走进市场：寻找非洲9亿人口的商机

当跨国公司在新兴市场中寻找潜在消费者需求时，他们可能第一时间想到中国和印度。但是《非洲崛起：9亿消费者的市场远比你想象的要大》（Africa Rising: How 900 Million Consumers Offer More Than You Think）（沃顿商学院出版社）一书的作者维贾伊·马哈贾（Vijay Mahajan）却将目光投向了非洲。他指出，尽管非洲经常是公司全球增长策略的盲点，但是作为一个整体，非洲拥有可以与中国和印度相媲美的购买力。

马哈贾教授多次深入非洲调研，在书中详细分析非洲这一庞大而复杂的市场，并从非洲本土企业家着手，看看他们如何突破政治、经济和社会阻碍，不断成长和进步。对于跨国公司来说，尤其受全球经济疲软拖累在新兴市场的收入不断缩减的情况下，这一课来的很及时。

这一题目对于来自奥斯丁的得克萨斯大学的市场学教授马哈贾来说并不陌生。2006年，他与他人合著《86%战略：21世纪最大的市场机会》（The 86% Solution: How to Succeed in the Biggest Marketing Opportunity of the 21^st Century）（沃顿商学院出版社）介绍公司如何在人均国民生产总值不足1万美元的国家里，寻找绝大多数人口的市场机会。下面是马哈贾教授与沃顿知识在线有关非洲崛起的谈话。

谈话内容编辑如下：

沃顿知识在线：非洲到底蕴藏着什么样的商机？为什么这么多公司忽视非洲？

马哈贾：这一个问题说到了这本书的核心。就像大多数人一样，开始时我也没有概念，直到我开始写这本书时，才注意到非洲人口有9.5亿，相当于整个印度的人口。如果考虑到人口增长率，非洲人口有可能在未来几年与中国持平。

第二点是商机。非洲的消费者的购买能力能否与中印两国消费者相比呢？事实上，非洲的国内生产总值—如果我们将非洲视为一个国家“非洲合众国”—比印度还要高。如果非洲国家集合起来，将成为全球第十大经济体，比印度高一位，并领先于其他新兴经济体，如俄罗斯和巴西。

就商机来说，我收集到的数据太吸引人了，促使我亲赴非洲实地考察参观企业，走访的人物从当地企业家到欧美跨国公司经理。最后，我终于相信非洲的总体商机和印度不相上下。

为什么非洲一直被人忽视？这个问题一直困扰着我。当我从南部非洲一路走到北部非洲，我惊奇地发现这里的美国或西欧公司并没有我想象的多。在那里拥有很高知名度的跨国公司，当属美国的可口可乐。可口可乐在非洲经营超过90年。另外一家拥有很高知名度是英荷背景的消费品制造商联合利华（Unilever）。即便非洲有跨国公司存在，但仍达不到我在写上一本书《86%市场战略》时在中印两国见到的水平。

另外，在美国和其他发达国家里，有关非洲的消息都是负面的。虽然无意怪罪CNN美国有线新闻网，但是你知道非洲在CNN这类媒体中通常被描绘成什么样子。我采访过的非洲公司的首席执行官，都会因为第一次有美国教授肯关心他们所作所为而高兴不已。

但这不过是个时间问题。当我15年前写《86%市场战略》时，我从很多中国和印度企业家那里听到同样的故事。

沃顿知识在线：显然，非洲是一个大市场，但不是一个统一的市场。那么，不同非洲国家之间的区别如何呢？

马哈贾：非洲市场和其他发展中国家市场没有两样。经过向多家当地和跨国广告公司调研后，我认为非洲可以大致分成三块市场群，我在书中将它们命名为非洲一类市场、非洲二类市场和非洲三类市场。这一提法来自于一家在非洲开展业务的印度公司，这家公司我也在书里提到了。

非洲一类市场包含所有非洲国家5%到15%的人口。这些人来自世界各地。他们包括政府官员、外籍高管、非政府组织人员、大型跨国银行职员。我对这一人群并不感兴趣。

我真正感兴趣的是非洲二类市场。本类人群既不算穷，也不算富，靠每月工资过日子。他们手里可能有一些储蓄。这类人是基本由公务员组成—辛勤工作的护士、辛勤工作的教师等等—或来自服务行业。

这一类人群有很高期望值。他们相信非洲大有发展，十分乐观。我在书中着重墨探讨了非洲二类市场的商机。这类人群总计3.5到5亿人口，占各国人口35到50%。按照非洲每户平均人口数5（美国是3，印度是4）……非洲二类市场非常活跃，能拉动经济和消费市场。

非洲三类市场—就是非洲国家人口剩下的35到60%—是仍在贫困线上挣扎的那批人。这些人哪里都能看见，人数和其他发展中国也没有什么差别。印度还有7亿，中国也有7.5亿人口用不上厕所呢。有趣的是，这类人群正在给前两类人群服务，如做女佣。他们梦想有一天能涉足第二类人群。

沃顿知识在线：您能列举出几个代表非洲机会的本土创新型企业或新兴行业么？

马哈贾：有一家叫做Mabati Rolling Mills轧钢厂的肯尼亚公司。Mabati是斯瓦西里语，在肯尼亚语里的意思就是铁皮屋顶。对于非洲二类和三类市场中人们来说，生活目标就是攒钱盖房子。通常是一次先盖一间房，然后花上几年时间慢慢完成。盖房子就要屋顶，大约20到30张铁皮。人们通常是慢慢买，一次买两三张。街上能经常看见出租车顶上捆着或两辆自行车驮着几张铁皮的景象。公司经营者发现这一市场需求，公司已经发展成为肯尼亚总值1.8亿美元铁皮屋顶市场中重要的生产商。公司还在不断更新产品，现在已经开始向50多个国家出口。

