巴里·李伯特（Barry Libert）、杰里·温德（Jerry Wind）和梅根·贝克·芬利（Megan Beck Fenley）表示，数字技术的进步打乱了一切，包括领导风格。员工希望获得更多的所有权，而不是单纯的遵循指令；客户希望参与营销和开发过程；领导者正开始发现，开放灵活的组织比“所有洞见和方针都自上而下传达”的组织更加地高效。总之，专制的指挥官（Commander）风格，无论英明与否，都不再顺应现在的潮流，他们在这篇评论文章中写道。
历史上不乏伟大的指挥官。巴顿将军（General Patton）在诺曼底登陆日（D-Day）之前指挥部队的故事、史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在一次微软活动上向员工大喊“站起来”（get on your feet），以及杰克·韦尔奇（Jack Welch）大声斥责他的员工的故事都是有据可查的。这些领导者的丰功伟绩，在很大程度上依赖于“指挥和控制”的领导风格。然而，领导偏好正在随着一些市场和文化转变而不断演变。他们的继任者，鲍威尔将军（General Colin Powell）、杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt，通用电气）和萨帝亚·纳德拉（Satya Nadella，微软），以及许多其他高管，例如Zappos创始人谢家华（Tony Hseigh）或者salesforce.com总裁马克·贝尼奥夫（Marc Benioff），更多的时候是担当合作者（Collaborator）或共同创造者（Co-Creator）的角色，而不是指挥官。其理由很充分：这些不那么专制的领导风格更能够与当今有权力的、相互连结和具有怀疑精神的客户和员工产生共鸣，这往往能够提高创新力、忠诚度、利润和增长。
那么过去的20-30年发生了什么变化，需要新的领导方式？技术进步创造了一个正在改变市场的连锁反应。今天的数字技术——社交、云、大数据分析、移动和万物互联——创造了新的无形的价值来源，例如由新的商业模式带来的关系和信息。随着这些价值的新来源，客户和员工的需求也发生了演变，因为数字技术创造了与企业互动的新方式。吸引、满足和留住这些相互连结和精明的利益相关者要求领导者学习一些新的技巧，但这是有回报的。适应这个新环境的企业和领导者看到他们的经济支出带来了更高的利润，增长和估值，以及更多（请阅读沃顿知识在线以前的一篇文章《资产企业为什么必须满足消费者的“较高需求”？》）
新的领导风格
那么在这个新的数字化和超连结的环境下，一位领导者应该怎么做？公司员工和自由职业者（如苹果的开发者社区）想要获得所有权、影响力和认可，而不是遵循指令。客户希望参与营销和开发过程（见证消费者/企业关系在社交媒体上是如何发展的以及类似Victors and Spoils的众包企业的崛起），而不是被告知他们想要什么和为什么。领导者正开始发现，开放灵活的组织比所有洞见和方针都自上而下传达的组织能够更快更有效地对这些发展。总之，专制的指挥官风格，无论英明与否，都不再顺应现在的潮流。领导者需要更广泛的领导风格，以满足公司如今正在创造的更广泛的资产。
图1：新技术带来的干扰
在我们的商业模式研究中，基于标准普尔500（S&P 500）上市公司的财务数据，我们发现，网络协调者，即投资于无形资产，例如与客户与供应商的关系的公司（脸书、LinkedIn、Airbnb和TripAdvisor等），拥有最高的乘数（股价营收比），平均达到8倍（点击此处获得更多详情）。杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）在《零边际成本社会》（The Zero Marginal Cost Society）一书中指出，这些超额收益来自于快速的增长和低廉的扩展成本。此外，我们发现不同的领导风格能配合一些商业模式，却有损于一些其他的商业模式，因为每一种商业模式利用的是不同类型的资产，只有在对的领导风格下才能发挥最好的效果。
