把严格的道德准则和商业成功联系起来

把严格的道德准则和商业成功联系起来

在《德商：提高业绩，加强领导》一书中，道·莱尼科（Doug Lennick）和福瑞德·科尔（Fred Kiel）研究了严格的道德准绳和商业成功之间的联系。通过他们的研究，作者向读者展示了那些业绩出色的公司的领导是如何在他们的组织中推广和提升道德水准，尽管商业社会通常更多地嘉奖不道德的行为，至少在短期看来确实如此。书中还介绍了被作者们成为“道德能力目录”的一套标准，帮助企业领导评估他们和他们的组织处于什么样的道德水平。以下便是从这本书的第一章中节选出来的片断。

第一章：好的商业机构

盖瑞·欧哈根（Gary O'Hagen）是国际管理集团（International Management Group）旗下一个分支机构的总裁。国际管理公司是世界上最大的运动营销和名人经济公司。盖瑞为人热情，好斗，再加上魁梧的身材，一看就知道曾经是名橄榄球运动员。他最初效力于旧金山四十九人队，被踢出球队后又被纽约喷气机队看中，收入帐下，但还是没有逃出被抛弃的厄运。盖瑞虽然遭受重创，但是他决心找到另外一条道路，取得更好的成绩。他在所罗门兄弟证券得到了一个金融交易员的职位，并且在周一到周五每天晚上进修法学院的课程。当他祖父去世时，盖瑞理应参加守夜仪式、葬礼以及其它相关的家庭活动。但是盖瑞非常担心在工作和学业上掉队，因此他以为他可以只参加葬礼，在葬礼后的午餐上露一下脸，然后继续回去工作。但是当他抵达餐厅时，所有重要的仪式都已经结束了。盖瑞这才意识到他已经不是家庭的重要一员了。他给老板打了电话，告诉他自己那天不能去上班了。他的老板当时相当着急和生气，但是盖瑞还是选择和家人待在一起。他知道，如果在那一刻，他连帮助家人的同情心都没有，他无论在私事还是公事上，都不会再有什么同情心了。

盖瑞·欧哈根只是我们所了解到的很多具有高度道德标准的领导者之一。他们尽力遵循自己的道德原则。他们之所以这么做，是因为他们相信这是正确的做法。当领导者持之以恒地坚持遵循自己的原则和价值观时，一个有趣的现象发生了：他们通常也会持之以恒地在各个方面取得非常好的业绩：毛销售额，利润，人才流失率，公司声誉和顾客满意度。我们认为这绝非偶然。我们所了解的成功的商界领导总会把他们的成就归结为把商业头脑和道德规范相结合。道·贝克（Doug Baker）是Ecolab的首席执行官。他的企业每年生产40亿美元的清洁产品。他告诉我们，“我之所以得到这份工作，关键原因之一是因为我时刻遵循我个人的道德规范。”西北共同基金的首席执行官艾德·佐尔（Ed Zore）则表示：“做一个具有道德感的人，对我来说意味着处事公平、公事公办、为人坦率、诚实可靠——所有这些一直都是我事业中非常重要的部分。每个人都知道我的立场。大家都知道我们从来不会，也永远不会欺骗任何人。我们会尽全力盈利，但我们定会信守承诺。这在生意场上就成为真正的优势，因为人们想和我们进行交易，人们想要和我进行交易。”本田汽车的副总裁盖瑞·克斯勒（Gary Kessler）也把他事业的成功归功于他的原则和价值观。“在我36岁和45时，分别担任博士伦公司和丰田汽车的部门副总裁。我觉得自己很幸运，因为和我一起工作的人都能够认识到我一直都在做正确的事情，对此我心怀诚意，坚定不移。”

所有这些领导者，以及你将在本书中遇到的其他领导者，都在道德上表现出一定的禀赋。他们具有很高的道德商数——德商。我们中的大部分人都很熟悉其它商数，比如智商和技术商数。无可置疑，智商和技术商数对一位领袖的成功非常重要。领导者应该是优秀的学习者（智商），在他们各自的商业（技术）领域具有相当的经验。我们把智商和技商称作门槛能力，因为只有具备这两种能力，才能够跻身领导的行列。要想取得非比寻常的成绩，这两者是必要条件，但还不是充分条件。这两点并不能帮你在竞争中脱颖而出，因为你对手的领导团队也具备和你相同的智力和商业头脑。

让你有所不同的商数。要想在竞争中领先，你就要培养各种不同的商数，我们把这成为差异性能力。德商和情商就是你的竞争对手很难复制的两种能力。很多企业的领导者忽视了这些差异性能力，因为他们认为这些是软性的技巧，很难量化。然而，最近几年来，越来越多的组织从情商中受益良多。把情商从学术界散播出来，并且应用到铁石心肠的商业世界，丹尼尔·格曼（Daniel Goleman）功不可没。他关于情商的著作为我们提供了丰富翔实的案例，证明情感技巧对企业领导的重要性。

