山姆會員店（Sam's Club）的首席執行官布萊恩·康奈爾（Brian Cornell）曾出席在蘋果公司（Apple）舉行的一個會議，這次會議旨在為公司高管提供一個機會，以瞭解現已故去的史蒂夫·約伯斯（Steve Jobs）成功背後的某些秘密。康奈爾回憶說，他曾問約伯斯，在瞭解自己的消費者在尋找什麼時，尤其是當他開發iPhone的時候，他在多大程度上會依賴焦點小組（focus groups）。
“他告訴我，（iPhone）甚至根本沒有被列入公司的日程，實際上，他們正在考慮開發其他種類的產品。”康奈爾在最近舉辦的一個沃頓領導力（Wharton Leadership）講座上談到。“但是，他和公司高管每天坐在一起經常抱怨他們有多痛恨自己的手機。他們意識到，公司的消費者可能也有同樣的問題。行動電話並不是蘋果公司發明的，但是，約伯斯認識到，消除消費者的‘痛點’（pain point），也就是製造更好的手機，能改善消費者的生活。他一直以此聞名遐邇，而且也應該這麼做，因為作為一家公司，而且是一家領先的公司，最重要的工作之一，就是了解本公司消費者的‘痛點’，並緩解它們造成的痛苦。”
在消費品市場從事行銷工作20年以後，2009年4月，康奈爾來到沃爾瑪（Wal-Mart）的倉儲購物部門山姆會員店就職，此前，他主要在百事公司（PepsiCo）供職。除了其他職位之外，他在百事公司還曾擔任過北美餐飲服務部總裁、百事公司歐洲和非洲飲料部門的地區總裁和純果樂國際（Tropicana International）的總裁等職務。
離開消費品領域進入零售業後，他很謹慎，但他最後認識到，從很多方面來說，在山姆會員店的領導力原則與百事公司的領導力原則並無二致。“我們在每個行業的戰略核心都應該是瞭解消費者。”康奈爾談到。“我們組織中的每個人每天早晨醒來都要想想消費者想要什麼。我們必須做出出色的選擇。我們必須為我們的消費者選擇優秀的產品。”
然而，康奈爾將公司的消費者稱為“會員”一直很小心，因為根據消費者得到折扣和服務水準的不同，為了能在該公司設在美國的600家商店購物，山姆會員店4，700萬購物者每年要付40到100美元的會員費。（在中國、墨西哥和巴西，另有大約100家商店。）“我喜歡使用‘會員’這個詞，因為我們與在山姆會員店購物的消費者訂立了合同，這就意味著我們對會員想要的各種類別的東西要有更清醒的認識。”他還指出，倉儲購物商店與典型的超市不同，超市的庫存商品多達4萬種。而山姆會員店及其主要競爭對手好市多（Costco）和BJ批發會員店（BJ's Wholesale Club）則只有6，000到7，000種商品，每種商品往往只有一個品牌，而且有時候還是商店的自有品牌。
不過山姆會員店也在逐漸增加自有品牌商品，康奈爾談到，在歐洲，這已經成了一個趨勢。美國的批發會員店的自有品牌只有25%多一點，而在英國，這一比例則可能高達50%。在斯堪地納維亞半島，自由品牌占批發連鎖店商品的比例更是高達70%，康奈爾補充談到。
“消費者說，他們要找的是價值更高同時價格更低的商品，但是，自有品牌的品質必須要更好。”康奈爾談到。“在我們的會員中，總有一些消費者喜歡自己中意的品牌，所以，我們對此也必須保持清醒。”
隨著美國消費者越發在意價格，在（品牌和價格之間）達成平衡就變得更加重要了。“截止到現在，有幾年的時間，我們一直在應對面臨巨大壓力的美國消費者。”康奈爾談到。“經濟環境的變化無常，意味著我們會看到基本上以求生模式（survival mode）消費的消費者。消費者會努力挺過一天又一天，他們首先要做的就是取消自由支配開支。他們親眼看到了朋友、鄰居和家庭成員丟了工作，甚至丟了房子。這樣現實改變了他們的行為，我認為，價值等式（value equation）不會很快發生改變。最近五年給我們的經驗是，在這個行業，價值才是持久的。”
在倉儲零售界，山姆會員店以500億美元的銷售額位居第二，而好市多則以880億美元的銷售額排名第一。兩家連鎖機構在國內都有大約600家商店。BJ批發會員店的商店主要設在東北部，以大約110億美元的年收入和大約200家商店的規模位元列第三位元，遠遠落後於前兩家。雖然康奈爾並不認為山姆會員店會在不久的將來擊敗好市多從而報得頭籌，不過他預測說，三家連鎖機構的經營在接下來的幾年裡都會不錯，銷售的年增長率有望至少達到5%，因為消費者現在更看重價值和節約。
“C”的意思是……
就像很多公司高管一樣，康奈爾也喜歡用一種助記手段來總結自己的領導力精要。他的領導力原則都以字母“C”開始。他談到，第一個也是最重要的原則是“對消費者專心致志”（concentrate on the customer）。“無論你是位投資銀行家，還是身處快速消費品行業，無論是在醫療保健領域，還是在零售業工作，你都必須成為消費者的學生。你必須清楚他們的時間都用來幹什麼，他們閱讀什麼讀物，他們在哪兒購物，以及他們如何花錢。這是至關重要的。因為商業世界瞬息萬變，所以，你必須即時瞭解消費者的環境正在發生怎樣的變化。”
