同处一个行业的公司，为什么有些能够保持增长，有些却陷入停滞，甚或逐渐落后？这些公司缺少了什么？哥伦比亚大学市场营销及管理学客座教授莱昂纳德·希尔曼（Leonard Sherman）认为，无论规模大小，企业都必须不断创新，以客户为先，保持独创性，并且需要认识到没有一种产品是可以永远存续下去的。
希尔曼在新作《变成猫才能赢得混战（dogfight）：长期增长战略》（If You’re In A Dogfight, Become A Cat!: Strategies for Long-Term Growth）中表示，总是用同质化产品去竞争的企业就好像那些“胡乱抓咬争夺领地”的狗，最终是无法达成目标的。企业应该学习猫的行为，“主动改变规则，创造全新的价值主张，最终赢得客户”。
作为前埃森哲高级合伙人，希尔曼受邀座客沃顿知识在线沃顿商业电台（Wharton Business Radio on SiriusXM channel 111），与大家分享他在书中的观点。
以下是访谈节选。
沃顿知识在线：我们先来谈谈书的标题吧，很多人应该第一眼是被这个标题所吸引。
莱昂纳德·希尔曼：说实话，我本来没打算用这个标题。这是我平时上课时很喜欢用的一个比喻，当初只是作为暂定题目。结果临近出版的时候，我的出版商说他们很喜欢这个标题。我当时说，“不行不行，我得给这本书起一个无聊、严肃、商业的标题”。不过他们坚持认为“这就是最合适的标题，你必须得用这个”。
沃顿知识在线：所以你认为猫身上有一些特质是值得企业借鉴的。
希尔曼：这是根据我从事管理咨询行业这么多年的经验而得出的结论，也是整本书的假设前提。作为管理咨询人员，我见过许多出现增长或/和盈利问题的企业。这么多年下来，我发现有几个普遍的原因会导致企业增长停滞。
就像狗打架一样，许多客户总是过于关注竞争者，通过复制别人的产品功能和特性来对竞争对手进行打击报复。但如果你永远只是跟随别人，你就永远不会有清晰的竞争力，也就不可能赢得比赛。
比如，美国联合航空公司和美国航空或者达美航空，人们不会觉得他们有什么不同。佳洁士和高露洁牙膏也是如此。新的产品特性迅速被模仿，就像狗总是用同样的招式来争夺地盘一样。
但猫则更像是孤独的猎人，他们主动改变规则，找到属于自己的空间。成功的企业，或者说那些能够取得商业圣杯，亦即长期盈利增长的企业，都是像猫一样行动。他们会主动改变规则，创造出全新的、受客户认可及追捧的价值主张。
沃顿知识在线：你谈到创新是一个主要的因素。许多公司其实都宣称自己是伟大的创新者或者希望寻求创新，但并不是所有公司都能做到创新。这是导致区别的重要原因。
希尔曼：确实如此。我在书中提到，诸如起亚、联邦快递、星巴克、网飞、亚马逊和苹果这些能够实现长期盈利增长的企业其实都有着共同的特质。其中之一就是持续创新。不是为了创新而创新，而是实现真正有价值的差异化。像猫一样的行为意味着不断更新产品线，而不是跟随别人的产品。无论是企业文化、绩效奖励机制还是员工的想法都得围绕这个目标。创新听起来好像是一个常识性问题，有谁不想创新、不想做出一些真正差异化的产品？但是真正做起来其实并不容易。
沃顿知识在线：那些曾经实现增长，但却难以维持的企业应该也有一些共性。
希尔曼：没错。大企业总是倾向于保护自己现有的核心业务，很难克服对内部同类蚕食（cannibalization）的恐惧，类似“只要东西不坏就不用修”以及“你无法否认已有的成功”这些成见也很难消除。
太多公司的产品生命周期都是经典的商学院教科书版本。经历了快速的增长期后就进入成熟平稳期。但是别忘了，紧接着平稳期的就是下降期。很多时候，等到公司意识到他们已经走过平稳期进入下降期时，已经来不及了，其他人已经看到了你们不愿意把握的机会。