虽然情商已经被广泛地作为一个商业工具进行使用，它的定义还在不断地演化发展。1990年，耶鲁大学的彼得·萨洛维（Peter Salovey）教授和新罕布什尔大学的约翰·梅耶（John Mayer）最先提出了这个说法。他们对于情商最初的定义是“能够感知和区分自己和他人的情绪和感情，并利用这一信息来指导自己的思想和行动。”他们指出情商有以下几个组成部分：

调节自身和他人的情绪和感情
随机应变使用情绪和感情

萨洛维后来又把这个概念扩展到五个方面，丹·格曼（Dan Goleman）在他1995年的《情商：为什么它比智商更重要》一书中又对此加以深化：

管理情绪和感情
自我激励
感知他人的情绪
处理人际关系

1997年，萨洛维和梅耶又把情商重新定义为“正确适当地感知、评估和表达情绪和感情的能力，了解情绪和感情方面的知识的能力，找到或者酝酿情绪和感情来帮助思考的能力，以及掌握情绪和感情使它们有利于思考的能力。”经过修订，新的情商由以下几个部分组成：

在认知活动中使用情绪和感情
理解情绪和感情
控制情绪

这一领域的其它专家也提出了与此略有不同的组成部分，但是定义都和萨洛维，梅耶以及格曼的理论一脉相承。

德商则是这一领域的新事物。正如情商和智商大相径庭，德商和它们也有很大的区别。德商是我们精神智力上的能力，用来决定普遍的人类准则——比如那些包含于“黄金法则”中的内容——应该如何运用到我们的个人价值观、目标和行动中取。本书把重点放在对个人和组织持续成功至关重要的四个原则上：

责任感
同情心
宽恕心

诚实正直是高情商者的特征。当我们保持诚实正直时，我们的行为和放之四海而皆准的全人类的准则像一致。我们做我们认为是正确的事情；我们遵循我们的原则和信念。如果我们丧失了诚实正直的品质，那么根据定义，我们也丧失了道德原则。

责任感是有道德的人另一重要组成部分。只有当一个人愿意为她的行为，以及行为的结果承担责任，她才能确保她的行为符合普遍的人类原则。同情心也非常重要，因为关心他人不单是表达对他人的尊重，它也创造出一种气候，让我们在最需要支持和帮助的时候，会有人向我们表示理解和帮助。宽恕心也是决定性因素，因为没有对错误的宽容，不认识到我们自己的不完美，我们就很可能变得强硬、顽固，无法和他人合作，达到双赢。

同情心和宽恕心有两个层面：首先是我们和自己的关系，其次是我们和他人的关系。由于我们尚未发现一个具有完美道德的人，那么在把原则应用到行动中的过程中，如果我们犯了无法避免得错误，行为无法符合普遍的人类原则，那么我们就要能够同情和宽恕自己。如果我们对自己不够温柔和宽容，那我们也没有能力继续构建自己的道德能力。与此相类似，要想激励他人提高德商，我们也要对他人表现出同情和宽恕。

研究告诉我们，情商对人生成功的贡献要大于智商和技术能力的贡献。情商能够帮助你更好的控制自己，为人处事表现得更好。但是只有情商并不能让你不做错事。当个人目标或者商业目标和核心价值观相矛盾时，德商的作用就浮出睡眠。几乎每个人都有过人际沟通能力超强，但是在某个道德问题上出瑕疵的同事吧。也许是一名职员让他的同事受到了不该受到的批评，或者一位经理给老板的侄子过高的工作评分。但是直到现在，还没有人特别关注，要系统地发展德商——尽管最优秀的领导者都知道自己持久的个人和组织表现背后的秘密武器。

构成情商的有些能力也带有道德性，比如一下列出的几条（摘自丹尼尔·格曼德《情商实务》（Working with Emotional Intelligence）一书）：

能够表达不受欢迎的观点，为了正义宁愿被孤立
行为道德，尽善尽美，无可指摘
为人可靠，真实，由此建立信任
承认自己的错误，能够正视他人不道德的行为
即使他们不受欢迎，还会坚持原则

我们相信，用道德能力来形容以上这些条件更为准确。他们是我们所说的四大原则中的各个方面。在本书中，我们会深究这些因素，以及其它我们所能看到的诚实正直、责任感、同情心和宽恕心中的各种因素。也许把这些明显带有道德性的能力当作情感能力更为安全，因为过去半个世纪以来的商业文化不鼓励我们讨论“德”这个词。如果在最近的企业丑闻中，有什么微妙的分界线的话，那道德课义不容辞。现在是时候公开承认德商在有效的领导和可持续发展中所作出的贡献了。