由于大多数公司实际上是不同资产类别和业务类型的综合体，例如，耐克不仅生产鞋子（物质），也开发一些软件（知识），并且正在通过Nike+建设网络（网络）。大多数领导者运用以下四种领导风格中的几种：
图2：商业模式、领导风格与价值的关系
指挥官设定目标，并告诉别人如何去完成。这对于机械非常有效，它会很高兴地做你让它做的事，喜欢简单地执行命令的直接下属也会喜欢这种领导风格。而对于想要选择和参与的员工和客户则不那么有效。指挥官风格在今天的世界的结果是较高的边际成本、很少的参与和买进。这种风格最适合生产大规模制造的商品化的产品，因为它受限于指挥官的视野。
沟通者也会制定一个愿景和计划，但传播这个计划是为了激励和创造买进。这对于那些至少想要明白“公司的发展方向”的员工和客户比较有效。这使他们能够采取符合领导者愿景的行动（它能有效地扩展），但它并不鼓励创新。这种风格适合于服务型企业，所有员工必须努力完成任务。
合作者与客户和员工（不论他们是全职、兼职还是独立）共同努力实现组织的目标。因此，这种领导风格能够赋予员工权利并激励员工。这种领导风格能充分挖掘人们的创新能力，并推动新的知识资本的创造。很好的例子是一些开放的创新者，例如Victors and Spoils，一家合作性的广告公司，以及开展众包比赛的默克公司（Merck）。
共同创造者允许其他利益相关者在实现组织目标的同时追求个人的目标。因此，他/她能够推动快速的增长（由于高参与度）和创新。这种风格是网络公司的核心，价值由公司和网络参与者共享，例如Airbnb、Uber和Innocentive.com。
这四种风格的区别在于可扩展性，即他们如何有效地实现增长和创新，无论是由领导者控制或与利益相关者共享。大多数领导者都已经能够有效地运用多种风格（虽然共同创造仍然比较罕见）。然而，按照现在所需要的比例并在合适的情况下有效地利用领导风格是需要技巧的。让我们来看一下一位伟大的领导者是如何运用这些领导风格的。人们对于史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）印象最深刻的并不是他合作开放的领导风格，但是仔细地回顾他的商业选择则能揭示他更多的灵活性：
指挥官：乔布斯常常会有一个他需要坚持的具体的设计愿景。
沟通者：乔布斯鼓舞人心的主题演讲是有口皆碑的。
合作者：乔布斯与他人合作“将音乐和运动上升到了一个新的水平。”
共同创造者：乔布斯最终建成了一个前所未有的开发者网络。
图3：四种领导风格
对于乔布斯和许多领导者来说，共同创造可能会让人觉得不舒服。既然基于网络的企业在今天的数字世界是最有价值的和最能盈利的公司，那么领导者需要什么来共同创造呢？我们的答案是：愿意放弃控制权并与众人分享所创造的价值的能力。
当杰克·多西（Jack Dorsey）和他的合作者在2006年开发Twitter时，Twitter只被这家初创企业的员工内部使用。就如联合创始人埃文·威廉姆斯（Evan Williams）描述的那样，“这是一条发现之路……Twitter事实上与我们最初的设想改变了很多。”直到网络真正开始使用并塑造它之前，他们并不知道Twitter在社会政治运动、流行文化和商业中会起到什么样的作用。虽然对于创始人来说，允许网络来塑造他们的创造可能是困难的，但这恰恰是创造最有价值和最受重视的工具的途径。
对于Airbnb、Etsy和Uber这样与合作伙伴分享收入的公司来说也是如此。他们的商业模式依赖于他们的合作伙伴（旅馆主人、制作者和车主）的热情参与。但并不是只有这些数十亿美元的初创企业才使用这种新的领导风格。Visa和MasterCard等知名企业，证券交易所以及像Red Hat Software这样依赖于开放源代码开发的企业亦是如此。这些企业的生存和发展，源自于参与、共同创造以及其成员的共同所有权。
