦事處經理，之前管理1000萬的業務，現在業務盤子增長到5個億、10個億，他不僅會得到大家的尊重，其收入回報也是非常可觀的，而且他的錢掙得堂堂正正。

同時，我們一直在不斷完善人才選拔機制和薪酬體系機制，讓優秀的人更優秀。在郎酒，實現“271”原則，20%的提拔，70%的中間人員保留，最差的10%一定要淘汰掉。

作為企業的領導人，最重要的是設計一套機制讓所有員工有奔頭。你要有能力給大家提供舞臺，誰有本事就能在舞臺上展現出來，並能做到名利雙收。

沃頓知識在線：您接手之初，為什麼不選擇大規模裁員呢？您選人又有哪些基本標準？

汪俊林：我一向非常重視原有團隊的穩定，很多企業家並購後，常常會選擇將大批員工通通裁掉，大量採用新人，很容易造成老員工明顯的失落感，抵觸情緒很強，激化矛盾，反而不利於公司的平穩過渡，因此，我一般只裁撤冗餘的少量中層，而不涉及基層員工，而且保證其收入不低於原有水準，而對新人實行激勵性強的靈活機制，“兩條腿走路”。這樣對於老員工來說，心裡也比較踏實，他們慢慢看到全新機制作用，意識和行為方式也會轉過來。

我選擇人，就有兩條基本標準，一是有能力，二是“不腐敗”，其中不腐敗有兩個含義：一方面說的是他不會把公司的錢揣到自己腰包，其次，在我眼中，不作為也是一種腐敗。

沃頓知識在線：您這些制度之所以能建立，是否因為郎酒是私有企業，具有先天的靈活性？

汪俊林：國有、私有，說的是所有制的問題，我覺得，所有權問題並是整個企業的經營管理和激勵制度好壞的決定性因素。國有企業也可以設計出非常好的機制，相應的，大量私有的中小型白酒企業也會因經營不善而倒閉。

郎酒能做好，不僅因為我是老闆，對這個企業有決定權。事實上，很多國有企業總經理的權力不見得比我小。我想，更重要的是，是我在基層做銷售起家，一步步走過來，我知道如何去設計一個制度，去選拔人、激勵人。

沃頓知識在線：既然所有權沒有這麼重要，那麼，對於一個企業家，最大的激勵是什麼呢？

汪俊林：一個企業家最重要的是抱負和事業心，只想著自己的那一點利益是做不長久的。郎酒以後有可能跟國企一樣，要交給職業經理人打理，能否長期做好，最重要的不是給他的薪酬多少，而是能不能找到一顆有事業心的人，真正想把這個事業做長久、做大。這應該是所有大企業選擇領導者最核心的問題。

很多人都說百億資產的盤子，都是我個人的，其實我每日吃穿住用的支出也就那麼點，哪天生老病死，這個企業也帶不走。但我為什麼這麼辛苦的做事呢？唯一支持我幹下去的，就是我想多幹五年、十年，給社會留下點閃光的東西。我願意承擔初期可能的巨額虧損，推動中國白酒國際化，也是這個初衷。

其實，現在中國企業領導人的收入在提高，像瀘州老窖的管理層，連帶股權激勵，他們的收入水準非常可觀。茅臺、五糧液的收入水準也都上去了。現在很多中國企業給出的薪酬比跨國公司都要高。但是問題的關鍵是領導人要有事業心，不然你給他2000萬的年薪也沒有用。