虽然在关键时刻，情商和德商都会起作用，但是他们并不相同。情商不带有任何价值因素，而德商则不同。情感技巧既可以用在做好事上，也可以用于坏事。而道德技巧，从定义上就可以看出，是指导人们做好事的。

情商和德商虽然各不相同，但是他们也是搭档。两者缺一不可。在《最根本的领导力：情商的威力》一书中，格曼和他的合作者，理查德·博瓦迪斯（Richard Boyatzis）和安妮·麦金（Annie McKee）一起，讨论了优秀和蹩脚的领导人能够使用相同的情绪智能，并且提出了情商和德商之间的界限：

“虽然老练的领导者能够让手下跟随他们的情续节奏，我们也面对这样一个让人困扰的事实，那就是从历史来看，那些蛊惑民心的政客和独裁者也是使用了相同的能力，最后遭到了强烈的谴责。希特勒和红色高棉的波尔布特都利用一个煽情但是毁灭性的信息，召集起一帮愤怒的乌合之众。引起共鸣和蛊惑人心是有着明显区别的……蛊惑人心者是通过毁灭性的情绪来散播他们的咒语，这种情绪可以压倒希望和乐观，镇住真正的创新和想象力（与赤裸裸的狡猾不同）。与此相反，能产生共鸣的领导是建立在共同的有建设性的价值观（我们的重点）上，它能够在一个积极的范围内不断产生共鸣。它能通过语言，告诉人民未来的可能性，让人们能够在信仰上迈出一步，创造出共同的理想和抱负。”

没有道德做后盾，领导者可能把他们的号召力和影响力用于非常具有毁灭性的事情上去。《最根本的领导力》一书强调，真正高效的领导是“建立在一套共同的有建设性的价值观上的”。不具备这些价值观的知识——换句话说，就是德商——情商技巧最终不会在提高业绩上起到有效的作用。

德商不仅对有效的领导至关重要，它也是全人类的“中心智能”。为什么这么说？因为德商会指导我们其它形式的智能去做有价值的事情。德商赋予了我们人生的目标。没有德商，我们虽然还是可以做事，经历各种情况，但是这些经历就失去了意义。没有德商，我们也不会知道我们为什么要这样做，甚至不知道我们的存在给茫茫宇宙到底带来了什么。

可持续的资产。 你的德商越高，你就会发现更多积极的变化，不仅你的工作出现了积极的变化，你个人也在朝好的方向转变。保持你的道德指南针不会让生命中那些不可避免的冲突自动消失。你有时候还会不得不在你的新年和工作环境的要求之间作出妥协吗？是的！你还会犯错吗？你会有时候出于嫉妒或者贪婪而说错话吗？当然会！但是坚持自己的道德标准能给你带来个人满足和职业上的回报。

我们可以把德商当作你人生道路的“道德定位系统”，和汽车以及一些导航工具中使用的全球定位系统相类似。你可以成为一个出色的司机，你的汽车装配有强劲的发动机和四轮驱动，但是当时天色已暗，而你又从来没有来过这一带，告诉你方向的人又说不出街道的名字，你又找不到从全美汽车协会那里得到的地图，你迷路了。尽管你有工具和资源，但是你完全不知道自己是不是在向正确的方向行进。但是如果你的汽车有全球定位系统，那你基本上不可能迷路。正如给你的车装上全球定位系统，你的德商能让你更好地利用自己所有的资源、情商、技商和智商，来实现你最重要的目标——无论是工作上的目标还是生活中的目标。和当今的全球定位系统不同，德商并不是一个可选配的装备。对于那些想要实现他们最好的创造性潜力的人，对于那些想要在工作中做到最好的企业领导来说，这是基本装备。

那德商到底长什么样呢？很多成功的领导者在道德上很有天赋，但没几个人是这方面的天才。他们都会不时犯错误，而且在他们事业刚起步的时候，他们通常会犯更多的道德上的错误。但由于他们的高德商，他们也学得很快。他们对自己道德上的过失承担责任，从中学习，然后进步。看一看杰伊·考夫兰的故事。现在，考夫兰是Lawson软件公司的首席执行官。但是1998年，他酒后驾车时睡着，导致灾难性的车祸，他受了重伤，他父亲更是在这场车祸中不幸死亡。当时，没有人预见到他日后的崛起。这个事故成为他改变自我的开端，他的宗教信仰被重新唤醒，他和家庭建立起了更为牢固的联系，更多地参加社区的活动，并且对Lawson软件公司更加全力以赴。考夫兰被判驾车杀人罪成立，入狱一个月，软禁五个月，缓期十年执行。但由于考夫兰的诚实，以及他对社区的支持，法官在他服刑三个月后，把他的罪行减为轻度罪刑。与此同时，在他离开Lawson期间，他之前建立的医疗保健部门的工作欣欣向荣。

