儘管董事會缺少獨立董事，小股東也缺少投票權，家族企業對全體股東來說仍然是較好的選擇——只要家族企業的創始人擔任首席執行官或者董事會主席。當創始人的後代接手後，公司的價值就開始下跌了。

以上是沃頓商學院教授拉夫·阿密特（Raphael (Raffi) Amit ）和哈佛商學院教授貝倫·維拉倫格（Belen Villalonga）的一篇論文中的部分結論。這篇題為《家族對公司的所有、控制和管理如何影響公司價值？》的論文認為，當創始人擔任家族企業的CEO ，或者當創始人雇傭他人擔任CEO ，而自己擔任董事會主席時，家族企業要比非家族企業業績更佳。一旦創始人的後代擔任家族企業的CEO，就算創始人仍然擔任董事會主席，企業的市場價值就會下跌。

阿密特和維拉倫格分析了1994至2000年間《財富》500強企業的代理資料。出於研究目的需要，他們將家族企業定義為：創始人或因血緣或婚姻關係而成為家庭成員的人擔任高層執行官、董事的公司或者是由一名或全體家族成員共同持有至少5%公司股份的公司。一些非常成功的美國公司就是家族企業，如沃尓瑪、家得寶、亨氏、魯伯梅、布萊克·戴克。這些公司有一點是相同的——都有一個有遠見、有管理技巧，能凝聚員工的創始人。

然而當創始人的願景被其後代沖淡時，公司業績就滑坡了，福特汽車和摩托羅拉便是如此。威廉·福特二世是亨利·福特的第四代子孫，三年前他擔起了復興福特汽車的使命，開始執掌福特汽車。這家汽車巨頭最近報告說，9月份的銷售額比去年同期下降了7%，其中部分原因是日本汽車製造商帶來的激烈競爭。無線電話製造商摩托羅拉的首席執行官克里斯多夫·加文（Christopher Galvin）的曾祖父是摩托羅拉的創始人。面對強大的競爭對手諾基亞和三星，他在1月份正式將大權移交給前Sun公司的總裁愛德華·贊德（Edward Zander）。

從數字上來看，阿密特和維拉倫格研究樣本中家族企業比非家族企業年輕（家族企業平均歷史62.68歲；非家族企業平均歷史72.19歲），銷售額增長率更高（19.6%對13.8%），資產回報率也更高（11.6%對10.9%）。阿密特指出，家族企業的一些負面因素有：股東投票權的顯著差異、交叉持股、集團投票（見注解）。這些制度的設計目的都是為了保證公司掌握在家族手中。

雖然有這些家族控制的問題存在，但是只要創始人仍然參與公司管理，家族企業仍然能為股東帶來更多的利益。對小股東來說，一家理想的家族企業應該是由創始人擔任CEO或董事會主席，並且沒有任何像A、B級的超級投票股或非流通股的控制強化機制的公司。

為什麼創始人很關鍵？

阿密特和維拉倫格的研究目標是家族企業是否為股東帶來更多的利益。他們發現，家族企業勝過非家族企業似乎有兩個原因。許多非家族企業都有一個普遍存在的問題——管理層與股東之間就回報、管理層的薪資、公司治理等問題發生的衝突。“任何股權分散的公司都存在著所有者與管理者之間的衝突，”阿密特說，“而在家族企業裏，管理者就是所有者，因此不存在這種衝突。”

確實，家族企業有大股東和小股東關係緊張這一問題。然而，股東仍然是划算的。因為管理者和所有者之間的衝突所消耗的成本要高於大、小股東爭吵的成本。這些爭論也許有助於營運結果，也許有害于營運結果，但家族企業能有效運轉的真正原因在於其創始人。“我們沒有對創始人的作用進行特別研究，但他們的作用確實存在，”阿密特說，“創始人給整個員工隊伍注入了一種敬業奉獻的精神。這讓家族企業不斷進步。非家族企業沒有這些。”

這就是為什麼當家族企業處境不妙的時候，就會讓創始人回來把准航向。1997年，蘋果電腦合夥創始人史蒂夫·錢伯斯（Steve Jobs）回到公司出任臨時CEO ，後又任永久CEO。他用iMac、iPod等新產品扭轉了大局。10月1日，仁科趕走了CEO克雷格·康維（Craig Conway），迎回了創始人大衛·杜夫（David Duff）。查理斯·施瓦（Charles Schwab）公司宣佈該季度盈利下跌10%後，其創始人兼主席于7月重回公司出任CEO。

阿密特和維拉倫格的發現說明了創始人的作用。這項研究顯示，由創始人兼CEO掌舵的公司市場價值對資產的平均比率，又稱“托賓Q值”，最高。創始人任CEO兼主席的公司的平均“托賓Q值”達3.12。創始人任主席，雇傭外人擔任CEO的公司的“托賓Q值”有將近2.81。然而，當創始人的後代參與管理事務時，創始人與公司績效之間的因果聯繫似乎被打破了。當後代接替創始人擔任主席時，“托賓Q值”整整跌了一個點，從2.81跌到1.81。當CEO 也由創始人後代擔任時，市場價值對資產之比繼續下跌。

