公司总是会精心打造他们销售给顾客的产品，但是在设计销售环节中最关键的顾客体验时，他们往往不会倾注相同的用心。在《3W：服务设计、战略和取悦客户的艺术》(Woo, Wow, and Win: Service Design, Strategy and the Art of Customer Delight)一书中，作者托马斯·A.斯图尔特(Thomas A. Stewart)和帕特丽夏·奥康奈尔(Patricia O’Connell)展示了企业如何为顾客创造积极的体验，让他们对产品发出“啊”（Ahhh）的赞叹，而不是消极的“哦”（Ow），最终在一声“啊哈”（Aha）中，恍然大悟。但是取悦顾客并不意味着总要屈服于顾客的心愿。《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)前编辑斯图尔特和Aerten Consulting咨询公司总裁奥康奈尔做客“沃顿知识在线”节目探讨这些话题以及书中的其他管理洞见。 
以下为编辑后的访谈记录。
沃顿知识在线：我们第一个问题先从你开始，帕特丽夏。你为什么会写这本书？
帕特丽夏·奥康奈尔：我承认直到四年前，我才第一次听说服务设计。我当时在和一位客户，萨凡纳艺术设计学院(Savannah College of Art and Design)合作，他们提到了服务设计课程，我说，“那是什么？”他们说，“服务设计就是教人们如何通过想象和思考，然后设计出一种顾客体验。人们会想到用户体验。我们一直在强调用户体验，因为我们强调的这些环节都可以在线完成。但是当你走进一家餐厅，走进一家酒店，你要和这家公司打交道。你走进一家公司的大堂后，你和那家公司、那个品牌和那家企业的每一步互动都需要经过设计，才能为你带来满意的客户体验。”
我觉得这是个有趣的话题。我开始四处查找，然后发现并没有很多关于服务市场上这个领域的书，倒是有很多关于生产设计的书。我意识到在服务和战略理念之间有个缺口，这时候汤姆加入了我。
托马斯·A.斯图尔特：我写这本书当然是因为帕特丽夏。但是说真的，我们发现了一个非常有趣的现象，我们知道的很多关于管理的知识都来自汽车装配工厂，爱德华兹·戴明(Edwards Deming)和弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)等等这些。但是说到服务，我们认为服务需要，可以，也应该像产品一样得到精细地设计。当你在思考这个问题的时候，它其实跟战略也是有关系的。这就是区别。越来越多的研究也开始证明了这一点。区别不是产品或者服务本身，也不是价格，而是你的体验。你对一家餐馆的体验如何？和一家法律事务所的合作感受如何？它存在于B2B、B2C等等一切领域。它还可以体现在你对某家汽车经销商的感受。这是一种很难复制的东西。我可以在价格上赶上你，也可以在酒店床单的织物密度上赶上你，但是当涉及到战略差别时，这是很难战胜的。
沃顿知识在线：我们再回到战略这个问题上。你刚才说的话让我想起了你书的开头提到了一些非常有趣的现象。你开头提到了一个让人惊讶的事实：大多数公司的设置决定了它无法设计优质的服务。我在想为什么呢？
斯图尔特：我觉得是因为这是一个在很多方面都相对较新的领域。在管理类文献中，长期以来关于管理服务的研究都是与生产管理类比。这是其中一部分。但我觉得企业所做的大部分活动都是在组织内部的运营。当涉及到服务时，生产服务的过程是与顾客一起进行的。它不是在工厂，然后我们把工厂里生产的服务交给顾客。当服务进行的时候，你跟顾客是在一起的。
奥康奈尔：顾客在与我们共同创造顾客体验。我们必须知道产品是交接，服务是握手。服务要求双方的参与。跟我们所知道的产品和生产相比，这是一个非常不同的过程。这也就是为什么关于这方面的文献少之又少。我们的经济模式已经发生了很大的变化，现在80%的经济都以服务为基础。除了农业、制造业和采矿业剩下的就是服务业了，人们每天都要与服务业产生多次互动，不管是B2B、B2C，还是一些日常生活中的事情，比如买一杯咖啡，或者是一些非常重要的事情，比如给你的保险公司打电话。
人们总是把顾客服务和顾客体验搞混。这是两个截然不同的东西。顾客服务是你做的事情，通常是当哪个环节出错的时候的应对方法。而顾客体验完全是我和你的互动，从我第一次听到你名字的那一刻，到最后我们之间的业务完成的那一刻。
