拉里·休斯顿（Larry Huston）曾经是宝洁公司（P & G）多年的副总裁，负责宝洁的信息管理与研发创新事务。当时，他曾是“联系与开发”（Connect+Develop）项目的策划人，是宝洁品牌培训计划的创立者，也是公司的全球织物及家居护理产品的创新先锋之一。目前，他是4INNO的执行合伙人，并于近日加入沃顿商学院迈克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation），担任高级研究员。沃顿知识在线对休斯顿进行了一次访问，谈论创新及其在全球经济中的地位作用。
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沃顿知识在线：首先，我想问一下，什么叫做“联系与开发”（Connect + Develop）的创新模式？这种模式新在哪里？
休斯顿：这个问题问得好。首先要明白，如今在大部分公司中，到底什么叫创新？对于大多数公司来说，创新就是创造完全属于自己的东西。当然，也有一些公司会组成合资企业，他们合伙经营的目的主要是为了取长补短，弥补自身缺陷。但大多数公司会选择自主创新。比如宝洁公司，有90%的改革都是来自于自身的创意，基本上都属于公司内部革新。宝洁共有9000名研发人员，但世界上大约有180万人跟宝洁的研发人员一样，都具有相同的受教育程度，也能够使用一流的实验室设备。
本质上讲，“联系与开发”模式是种新理念，它将公司的9000名研发人员和世界上同类的180万人都看作是自己的员工，如此一来，宝洁就将拥有180.9万名研发人员。通过这种联系模式，我们能够有效地利用世界上的智力与才能资源，从而为我们的客户带来更大的创新成果。所以说，新模式是个与外界联系的问题，而不仅仅是发明创造。你也可以这样理解，你想要不断创新，但首先要加强与外界的联系。将个人的力量与外界大众的力量相结合，才能真正为客户及消费者创造更多价值。
沃顿知识在线：如果我理解正确的话，在你所讲的C+D模式中，是将公司自身的创新能力与外界大众的创造才能相结合，共同促进创新发展。
休斯顿：正是如此。C+D模式不是外包，而是一种集思广益的集智行为。我认为将C+D模式看作外包也是一个误解。
沃顿知识在线：那么你们开始采用新模式时，尤其是在知识产权问题上，都面临哪些挑战呢？
休斯顿：坦白地说，我觉得最大的挑战来自于各公司内部的思想意识。人们大都认为，如果与外界信息共享，那么竞争对手将会察觉我们的发展动向。因此要改变公司自身认识，接受新的创新理念。C+D模式推行的正是各公司常用的做法，即大家都希望相互之间能够开诚布公地共享非机密信息。如果你认为别人有些什么，那可能就是他们的专利产品。
但是，如果所得到的不是专利所有，那么你就要采取行动，开始着手签立单方或双方保密协议等。现在大家都是这么做的，在C+D模式下也是如此，不同的是，C+D模式涉及的范围更广泛。想象一下，原来的创新活动都是小规模进行的，基本是在公司的研发部门或者对外授权与新业务开发部门内进行，而现在，我们可以大规模大范围的进行创新了。
因此，你所要做的就是做好控制与审查工作，保证企业的机密信息不会外泄。虽然大家分享的都是非机密信息，但只要是在小范围内进行信息共享活动，双方仍需要签订保密协议。在很大程度上，这是个规模大小的问题。
老实讲，当初我在宝洁时，还没遇见过什么向对手泄漏机密之类的重大知识产权问题。现在，对于这些问题已有解决办法了。信息简讯非常重要，它能够说明你想要什么。有时我们会故意在简讯中写出公司名称，然后公之于众，这样将大大提高简讯的点击率，因为大家都希望能跟大公司合作。
此外，也可以间接地描述自身需求。你可以不说明自己在做什么，也可以对自己的业务加以掩饰，有很多方法可以解决这个问题。但人们对这类信息的第一反应可能会产生障碍感，但通过我自身及其他公司的经验看来，越来越多的公司都在采取这种隐蔽式的信息发布模式。
沃顿知识在线：如果知识产权不是问题，那么实现C+D创新模式所面临的最大挑战是什么？
休斯顿：首先，公司施行联系创新模式时所面临的最大挑战是他们的战略策划能力。公司要在战略的平台上进行对外联系，只靠像制药、汽车或消费品公司中单纯的某个部门是做不到这点的。各公司的CEO及管理层们必须明确，公司要进行彻底的转变。我们认为，现有的创新模式无法创造出我们所需的高水平增长，因此我们要寻求新方法为公司股东及顾客们创造价值。
