如果你想要在午餐时来一份“Sweetgreen沙拉”，那你就必须从床上爬起来，亲自去买。
这家连锁餐厅的创始人是三名来自乔治敦的学生。他们的创店初衷源于他们找不到一个方便快捷、提供健康食物的就餐地点，同时强调本地采购和可持续发展。
“我们定位这个餐厅时，非常看重让大家走进店来。因为店内体验才是我们的特色。”负责市场营销和品牌创新的Sweetgreen副总裁魏纳（Farryn Weiner）这样说道。“在纽约中午12.30的时候，当你走进Sweetgreen时，会听到Jay-Z的歌，我们的服务员静候光临，从本地特色菜单上你可以知道你吃的东西都是哪里生产的。”
随着零售业细分加深，顾客忠诚度有所下降，很多品牌都试图在售卖产品或服务的同时，打造一个顾客社群（community）。为此，很多企业在为新店面选址时会有意调整战略，在店面设计上也有所改变，同时也在着力改善与顾客的关系。
在近日沃顿商学院旧金山校区举行的“Retail West大会”上，Sweetgreen和Lululemon的代表介绍了他们如何努力为顾客打造一个除了家和公司以外的“第三个去处（the third place）”。在店里，不仅可以借到扳手或者代收新买的瑜伽服，还可以认识更多新朋友。本次大会由沃顿知识在线（Knowledge@Wharton）和Momentum Event Group联合主办。
创办于2007年的Sweetgreen如今在美国8个城市开了57家店。他们当前的挑战在于如何进一步加强连锁店在华盛顿特区周边业已建立的强大的社区网络。连锁店在每个市场与本地农商充分合作，实现食材从种植地到餐厅的直接运输和现场切煮。Sweetgreen不出售苏打水，菜单上也没有冻酸奶或者泰式辣椒酱Sriracha，因为这些食物的配料中含有过高的糖分。店里也不出售培根，因为这款食物含有过多人工成分。
“我们的创始人自己也都是顾客。开店的前几年他们真的是每天都在店里，倾听顾客的声音。”魏纳说：“我们的增长很迅速，但我们希望保持初心，在不断扩张规模的同时还能维护核心价值观。”
近期，Sweetgreen推出了一款包含在线下单功能的app。不过他们的目标是“利用技术提升店内体验，而不是将后者取而代之”，魏纳这样说道。
随着Sweetgreen的规模不断扩张，公司在选址时会考虑那些同类顾客聚集程度较高的地段。这些顾客可以理解品牌的心理定位，生活方式和气质与品牌风格相契，渴望加入更健康的社群，喜欢本地生产的食物。不过，每一家新店也会根据具体位置进行个性化设计。
“我们给店铺制定了灵活模板，可以根据所在社区进行调整。”魏纳说。“一些店安排了户外座椅，有些则提供家庭用餐；有些是专为数字顾客而打造的。”
她补充说，Sweetgreen逐渐发现了开设新店最需要注意的方面，那就是品牌不能不考虑细节。举个例子说：在墙上展示当地艺术。“听起来是很微不足道的事情，但却对我们的顾客有所影响。”
“入场筹码”
来自加拿大温哥华的运动装备服装品牌Lululemon负责规划和配置的高级副总裁巴克森代尔（Mark Baxendale）介绍说，他们开设的每一家新店都从社群开始。该公司的市值约为77亿美元。
“当我们寻找新市场时，会首先建立一个社群（community），而不是先开店再寻找市场。”他说：“人们的健身追求会有不同形式。我们要做的就是努力在各个有发展潜力的地理区域和所有不同的社群建立联系。开新店之前会用12到18个月的时间设立一个展示场所，作为社群领袖活动的大本营，便于他们与当地健身活动的领导人进行沟通。如果一切顺利，我们才会寻求开一家新店。”
一旦开了新店，公司就会建立一个社群，由我们称之为“健身使者”的3到5名健身专业人士在店内进行培训和授课。通过这些使者，“我们就能和他们所在的社群建立联系。” 巴克森代尔说道。他指出，这种方式能够打造市场表现一流的实体店，而这些地理区域的实体店对于其他很多零售公司来说，都“做不到前十位”。