沃顿知识在线：现在我们经常听到人们说设计思维，或者工业设计、制造设计，或设计用户体验。你怎样把服务设计和你听到的这些关于设计的热词区分开来？这对现在的情形有帮助还是没帮助？
斯图尔特：我不知道你是否会把它们区分来看，也许你可以把它们整合起来。我觉得这些词都很有趣。我们曾经跟创新设计公司IDEO的蒂姆·布朗(Tim Brown)谈过。他说到了自动提款机，自动提款机是50年前设计的，它是第一次人们在设计的时候，必须思考顾客如何与用户界面互动。在此之前，银行的用户界面就是一个微笑的出纳员坐在柜台后面，完成所有的接触和计算机生成以及与银行系统互动的工作。
所以设计思维是处理问题的一种方式。工业设计当然也是让设计变得漂亮和富有功能性的一种方法。服务设计将设计思维和美观的工业设计中的某些元素结合起来，“我们如何将这种思维应用在火车乘车体验和自动提款机取款体验上？通过这种外观和在店里、在办公室或其他地方的互动体验我们想传达什么？”
奥康奈尔：我们把服务的提供也包含在了服务设计中，因为没有执行力的设计是毫无意义的。
斯图尔特：这也是握手的一部分。
沃顿知识在线：在调查和写这本书的过程中，你们遇到了哪些在这方面做得比较好的公司？你们能举一些例子吗？其他公司能从这些公司的实践中学到什么？
奥康奈尔：有一个经典的案例可以对服务设计做出快速的解释，那就是星巴克和唐恩都乐甜甜圈连锁店(Dunkin’ Donuts)。有的人喜欢星巴克，有的人喜欢唐恩都乐，人们总是有着自己的强烈偏好。从表面上看这两家公司卖的都是一样的东西，咖啡，但是除了咖啡它们也卖其他东西。它们销售的是两种非常不同的体验。唐恩都乐是“拿了就走”，所以它的口号是“美国前进靠唐恩都乐”(America runs on Dunkin)，它的标志非常鲜艳，鲜艳的粉色，鲜艳的绿色。
而星巴克更多的是一种放松和休闲的氛围。来到这里的人不会拿了东西就走。另外还有新的公司，像个人造型师Stitch Fix，现在它已经变了。当时我们在写这本书的时候，它还只做女装，现在有了男装。汽车销售服务平台Edmunds也变了很多。它们说明了一家公司一定要不断的变化。它刚开始时接近于一本二手书价目册。
斯图尔特：我们也研究了一家航空公司Surf Air，会员只要缴费就可以在加州西岸无限飞行。我们还研究了威斯康辛州北部的一个医院系统ThedaCare。这些是最棘手的。我们都知道医疗保险服务的设计有多糟糕，这些人把丰田公司的生产系统应用到了医院服务的重新设计中。总的来说我们的研究所涉非常广泛和全面。
但是星巴克和唐恩都乐的例子太突出了。有一次在西雅图演讲我们让观众举手示意，谁喜欢唐恩都乐，谁喜欢星巴克？如果你思考一下，这其实是个很有意思的问题。在星巴克，椅子都是慵懒悠闲的，而在唐恩都乐，几乎连凳子都没有。这就是卖咖啡的两个例子。你们的咖啡卖的比一般品牌好，但是你们也创造了两种截然不同的体验，人们要么在这个阵营，要么在那个阵营。没有很多人会选择“哪个离我最近”。他们有自己的偏好。他们偏好的是不同的体验，双方都在有意识地设计自己的服务方式。
奥康奈尔：我们还发现了一件有趣的事情，那就是服务设计原则适用于各个行业。我们直觉上是相信这个结论的，我们的研究也证明了这一点。
沃顿知识在线：这些擅长设计有效的服务体验的公司似乎都遵循了五个共同的原则。第一个是顾客永远是正确的，但要确保这个顾客是你的顾客，你能解释下吗？
奥康奈尔：不管在什么服务行业工作过的人都听过这句老生常谈，顾客永远是正确的。但事实并不尽然。如果我去麦当劳，我不会要求要一个三分熟的汉堡，它们不是做这个的。那对于它们来说，在那一刻我就不是它们的顾客。有时候我很愿意去麦当劳，菜单上有什么我就点什么。但如果我想要非常具体和定制的服务，那我就不应该去麦当劳。
如果我想要奢侈的购物体验，我就不应该去麦克斯折扣店(TJ Maxx)，那是我想捡便宜时才去的地方，我应该去巴尼斯(Barneys)百货。所以在这些情况下，我并不是你的顾客。顾客和公司都有责任确保公司完成了两件事情，这也是我们所说的共同创造过程的一部分。公司必须决定哪些是它的顾客，然后兢兢业业地为这些顾客服务。公司也要擅长传达自己的形象，从品牌建设到品牌形象，再到顾客登陆它们网站的体验，或者去实体店，遇到店员交流的体验。