我们将采用崭新的创新模式，这种模式的基本出发点是明确何种因素能够为客户们创造价值，同时可以利用全世界的知识财富，引进他人、其他机构或公司的创意与理念。我们会敞开大门，迎接外来的各种想法，共同为我们的客户解决问题。对于公司来说，这种思想转变是最重要的。
这也是我为什么要说高级管理层也必须参与进来。各位CEO和高层人士有责任认识到，公司现有的创新模式无法满足业务发展的需要。例如在宝洁，我们每年要依靠创新实现7%的增长率。宝洁年收入约为720亿美元，这就意味着我们一年要创造出50亿美元。那么如果是在资产过千亿的通用公司（GE），你又将怎样去做呢？
另外，单靠我们自己，又怎么去关注生物科学、纳米技术等各种新科技呢？新技术增长迅猛，我们没有足够的资金来一一进行研发，也无法把它们全部掌握，从而也就不能利用新科技来促进公司发展。因此，我们一定要清楚，先行的研发或创新模式已被完全打破了，不再能够支撑公司的发展了。如果公司的高层领导们全都意识到了这一点，就是时候进行改变了。
我认为唤醒大家的改变意识是万分重要的，首先让领导层们认识到要改变，接着是让各公司认识到，无论是资产雄厚的大公司，还是本小利微的小公司，都要进行改变，要向外界开放，增强外部联系。这就是C+D模式的主旨，我认为也是最重要的事情。
目前，如果要转变模式，还要做大量的工作来改变公司文化及构建能力，但我感到，转变意识是整个过程中最关键的一步。
沃顿知识在线：我同意你的观点，许多公司已经开始产生意识转变了。他们都想更具创新能力，但通常却不知如何去做。你认为对于这类公司，阻止他们创新的主要障碍是什么？
休斯顿：在我看来，能否说到做到是进行创新的一大障碍。但假设已经具备了进行转变的决心以及付诸行动的勇气，除此之外还要做些什么呢？首先要非常明确，如何将需求与可能性相结合。创新的核心问题是，如何通过技术上的可能性，尽力满足顾客的需求。当能够同时满足这两点时，就等于是找到了创新的最佳点，意味着你可以创造出令顾客满意的产品。
通常，公司的最大问题就是不清楚顾客的真实需要。他们只看到了最明显最表层的需求，但通常情况下，产品销路不好是由于公司的销售理念有误。今天上午，我在这里跟赛格威公司（Segway）的一名员工进行了交谈。你看赛格威公司的产品用起来是不是很棒？技术上来说，一切都不是问题，但其设计理念却不够好。它所解决的问题其实并不是人们所看重的。在如何保证公司获益以及如何通过合理的价格实现改善顾客生活的目的上，存在着各种各样的观念问题。
我所说的市场观念就是指要彻底明确顾客需求，并提供他们可承受的价格，而许多公司都不具备这种市场观念。我见过很多产品，其中销路不好的产品中，有60%到70%都是因为不了解顾客需求。所以好好考虑一下自己公司的产品吧，想一下为何会失败。仔细想想，到底是技术有误，还是观念不对。而通常情况下，都是观念上的问题。
而获得成功的产品也是由于采用了正确的观念。以iPod为例，这是一款非常成功的产品，代表了一种全新的技术。而实际上并没有什么新技术，它只是一种理念，是种商业模式。iPod深知顾客所需，清楚顾客们不愿再买什么唱片，他们想要个性化的音乐。另外，iPod的外型配置和用户界面也是一种理念，我是指它们不算是什么新技术。具体说来比较拗口，即“在更深层次上了解顾客需求非常重要，而建立这种能够了解顾客需求的能力与技巧也同样非常重要。”
一旦具备了这种能力和技巧，就能够明白应该采取何种方法满足顾客所需，而不仅仅是为了产品去创新。我们还应将创新看作是个整体，它既包括产品，也包括服务。如何为顾客提供更好的产品体验、更好的购物体验、整体品牌概念以及使用感受呢？如何与顾客建立良好的、相互信任的关系呢？
所有这些都需要创新去实现。这不仅是产品上的创新，也是在建立客户关系方面的创新，同时还涉及到了思想意识上的问题。我一直使用思想意识这个说法，是因为人们经常趋向于说“只要有‘门径管理’模式（stage-gate），或是有点技术，我就能创新了。”事实上创新远不止于此，它还需要大量的经验，但同时还要保证人们可以掌握这种创新的经验。已经有很多公司开始慢慢掌握创新的经验与方法了。