这个品牌在选择实体店铺的同时，也不忘记建立社群的目标。例如，它在纽约开设的弗拉蒂伦街区店包括一个3,500平方英尺的空间，为来自当地的各类社群组织举办相关活动之用。巴克森代尔说：“我们已经主办了各种演讲、读书会、电影放映会等等活动。”
不过，Lululemon也因为产品质量问题遭受过批评。比如他们的紧身裤太透，创始人威尔森（Chip Wilson）还曾发表过颇有争议的言论。他曾说他们的这个品牌不会给大码女性做衣服。这个零售品牌曾在10月份推出了自己的高端系列，包括将近300美元的紧身跑步服，被媒体大肆报道。6月份，威尔森曾发表公开信，称品牌“迷失了自我”，被耐克、Under Armour等竞争者抢走了市场份额。
该品牌面临的挑战之一就是如何利用实体店铺，建立与顾客的在线交流或者说如何实现移动互联。“我们在努力追赶数字技术的脚步，希望与顾客建立超越商品买卖的关系。”巴克森代尔指出：“在未来，和你的顾客建立联系将成为你的入场筹码。”
不能错过的时刻
Sweetgreen通过app提供在线下单服务，目前超过30%的交易都是以这种方式完成的。实际上，Sweetgreen有很多实体店从今年早些时候开始甚至停止接受现金支付。移动app便于这家连锁品牌收集客户数据。尽管如此，这仍然不能取代面对面的交流。
如果顾客感到自己与品牌精心营造的社群气氛十分契合，则会比没有这种感受的人更为频繁地光临此处。因此，每家Sweetgreen店都必须用自然的方式讲述故事。魏纳指出：“一切从食物说起……我们相信可以给顾客普及一些食物的知识，告诉他们这些食物都是从哪里来的。”
而这样做面临的主要阻碍，则是此类餐厅装修风格偏向快餐店的那种装配线感觉。因此，Sweetgreen改变了其服务模式。服务生会从顾客进门的那一刻开始向他表示问候，并一直服务他至离开。“这种模式会让员工更容易和顾客打成一片，”魏纳表示，“这有助于维系员工和顾客之间的关系。”
但是这种模式也有问题，特别是在员工招聘、培训和聘用的过程中。“在如今的零售环境下，员工不仅要能够迅速、精准地上菜……还要能娓娓道来关于食物、采购的故事，以及同顾客保持交流。”
扩张模式的危险
这两家连锁品牌都处在不断扩张之中，他们必须设法在规模扩张的同时保持和顾客的紧密接触。
Sweetgreen早在开第二家店的时候就知道这有多困难了。这家店设在华盛顿的杜邦环岛附近。他们原本以为这家店会一炮而红，结果却并非如此：店面选在了这条街错误的一边，客流量不够，此外还有各种问题。
餐厅老板决定通过举办聚会来制造点话题。于是，这个主意变成了每周一次的街区狂欢；随后又扩大规模，成为了一年一度在华盛顿特区周边举办的音乐节。魏纳说：“如果你经常光临特区附近的Sweetgreen，你一定知道这个故事，或许还参加过我们的音乐节。”如今，公司正希望在其它城市打造类似的品牌效应，吸引那些很可能对Sweetgreen一无所知的顾客。
这家连锁店同样面临食品安全的问题。9月份，出于对食品安全问题的担忧，公司审慎采取了停用可重复使用沙拉碗 、也叫作“salad blaster”的东西。这种碗售价6美元，鼓励顾客每次到店时重复使用。两家波士顿地区的餐厅被发现存在违反安全条例的状况，因此最近几个月暂时关闭。
而对Lululemon来说，也有很多成长的烦恼。巴克森代尔指出，作为一家上市企业，他们有责任向股东表明公司业绩是增长的。近期，分析师对LUlulemon的股价做出了下调价格预期的举动，因为他们认为促销力度大很可能会降低利润。
“但是如果我们选择迅速扩大利润，就会犯错，我们曾经就犯过错误。”他说：“只有我们保持初心，诚实经营，才能成功。我们曾经的错误就在于总想着在某个地方开一家热门店，但却没有真正投入时间去经营社群。”
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