沃顿知识在线：我想详细聊聊你提到的一些曾经有过如此困境的公司。黑莓就是其中之一，这是一家曾经非常受欢迎的企业，但最终失去了往日的光环，现在已经变成一家软件公司。另外就是杰西·潘尼（JC Penny），作为曾经的超级零售商，现在似乎也难以为继。
希尔曼：这两家公司的情况有点不同。谈到黑莓的话，不得不提到2006年，也就是iPhone出世前一年。在2006以前，黑莓可以说是一家现象级的公司，为全世界，包括史蒂夫·乔布斯所羡慕。资产回报率超过30%。
那时候有谁不想进入这个生意？可惜的是，由于我刚刚提到的一些原因，黑莓一直不愿意从固有产品中走出来，他们认为键盘手机已经让他们足够成功，没有必要改变，最终错过了整个消费市场，错过了便携智能设备的商机，而这个机会后来被史蒂夫·乔布斯发现了。而在科技行业，一旦被对手赶超，落后的速度会让你感到可怕。这正是黑莓所遭遇的。
再说回杰西·潘尼。它的情况几乎完全相反。2011年，罗恩·约翰逊（Ron Johnson）出任杰西·潘尼的CEO。此前他在苹果零售部工作，业绩非常出色。然而他犯了一个经典的管理错误，就是他认为他比消费者了解的更多。这可以说是苹果公司的文化——“我们比消费者自己更早知道他们想要什么”。他认为消费者不再需要过去100年来杰西·潘尼提供给他们的东西。
因此约翰逊做了一系列激进的变革，改变了这家公司100多年来的传统，最终变成了如今我们所看到的全新的杰西·潘尼。但是约翰逊也得到了惨痛的教训，那就是有些想法虽然你以为很伟大，但对消费者来说却不一定。你得找到一个平衡，检验你的想法。创造自己的规则固然重要，但首先得确保这个规则足够吸引人。
沃顿知识在线：你认为这两家公司的未来会是怎样？黑莓已经转型成为一家软件公司，这个领域应该还有他们发展的空间。杰西·潘尼已经没有办法回到过去。似乎申请破产保护是唯一的选择。
希尔曼：是的，他们不会是第一个也不会是最后一个有此遭遇的公司。整个实体零售行业，尤其是像杰西·潘尼这样以大型购物中心为重点的企业，都面临着巨大的挑战。对于部分企业来说，可能还存在不断更新和创新的机会，但他们必须跳脱出来，建立一些完全不同于今日的全新零售模式。
沃顿知识在线：作为这些大型企业的供给，新创企业和微小型企业对于可持续增长的效应如何？另外，政府在监管方面应该扮演什么样的角色，对于这些企业的影响又会是如何？
希尔曼：我们看到过太多大卫战胜哥利亚（以小胜大）的例子。安于现状的企业很有可能遭遇这样的风险，事实也确实是这样。一家新成立的小公司突然闯入，打乱了所有格局。但这些情况是可以避免的。
马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在其著作《大卫和哥利亚》（David and Goliath）中提供了另外一种观点，其实哥利亚才是弱者，而大卫应该是受大家喜欢的，因为哥利亚又笨重又迟缓。但是作为一家企业，规模大并不意味着一定要变得迟缓，你也可以选择成为反应迅速的企业，保持创新。这并不是新创公司才有的特点。
就我们所处的时代而言，实现了最大增长的企业可能非亚马逊莫属，他们在最短的时间内从零增长到1000亿美金，比任何其他的公司都快，直至现在依然能够保持每年27%到30%的增长。不断试验的精神贯穿企业发展的各个阶段。短期而言，他们实现了持续的增长，长期而言，他们则在不断地对业务进行根本性的变革。在持续创新方面，亚马逊可谓大型企业模范。
就创新拉动增长而言，大型企业有选择性的收购具有创新想法的创业公司无疑是一条捷径，而这也是多数企业所偏好的方式。但作为一家拥有众多资源的大型企业，最好的方式还是从自身做起。
而要促进这一切，我们需要更为宽松的监管环境。再过几年，我们应该就能看到现任总统所倡导的监管改革是否能够起到应有的效果。