沃顿知识在线：为什么有些公司花费了上百万美元做市场调查，但仍无法了解顾客需求呢？
休斯顿：这的确是个问题。你看过公司产量吗？有天晚上一家公司的代表给我打电话，问我在麦当劳（McDonald’s）的车上点餐经验。我设法告诉他们，“你问的问题不对。其实你是在问我对车上点餐经验的看法，而我个人并不喜欢这种速食方式。我倒是希望你能把我的意见记录下来。”此时，我知道这家公司遭遇到瓶颈了。
首先，如果你按照事先已有的想法来提问，那么你就无法好好拥有新的发现了。市场调查中，焦点调查小组（focus group）的顾客们通常会说些你希望听到的东西。我曾经参与开发新产品的工作。平均每个小组有8名顾客，在每位顾客身上花12分钟进行调查，接着你要一个城市一个城市地走下去，不断地做调查，就像是电影《偷天情缘》（Groundhog Day）里的情节——一遍又一遍。顾客们会互相附和，或者随口应承你。很容易把你搞糊涂了。
现在我们来看看另外一种顾客调查技巧――调查问卷。人们通常会说，“请回答一长串问题，谈谈产品使用感受，还有其他一些东西。”等完成调查时，你可能已经询问了400名客户，但结果如何呢？就是一堆统计数据，你无法了解客户对于产品的整体感受以及具体看法。
那么如果我告诉你，“我想开发一种理想的啤酒产品。”我想要做的并不是去看重什么焦点调查小组，我只想了解顾客们到底有何想法、有何需求。我想听顾客谈谈对碳水化合物含量的看法以及啤酒的味道，了解他们的感官感受，他们是喜欢冰镇的还是其他什么形式的啤酒，从他们的头脑到身体，从灵魂到情感……
看看百威（Budweiser）吧，看看他们跟男性客户间建立起来的联系。百威不仅是种啤酒，它还代表了男人间的关系。你所要了解的就是顾客在身心喜好上的感官需求。你要花12个小时跟一位顾客相处，了解他对于产品的总体感受，而不是花一个月的时间让50个焦点调查小组忙碌一通，却只跟每位顾客待上8分钟，就像《偷天情缘》里那样，一遍又一遍的重复。
因此，我们所做的就是我们所创造的。例如，我们已经发现，从5名顾客身上和从50个焦点小组调查中能得到同样多的顾客需求信息，比如头脑，身体，灵魂和目标。5名顾客，每位身上花掉12个小时，与花一个月的时间重复奔波于50个焦点小组，跟每位顾客只待上8分钟，这是两种完全不同的情况。
沃顿知识在线：您是怎么跟这些客户相处12个小时的呢？
休斯顿：你所要做的就是先假设你能做成一单大生意。有了这个假设，你就会事先制订计划，旨在获得顾客对于产品的深层感受。顾客的感受通常是最有用的，常常是在他们无意识的状态下得到的。现在的问题是，如果我说，现在我要采访一下你们两人对于桌子上这瓶水的看法，你们要告诉我一些合理的评论。
但是，如果我给你们12张杂志图片，没有一张是与水有关的，然后我说，“跟我讲一下，水是如何积极改变你的生活的，请谈谈你的想法和感受。”我会要求你们看着图片。然后我就会进入你们的潜意识，这是因为你们在听我说话时，脑子里正在处理那些图片信息，并没有文字，只是图像。
但我们的市场调查都是语言为主，采用话语的方式，需要顾客有意识地去处理。如果我能够通过意象，跟你们对于水的想法与感受产生互动，你们简直想不到我可以从你们那里获得多少信息。这真是令人难以置信，但我们去理解，我们去拆解，并且通过这种深入剖析的方法获得客户潜意识中的感受。
因此，我们整个计划都旨在获得顾客对于产品的深层感受。我们要在几个星期内跟每位顾客待上12个小时，得到非常详细的顾客调查信息，然后汇总到一起。第一名顾客也许会给我们带来400条设想；第二名顾客也会给我们带来400条设想，但其中可能只有200条是新的；第三名顾客会再给我们400条设想，其中大概有100条是新的。等到了第五名顾客，我就可以得到这个目标顾客群体的整体感受范围了。
假设现在我要设法调查刚刚当上母亲的新妈妈，询问她们对给宝宝换尿片的看法。我只需找到5位新妈妈，就可基本获知新妈妈们的整体感受了。但这并不代表某位妈妈的话就会很重要，我只是引出了这些妈妈的感受，然后再将其发展成为观念与产品的模板。
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