為此，他和山姆會員店的其他高管會拜訪商店，並與消費者直接交流。“消費者不會來我的辦公室，我必須去找他們。”他談到。必須以消費者為中心還促使康奈爾在技術上加大了投資。今天，消費者往往會帶著智慧型電話來購物，康奈爾談到，山姆會員店則是在所有商店都提供無線網路（Wi-Fi）的第一家連鎖零售機構。利用無線網路，山姆會員店的會員可以很快通過Facebook或其他社交網路向親友詢問某個商品是否值得購買。
康奈爾的另外兩個“C”是“競爭並對競爭對手保持警惕”（competition and keeping a wary eye on competitors）。“我確信，在今天的商業環境中，你必須像瞭解自己一樣瞭解競爭對手。當我在純果樂國際和百事公司工作時，我對可口可樂的瞭解就像對我們自己產品的瞭解一樣多。我們會研究他們的每一個行動。”康奈爾談到。他會確保他聘用的每個人都清楚好市多在幹什麼。“不走進他們的賣場，我們就根本沒有進入市場。我們必須要弄清他們的品牌、他們提供的服務的品質，以及他們在何處領先我們——之後，我們還要弄清怎麼才能在他們做得很好的環節上更進一步。”
康奈爾最不喜歡不過也是他認為最重要的一個“C”是成本（cost）。“這是個談起來很沒趣味的話題，但是，我們都必須專心于管理成本。”他談到。“必須要管理預算。必須要找到提高效率的途徑。成本管理為明天的創新性增長提供了燃料。你必須收緊預算，並把這些（節省出來的）資金重新投入到明天的增長中去。”
他最後的一個“C”是指“擁有強有力的同事的重要性”（the importance of having strong colleagues）。“在上大學的年輕時代，你學會了自己完成工作。”他談到。“但是，當你走出校門進入商業世界時，你要學的就是如何與他人協同工作了。如果你做不到這一點，那麼，你就不會成為優秀的領導者。幹任何事情都不能單槍匹馬，不管你以為自己有多麼聰明。”
成為更健康的領導者
山姆會員店正在進入良好運營狀態的下一個階段，康奈爾指出：在他來到公司的三年中，這家連鎖機構的有些商店已經取得了每個季度的銷售額連續增長的業績。但是，康奈爾說，對商店的哪些環節還可以改善的問題，他始終保持著清醒的認識。他面臨的一個最具挑戰性的時刻2010年初到來了，當時，他認為，山姆會員店沒有在商店內發放食品樣品和其他產品的能力。
“我想，我們本可以花些時間進行培訓的，但這並不是我們的核心競爭力所在。”他談到。這意味著公司要裁減1萬名員工，同時，還要說服整個團隊，讓他們認識到這是對公司的最好舉措。“我們必須告訴我們的同事，這並不是個輕鬆的決策。”雖說被裁掉的大部分員工都是兼職員工，但他們占公司全部員工的比例高達大約10%。
不過康奈爾也強調了領導者為不受歡迎的決策承擔責任，並對棘手的情況立刻做出反應做好準備的重要性。“如果你是位領導者，你就不能給自己放一天假。”他談到。“一位高管除了週五，從週一到週四的工作都很出色，我該怎麼說呢？哦，那天她放假。你想讓她管所有的事嗎？”
然而，康奈爾也補充談到，成為一個強有力的領導者並不意味著一天24小時都殫精竭慮。他回憶說，十年前，自己曾參加過一個脫產培訓專案，當時他還在百事公司工作。培訓有關於銷售、市場行銷和成本控制的常規研討會，其中一個研討會名為“精力管理”（energy management），起初，康奈爾以為這是個討論如何管理技術成本和類似問題的研討會。
原來，這是個有關良好的營養、鍛煉和休息等問題的會議，康奈爾現在認為，這些對高效率的高管來說是至關重要的。他談到，有些公司的領導者總是喜歡說，為了準備早晨八點的一個重要報告，自己如何熬到淩晨三點，有兩頓飯沒吃的故事。
但是，康奈爾採用的則是個不同的策略。“如果在醫院，一位醫生告訴我，直到淩晨三點他還在回復電子郵件，我會讓他給我母親早晨做手術嗎？”他問道。“在企業中也一樣。始終保持良好的狀態，管理好自己的精力是很重要的事情。”康奈爾鼓勵山姆會員店的員工每天鍛煉、飲食得當，精力充沛地投入工作。“我希望人們工作勤勉、準備充分。”他談到。“但是，我同樣希望我的員工盡可能多地處於巔峰狀態，這就意味著要休息好。”
也就是說，康奈爾尋求的並不是員工的某個特質。“我希望人們都能適得其所，不過這就意味著每個人都要有自己獨到的優勢。”他談到。“他們必須是戰略思想家，但同時也要能完成日常運營。最理想的情況是既能適應，又能發揮自身的特長。組建一個高效運轉的團隊就是我的工作，這意味著我要吸納不同類型的人，尤其是在瞬息萬變而且我們尚不知道將會如何變化的商業世界中。”