“那个时候我真正认识到，我是一名成功的领导者，”他这样告诉华尔街日报。“当你置身事外，但是机器仍旧能够运转。”他的财务业绩非常出色，很可能成为他后来升职的最重要的因素。很多人如果遇到考夫兰这样的情况，可能那场事故就会成为他们事业的终结。但是他对事故的反应却非比寻常。“杰伊做到了，他站了起来，承担起了责任；他没有丝毫的犹豫，”公司董事会主席，也是前首席执行官理查德·罗森（Richard Lawson）说。“对我来说，这非常重要。你犯了错误，这并不重要，重要的是你如何对这些错误作出反应。”

林恩·范托姆（Lynn Fantom）是美国最大的直接反馈媒体服务公司ID媒体（ID Media）的首席执行官。他也是一位具有一定道德天赋的领导者。在一个凉爽的春天的下午，林恩走回她在纽约高楼大厦里的办公室。从一扇窗能够看到帝国大厦，另外一扇窗能够看到大都会保险大楼和Flat Iron大厦。林恩很少会注意到窗外壮观的风景。她直接走到办公桌前，打开了她母公司国际公众企业集团（Interpublic）一位人力资源经理的电子邮件。人力资源部门似乎有些担心她工作压力过大。他们问她是否值得花时间来回答公司内部网上“问问林恩”栏目中员工的评论和问题。她的公共关系人员也为她的日程安排担心。

他们建议她不要在把宝贵的时间花费在把她对媒体和营销趋势的想法发表在内部网上。但是林恩认为她亲自回答员工的问题和评论是ID Media企业文化的重要组成部分。她认为“问问林恩”专栏让她有机会表达她对员工的关心。她认为她有责任和她的下属分享自己对行业的深入理解。在她看来，这些时间花得很值得。林恩很肯定，员工喜欢知道他们可以问她任何问题，并且能够得到诚恳的答复。他们还喜欢知道她理解市场的趋势，并且和他们分享她的认识。“作为交换，”林恩说，“我得到了他们全心全意地工作，帮助我们取得成功。”林恩坚持自己的原则。她不会在短期内放弃在内部网上和员工进行交流。

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道德愚蠢。 德商给业务带来的优势可能很难量化，但是忽视道德给公司带来的损失则是无法否认得。我们已经看到太多的公司高层带着手铐被带走。但是到目前位置，2001年到2002年所发生的一系列公司会计丑闻远非商业雷达上的几个光点而已。从2004年到本文撰写的时候：

前阿尔德菲亚传播公司（Adelphia Communications）首席执行官约翰·里加斯（John Rigas）和他的儿子迪莫西（Timothy）被控隐瞒超过20亿美元债务，同时又盗用大量现金进行挥霍
美国证券和交易所委员会指控朗讯科技“欺诈和不适当地”在2000财年中，虚报10亿多美元的营业额和4.7亿税前收入。
经过两年调查，前安然公司首席执行官肯·雷（Ken Lay）被控犯下多起诈骗罪。

企业道德缺席不仅损害了股票表现。还记得那些喜欢购买有道德的公司产品的消费者吗？他们也不愿意购买不道德的公司的产品，而且他们还会把他们的不满公诸于众。超过70％的美国消费者或多或少会惩罚那些他们看来不道德的公司，惩罚的方式可以是不买公司的产品，或者告诉别人这家公司的负面消息和评论。三菱汽车已经感受到了消费者对他们惩罚的影响：他们预计在2005财年，日本国内的销售会因为近期的丑闻而下跌40％。

证据很明显——德商在企业成功中扮演了非常重要的角色。没有它，你的公司可能会有毁灭性的财务风险。那它对你的领导效率的影响呢？如果你注意自己的德商，并且在组织中鼓励发展道德智能，激发每个人都全力以赴——那么你的表现就会超越对手。没有道德智能，你也可以领先——所有人都知道那些强有力的领导者虽然在道德上声名狼藉，但还是表现出色。但如果他们更好地利用自己的德商，他们可以做得更好。没有德商，长期的商业成功最终是不可能持续的。财富杂志把在安然公司出事前还把它评选为“全球最值得尊敬的”公司之一，而安达信按理说也曾经是会计事务所的黄金标准。但是现在他们都已经是过去式了。

当然，德商不是可持续的商业表现的唯一决定性因素。你还是需要扎实的商业技巧，要有人们愿意购买的产品和服务。更重要的是，德商不会让你的公司在这个变化无常的经济中不经历财务上的起起落落。但是你需要德商来让你的公司实现长远的发展。

发布日期 : 2005.08.23