还有电影产业。尼日利亚的瑙莱坞（Nollywood）每年拍摄出电影数目超过印度的宝莱坞（Bollywood）和美国好莱坞。当然，质量方面有待提高。很多非洲国家没有电影院，所以瑙莱坞的电影通常是存在录像带上的，而非DVD或CD。

另外一个新兴领域是化妆品和个人护理产品。请记住，非洲的女性和其他大陆的女性没有什么两样。可是，跨国公司并没有根据非洲消费者的要求调整产品，你会在市场上看到非洲本地的美发产品。

非洲还是二手产品的大市场。当你或我每隔两三年换手机的时候，我们可能并没有考虑那些替换下来的产品的去向。实际，这些欧美二手手机通常会流向非洲。

有趣的是，在非洲死亡也是市场机会。尽管非洲很多国家并未公开承认，但是有人过世是要大操大办一番的。亲友过世，很多人会拿出积蓄办葬礼并守丧。可以想象那个场面，整个社区都应邀参加葬礼。于是，一些公司应运而生。

沃顿知识在线：您刚才提到了可口可乐和联合利华。这些跨国公司如何在非洲这个缺乏服务的市场提供服务的？

马哈贾：书的最后一章，我谈到“ubuntu”，这是祖鲁语，意思是“我因你而存在”。换言之，我们永远在一起。南非图图主教用这个词语来激发信众的和谐之心。我试图从商业角度重新诠释它，即公司只有照顾好员工和客户，才能生存下去。

这里有可口可乐的例子。可口可乐公司在非洲大陆边边角角都有分销中心，每天都会有可口可乐装在卡车、驴背上或自行车等各种交通工具上运往各地。那为什么不用这套分销网络来分发安全套呢？于是，可口可乐公司与非政府组织合作，如总部设在美国首都华盛顿的人口服务国际（Population Services International），将安全套运往非洲偏远地区。

我看到，联合利华在南非参与当地HIV社会关注活动。这类活动有别于其他艾滋觉醒活动。联合利华关注的是那些双亲因艾滋病去世的艾滋遗孤。联合利华为这些艾滋遗孤寻找养母。

在ubuntu之外，你从这些在非洲经营成功的跨国公司身上，看到一种对消费者的完全了解。这些公司明白，面对非洲消费者群，他们将（会比在其他发展中国家）付出更多努力。

沃顿知识在线：以您对市场学的研究，非洲市场开拓中您最看中什么？

马哈贾：在非洲，我经常看到孩子们买一瓶可口可乐，要知道可乐在那儿的价钱并不便宜。孩子们会把这瓶可乐放在桌子中央，以便所有人都能看到它，然后拿出很多只杯子，大家一起分享。在非洲，可口可乐成为一种渴望型产品。渴望是一个很重要的市场营销因素，广泛应用在市场营销活动中。

还有记住的是，非洲年轻人多。非洲逾40%的人口15岁以下，而在印度这一比例只有30%。这就是为什么在非洲投放的广告里，体育因素在这里大行其道。还有就是音乐。

沃顿知识在线：如何制定合适的定价策略？他们是否会按照您的三类人群方法相应制定不同定价？

马哈贾：我在其他发展中国家经常碰到“最低价策略”。如果你和我在这里买一瓶矿泉水，我们会根据价格去买—有时候一瓶 1美元，在机场或者更贵些。我们能买到的是跨国公司，如雀巢，生产的矿泉水。但是非洲本土企业家却推出价格最便宜的产品，例如在尼日利亚一瓶水价格只有5奈拉（naira）。当然，这种水与发达国家的不大一样，很多时候连过滤水都算不上，可能就是自来水，而包装就是小塑料袋。

那么，谁会买它呢？清真寺、教堂或寺庙门前那些乞讨人员。尼日利亚天气炎热，这些乞讨人员不可能整天不喝水的。一些企业家想出要向这些人员卖水，价格当然要最低。

沃顿知识在线：您认为非洲经商主要的障碍是什么，来自政治或其他方面？

马哈贾：我在非洲调研时，曾立下一个规矩，不接触任何政治家或商会组织。我认为，非洲的政治环境与中印两国大体一样，我选择回避。将法律和规定放在一边，我只想看公司在非洲如何开拓9.5亿消费者的市场的。

我看到很多颇有创意的解决方案。例如，我研究成果中有一家十分有意思的公司，在津巴布韦全境都有分店的快餐厅连锁Innscor。让我感兴趣的是，这家公司如何通过在非洲其他地方拓展业务，来应对所在国的混乱情况。

这家连锁店还开鳄鱼养殖场，而且还是世界最大的。我问Innscor公司的主管：“你有餐馆，你又有跨国公司运送商品的分销渠道，那为什么还要涉足鳄鱼养殖呢？”原因是津巴布韦不稳的政局。他们已经意识到可能找不到换取外汇的渠道。于是，想起了鳄鱼养殖这条路—鳄鱼皮出口欧洲，鳄鱼肉出口中国。

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