沃顿知识在线：你认为企业应该以客户为中心。如果不这样做，就是会损害公司和消费者的利益。
希尔曼：这个概念经常被企业忽视。真正以客户为中心的企业会反思“我们的目的是什么？我们为什么要成立这个公司？我们想要实现什么？”几乎所有企业都会宣称“客户满意度是我们的首要任务，我们热爱自己的员工”等等。
但是你可以去看看过去20年里那些增长最快、盈利最多的公司都是真正言行一致的公司，他们真正把优异的客户服务作为企业定位和企业目标的核心，并全情投入于此。他们会制定相关策略，确保这一目标的达成。亚马逊、捷蓝航空（Jet Blue）、好市多（Costco）或是联邦快递，都是如此。
很多时候，企业会把目的与期望混淆起来。执着于创造股东价值或实现世界最大最强会导致企业逐渐偏离真正的目标，甚至丧失道德标准。
举例而言，大众公司CEO曾经说“我们将成为全球最大、盈利最高的汽车企业。无论怎样，这都将是我们要达成的目标”，这就是在用结果决定方式。大众后来所遭遇的事情我们现在都看到了。相反，史蒂夫·乔布斯或是蒂姆·库克（Tim Cook）从来没有说过“我要创造全球最有价值的公司”，但他们就是做到了。
沃顿知识在线：在你提及的那些做得好的企业中，宜家也是其中之一。你觉得他们在哪方面做得好呢？
希尔曼：宜家价值400亿美元，有着75年历史，一直维持着稳定的盈利，没有上市，资金能够实现自给，资产负债表非常漂亮。宜家是全球最有价值、最受欢迎的品牌之一，也是少有的能够在各地保持统一风格的品牌，无论是在新加坡还是其美国总部所在地宾夕法尼亚Conshohocken。他们有许多值得骄傲的地方。
这是一家典型的将客户至上真正奉为圭臬的公司，他们的主张是“用高昂花费打造华美家具并不难。难的是制作出实用、时尚且人人都能负担得起的家具。我们将致力于实现这一目标，75年前如此，现在和未来依然如此”。对于他们的目标客户而言，宜家长期以来都保持着统一的风格，是一家非常可靠的企业。不过我其实对他们未来的增长潜力有点疑问，也许我们可以换个时间聊这个话题。
沃顿知识在线：你还提到了黄尾袋鼠（Yellow Tail）这家公司。你认为他们做得好的方面又在哪里呢？
希尔曼：他们选择的行业其实并不好，但他们的做法非常聪明，用书的标题来说，就是和猫的行为很像。想象一下，你要做的生意是一个在澳洲东南部的小型葡萄庄园，没有任何人听说过，也从来没在美国销售过。红酒行业有着约1万个品牌，但没人知道他们的区别是什么，也没人说得出这些品牌的名字和市场。没有品牌忠诚度，也没人说得出大多数酒在风味上有什么不同。你要怎样进入这样的市场？
黄尾袋鼠聪明的地方，或者说是像猫的地方在于，“既然在美国达到合法饮酒年龄的人中，有85%是不喝红酒的”，那我们就直接忽略掉那15%自命不凡、已经形成固定行为模式的人，去锁定那些原本只爱喝苏打汽水、不喝红酒的人群，把喝红酒变成一件有趣的、接地气的、消费得起的日常休闲活动，而不是一件严肃的事情”。这个做法实在是太棒了。
红酒产业是世界上最古老的产业之一，圣经时代就已经出现了。但是没人发现这一隐藏的巨大需求：“轻松有趣的红酒”。黄尾袋鼠用了短短四年时间，就在美国卖出了800万瓶红酒，这是前所未有的记录，令人惊叹。
沃顿知识在线：好的想法往往在一开始会受到大家的嘲笑，或是在实施过程中碰到各种困难。但重要的是如何突破困难，把你的想法变成现实，对吗？
希尔曼：杰夫·贝佐思（亚马逊CEO）曾经说过，“成立亚马逊之初，所有人都说我疯了。但现在，这个生意已经让我赚到了几十亿美金”，所以贝佐思的建议是“别去听大家的”，我认为这是个很好的建议。
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