教訓：家族企業需要創始人的參與才能成功。“我們的研究結果證明，創始人能給公司帶來寶貴的技能，”阿密特和維拉倫格寫道，“然而，當我們對主席和CEO的職位進行研究後，我們發現，在創始人同時兼任主席和CEO二職與創始人任主席，另外雇傭一個CEO這兩種情況下，創始人的技能對公司來說幾乎是同樣寶貴的。對於這一現象，一種可能的解釋是創始人帶給公司的技能具有這樣的性質：他們也許是能給人以靈感的領袖、偉大的夢想家或者是極具天賦的科學家。但他們也許不是，也不需要是，優秀的經理人。”

公司族譜

儘管上文已經給出了“家族企業”的定義，到底是什麼構成了家族企業卻並不總是很清楚。有些公司類似惠普（HP）。惠普公司由比爾·惠立特（Bill Hewlett）和大衛·普卡德（David Packard）共同創立。這兩大家族現在控制著惠普大量股份。普卡德家族的股份是惠立特家族的兩倍。阿密特和維拉倫格認為，普卡德家族在惠普掌握著控制權。谷類食品公司克羅格（Kellogg）由W.G.克羅格（W.G. Kellogg）基金會控制。時裝零售商諾德斯托（Nordstrom）也是一家家族企業。

但其他公司就沒那麼明顯了。時代華納於1996年被特納廣播公司收購後成為一家家族企業。特納廣播公司的創始人泰德·特納成為合併後新實體最大的股東。歐齊—蘇貝格（Ochs-Sulzberger）和葛蘭漢（Graham）兩大家族通過破產收購分別接收了紐約時報和華盛頓郵報。阿密特綜合分析了全體家族成員及代表對企業的所有權以及基金會持有的企業股份。

一旦家族對企業的所有權成立，公司即分屬以下各大類：

有控制機制、CEO為家族成員的家族企業。在這樣的企業，家族通過超級投票股等機制控制公司。超級投票股不能公開交易，家族成員所持有的每一股都擁有多於普通股幾倍的投票權。

有控制機制、CEO為非家族成員的家族企業。這樣的家族企業有一套機制保證家族的投票權，同時雇傭家族外的人士來管理公司。例如，20世紀90年代，福特雇傭傑克·納斯（Jacques Nasser）任CEO，而在此之後，又把大權交回給福特後代。

CEO為家族成員、沒有控制增強機制的家族企業。

在以上所有類型的家族企業，創始人是否參與公司管理似乎是公司成功與否的最大決定因素。

良好的公司治理

儘管家族企業往往缺少獨立董事，並且給家族內部成員更多的投票權，家族企業在公司治理上仍然比非家族企業勝出一籌。對阿密特來說，這是更讓人感到驚訝的發現之一。

家族企業的平均公司治理指數為9.05，而非家族企業為10.02（公司治理指數越低越好）。“家族企業往往比較簡潔，”阿密特說。他接著說，家族企業給高層管理人員的“金降落傘”（見注解）較少。發生收購時，也無需向高層管理人員支付大量遣散費。

不過，這並不等於說家族企業就不存在公司治理上的問題，阿密特補充道。家族企業更有可能通過發行投票權不同的股票等措施來保證對公司的控制權。在名列《財富》500強的家族企業中，各大家族擁有全部股份的16%，但有50%的家族企業使用控制增強機制。與之形成對比的是，僅有13%的非家族企業使用控制增強機制。這些機制使家族股東可以擁有比他們的所有權股更多的投票權。

阿密特和維拉倫格指出，家族企業還通過其他方式保證對公司的控制權。他們把非家族成員股東的比例保持在一個比較低的水平。此外，同非家族企業相比，家族企業中獨立董事所占的比重要低得多，阿密特說。但是，他補充道，就算把所有潛在的公司治理問題都考慮在內，家族企業仍然勝出一籌。 

以今天的公司治理觀點來看，成為一家缺少獨立董事、投票權掌控在一個家族手中的公司的股東似乎不是一個好主意。但關鍵在於家族企業是有價值的，尤其是在創始人擔任主席兼CEO，為員工創造了一種積極的企業文化的情況下。

“總之，我們的研究結果說明，要知道家族企業與非家族企業相比價值是多還是少？什麼時候多？什麼時候少？你必須分清構成“家族企業”這一定義的三個基本元素——所有權、控制、管理，”阿密特和維拉倫格寫道，“雖然家族對企業控制過多會帶來負擔，但家族擁有企業這一點有諸多優勢，對於小股東來說，在一家由創始人任CEO的家族企業能比在一家非家族企業得到更多回報。”

注：

集團投票：股東並非根據個人喜好，以個人名義進行投票，而是聯合起來投票，以體現小集團的意願。

金降落傘：反兼併的策略之一，指公司的最高管理階層在被聘用或續約時與公司簽下合約，約中規定：若公司被兼併而致使該高級經理失業，控制公司的兼併者將支付該經理龐大金額的遣散費用、紅利及股票選擇權。這便是高級經理的“金降落傘”。

         本文發表於2004年11月3日。