创造更多的创新、增长和利润
如果你是一个传统公司或行业的领导者，你可能会想，共同创造者的领导风格适合于数字初创企业，或者现有的会员制企业，但并不真的适用于你。
我们并不赞同。我们的研究和一些其他研究认为，在数字时代，即便你并不是网络公司，提升你的领导技能，把共同创造包括在内，也能够给你带来额外的收益：
让合作伙伴分享价值创造和提供资源能够大大降低市场营销、销售和分销的边际成本，例如，得益于合作伙伴网络，Uber避免了购买汽车和雇佣员工；
员工和客户作为共同创造者，例如，那些使用可口可乐的自助饮料机定制自己的饮料的人拥有更高的品牌忠诚度，因此他们对价格不那么敏感，也不容易变节，这有助于提高客户生命周期价值；
共同创造通过向企业打开外部资源的创新能力，激励了新想法的涌入（一个很好的例子是https://www.innocentive.com）；共同创造构建了一个能够更迅速地适应市场变化和新技术的灵活的有机系统（例如，苹果的开发者网络可以快速跳转到新的趋势和需求）；以及
共同创造的商业模式比那些依赖于专有的内部解决方案的商业模式的发展速度更快、更盈利，更具扩展性（请参见《Airbnb、Uber和Alibaba的共同点是什么》）
最后，领导者共同创造的说法其实是为了盈利、增长和创造价值。今天，最有价值的资产是无形资产：（与员工、客户和投资者的）关系、知识（创意）和人。最新的商业模式网络协调，以较低或接近于零的边际成本充分挖掘这些“资产”的价值，从而带来了快速的增长和更高的利润空间，并且最终带来了更大的投资回报。
请记住，你的公司已经拥有潜在的客户、员工与合作伙伴网络，他们希望分享价值创造，并且已经在与其他公司这样做了。他们是一个巨大的资产，但是不能被严格控制，即使是最好的管理人员。只有愿意放弃一些控制权和分享回报的领导者才能够获得这些群体所能提供的价值。
建立今天的数字领导风格
希望增加共同创造领导风格的领导者应该遵循以下四个指导方针：
了解你的固有偏好。每个人都天生喜欢一种特定的领导风格。评估你自己运用这四种领导风格的能力。点击以下网址参加测试www.digitalgrader.com/leadership-survey。
找到导师支持你的发展。寻找善于运用这种新的领导风格的领导者。如果没有外部支持的话，改变是很困难的，而导师可以提供外部视角，并提供实用的方法来改变你的做法。由年轻员工向领导者提供建议的反向指导也是一个很好的选择，这有助于领导者加快对新的数字技术和文化转变的理解。
试验新的商业模式：让你和你的团队进行定期的练习和研讨会，磨练自己的共同创造能力。首先与共同创造风格的网络企业，通过向需要共同创造领导的商业计划投资一部分资金进行实验。
建立共同创造可衡量的目标。成功地共同创造与成功地指挥是不同的。用适当的指标更新你个人和领导小组的目标：客户或员工敬业度、参与度、忠诚度和共同创造。这会使你的管理张弛有度。
请记住，我们每个人都拥有一个不同领导风格的“组合”，不同的情况需要不同的风格。一位外科医生在手术室可能是一个指挥官，在病人面前是一个沟通者，在研究时又是一个合作者。然而，在几十年前为许多领导者创造了价值的领导风格在今天有权力的利益相关者面前并不是那么有效。而且由于95%的公司不是网络协调者，我们怀疑大多数领导者缺乏的领导风格是共同创造。数字、文化和资产的革命为分享成功提供了一个绝佳的机会，为企业提高增长和利润，以及为客户提供更高的价值，但是创建基于网络的企业将需要开放性、适应性和发展新的领导技能。
巴里·李伯特现任OpenMatters的首席执行官，同时也是沃顿商学院SEI高级管理研究中心（SEI Center）的资深成员；杰里·温德是沃顿商学院市场营销学教授，同时担任SEI高级管理研究中心的主任；梅根·贝克·芬利为OpenMatters的数字化顾问和SEI高级管理研究中心的研究员。
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