当你走进凯悦酒店(Hyatt Regency)和凯悦酒店旗下另一个品牌安达仕(Andaz)时，你心里是两种不同的感觉。安达仕是一个更加时尚的品牌，每个人都穿着黑色的衣服，前台会用iPad帮你办理入住手续。当你走进凯悦酒店时，你将会看到一个大型豪华的桌子，人们穿着传统的制服。它们提供的是两种截然不同的体验。如果我想寻找时髦，让我感觉非常酷的住宿体验，我就不应该去凯悦。在那里我将得到的是一种不同的体验。虽然非常奢华，但仍然是不同的体验。所以顾客必须知道他们买的是什么。他们要分清在某种特定环境下，他们是不是这个品牌的顾客。
沃顿知识在线：你刚才说的让我想到了沃顿市场营销学教授彼得·法德(Peter Fader)所做的一项关于“以顾客为中心”的研究。
奥康奈尔：我们在写这本书的时候也采访了他。
斯图尔特：实际上他说到点子上了，“以客户为中心”在某种程度上取决于你自己的重心。你想要寻找对的东西。我们对一些专业服务公司做了一个小调查，他们提到了一个大问题，有时候他们会被顾客牵着鼻子走，从而偏离了自己“甜蜜区”，因为他们想“以顾客为中心”，但是顾客却把他们引到了错误的方向，而且很难对顾客说“不”。
第二个原则是：不要尝试同时让客户感到惊喜和喜悦（surprise and delight），只要喜悦就可以了。惊喜是对让顾客喜悦这个想法的拓展或转折。人们总是说“惊喜和喜悦，惊喜和喜悦”，而我们认为只需要专注喜悦，喜悦就是每一次都能满足顾客的期望。如果你想在圣代上放一个樱桃，好，但先确保你的圣代没问题。“惊喜和喜悦”的问题在于一开始每个员工的背上就背了一个包袱，他们无法专注热情地履行对顾客的承诺，无法满足顾客的期望。Uber的佛朗西斯•弗雷(Frances Frei)说过，如果你这样做的话，你就会让人们形成一种思维定制，你无法为顾客提供他们期望的东西。这是我们的第二个原则。
奥康奈尔：第三个原则是优秀的服务不需要用英雄主义，不管是在员工还是顾客方面。这是对你们刚才所讲的一个延伸。它指的是连贯和一致性。当我在提供一项服务的时候，也就是说把我放在公司的立场，我需要知道我在做什么，我所做的应该是可靠的，能重复，能扩展，能盈利。当你开始需要英雄主义来解决问题的时候，那就意味着设计环节出错了。
我不是在说紧急情况。当然你也需要处理紧急情况。但如果你发现自己总是像火灾警报响了一样四处救火，那就表明有些环节出错了。要么你的服务设计不合理，要么你没有向顾客正确传达他们的期望，或者你偏离了自己的“甜蜜区”，这就是战略问题。英雄主义说明了有些地方出错了。从顾客的角度来看，你许诺了我什么东西，就应该给我什么东西。当你履行了自己的诺言时，我们把这叫做“啊”（ahhh）的时刻，“啊”表明了顾客对你的服务感到放心。
沃顿知识在线：“啊”是和“哦”（ow）对比吗？
奥康奈尔：当顾客“哦”的时候，公司就要注意了。这些是顾客感到不满的地方，是某个环节出错的信号，要么是因为这个顾客不是你应该吸引的顾客，要么是你的服务设计不合理，顾客不能轻易获得他们想要、需要，或期望从你这里获得的东西。
斯图尔特：跟你们公司打交道是不是很容易？这是一个简单的问题，但是大多数公司不会系统地提出这个问题。
沃顿知识在线：“啊哈”（aha）意味着什么？
斯图尔特：“啊哈”就是我懂了，比如卖家说，“啊哈，我知道怎么做了。我看到痛点了。我看到‘啊哈’时刻了。我知道怎么解决痛点，我知道怎么创造‘啊哈’时刻了。我知道我们现在在做什么，怎么设计它。”这在全渠道销售中会变得复杂。
这是第四个原则：你必须在这个过程和每个渠道的每个点履行对客户或顾客的承诺。所以，不管我在网上，还是在电话里，或在店里，你都应该让我感觉到你能为我服务。这就是现在人们所说的“后渠道”，这个渠道非常关键，我们看到很多公司都在这里栽了跟头。有时候是因为他们用的还是旧的计算机，有时候单纯就是技术问题，有时候则是因为仓储和没能成功交接。
有很长一段时间这是模拟和网络人员的问题，他们之间就是连不起来。这就更加复杂了，因为作为一个卖家这并不在我的控制范围内。但是在服务环境下，我通常是在一个生态系统里工作。航空公司的服务已经够糟糕了，还有运输安全管理局(TSA)、机场，去往机场的交通状况。这是一个完整的生态系统。在服务设计中有一个最大的挑战就是，与你可能有一定权威的生态系统合作伙伴合作，但是要通过协作的方式创造一种你们都希望为自己想服务的顾客创造的体验。
奥康奈尔：第五个原则是你的任务永远不会完。
这一点很重要，因为服务不是静态的。人们的期望会变，产品也会变，市场会变，你的战略也会变，你必须适应这些变化。在“你的任务永远不会完”，和我们之前说的，模糊你的“甜蜜区”，让自己不被定性之间有着微妙的区别。这就是为什么最终会归结到服务设计上，让服务设计成为公司战略体系的一部分。所有这些关于服务的决定通常都会归到客服部门，而人们只把客服看作一种营销职能。而营销当然是一个部门，负责创造品牌承诺这个概念。战略则是关于决策，决定品牌将向顾客承诺什么。
沃顿知识在线：怎样的服务设计才能帮助你制定一个很有竞争力的战略，让你前进？
斯图尔特：我们在书中创造了九个模型。从本质上来说，它们是对价值主张的表达。其中一个模型是“潮流设定者”。比如说我们就是这个行业的苹果。另一种是“减价便宜”，我们是这个行业的沃尔玛。还有一种是“经典”，我们就是最好的，我们就是这个行业的梅赛德斯。一共有九个模型，你几乎能在所有行业发现这些企业。如果你把这些模型当作一种价值主张的表达来思考的话，这意味着它们就是真正意义上的战略。
我们的战略是成为安全的选择。我们的战略是成为最好的。不管你的战略是什么，价值主张和战略之间的关联非常紧密。它们可以帮助你想象如何实施这种价值主张，把这种主张在顾客的体验和体验的有形证据中体现出来，比如外观和感受，让客户看到了会说“对，这就是应该有的样子”。
当你到达这个阶段的时候，这就上升到了战略对话，记住其中一种模型，这会对你有所帮助。战略其实就是一种拒绝的艺术，对吗？哪些事情你不做，哪些顾客你不服务。记住这些模型可以帮助你思考，不，这不是我们，这才是我们，我们可以做这些。这就是它对组织整体以及我们所追求的顾客的意义。
沃顿知识在线：在服务设计中，你发现企业所犯的最大的错误是什么？
奥康奈尔：我们主要关注的是那些服务设计做得好的公司，但这并不是说所有的故事都是皆大欢喜。还有很多公司做得不好。从我们的经验来看，我们都知道人们通常不会从顾客的角度来看问题，想想如果你是你的顾客会发生什么。如果肯这样想的话，你就会知道跟你打交道是否容易。人们不会想得那么透彻。有些荒唐的事情就是没道理，为什么我要从这儿走到那儿来完成一件事情？
在这本书中，我们尝试帮助企业感到自己的力量，这是基础。在社交媒体时代，顾客可以上网发推，“我在哪哪哪的体验太糟糕了”，然后客服部的人说，“我们最好找到这个人，万一这条推特被大家疯转呢？”公司需要感受到自己的权利，有能力做出这些战略决定。
斯图尔特：企业所犯的一个最大的错误就是混淆了顾客服务和顾客体验。顾客服务在最后，给客户留下一个良好的最后印象非常重要。但是企业看不到顾客体验的整个过程，也没能为顾客提供始终如一的服务，这是我们看到企业所犯的两个最大的错误。
我们已经提到了五个原则。如果每个顾客让你做什么，你就做什么，那你就违反了这五项原则。前后不一致，没有创新性，英雄主义，或者让顾客做得太多。可是我们恰恰看到很多公司一直在违反这些原则。
奥康奈尔：此外企业一直注重惊喜而不是喜悦。为什么好的服务就是惊喜呢？
沃顿知识在线：如果企业想在服务设计方面做得更好，你们会给他们什么建议呢？
奥康奈尔：他们必须对自己诚实。就像检查肠道一样，里面总会有脏东西。我觉得他们必须确保在组织的决策层面干干净净。
斯图尔特：我们在这本书中创造了一个等式，顾客满意是顾客体验和技术出色的成果。体验乘以出色。我们在每个项目放五个点，同理心、工程学和经济学，然后设计了一个测验，也就是一个报告卡。
对自己诚实要求“我们坐下来进行清算”。报告卡是一种清算的方法。你们可以坐下来，在管理团队内或组织的对角线部门中进行测试。也可以让一些顾客或客户对你们进行评分，然后你就可以拿到一个报告卡。从这里开始，你就会发现哪些地方有问题了。另一种方法是对顾客的体验过程进行图表分析。我们研究过这个过程吗？顾客在每个点体验到的都是什么？我们希望这个过程是什么样子的？
奥康奈尔：当你在画图的时候，你必须画出前台和幕后的情况。顾客看到了什么，顾客体验到了什么，幕后需要做什么才能让这一切成为可能。
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