如何解决首席执行官的信誉“危机”?

今年4月,摩根大通的“伦敦鲸”的衍生交易丑闻曝光,首席执行官杰米-戴蒙(Jamie Dimon)似乎对这些异常交易一无所知,他还称赞了涉及其中的首席投资官,并以“小题大做”为由将此事忽略一旁。两个月后,有调查估计这些交易造成的亏损高达58亿美元。

6月,LIBOR利率(伦敦银行同业拆借利率)丑闻曝光,英国巴克莱银行是主要参与者之一,此后,首席执行官罗伯特-戴蒙德(Robert Diamond)表示,在受到指控之前,他对操纵利率一事毫不知情。甚至在辞职之后,他还对议会说出同样的话,但是戴蒙德曾签署了2011年的年报,该年报提到了对银行可能进行的利率改动一事进行调查。

同时,关于共和党竞选人米特-罗姆尼是否真正离开了贝恩资本的高层也成为总统竞选期间的热议话题。

迪蒙和戴蒙德是否本应知道其组织内部这些掩人耳目的手段?他们发挥了怎样的作用,以至于这些问题得以延续如此长的时间?当罗姆尼退出贝恩资本的高层,不再执掌公司日常运营活动之后,他究竟应当对贝恩资本先前做出的决策承担哪些责任?商业环境究竟发生了怎样的变化,以至于曾经诚实和受人尊重的首席执行官变成令人怀疑和丑闻不断的负担?“当前,我们面临信任和信誉危机,而首席执行官必须要解决这个问题,”沃顿商学院法学与商业伦理学教授托马斯-唐纳森(Thomas Donaldson)说道。

多数专家认为,在过去几十年里,首席执行官的角色已变得越来越复杂。正如唐纳森指出的,亨利-福特式的领导风格已经一去不返,这种领导风格就是“我们知道你的产品就已足够”。例如在1927年,福特公司向美国消费者销售了25万辆T型汽车。去年,福特公司在数十个国家销售了500多万辆汽车及其他各种车辆。福特公司不再只是销售汽车,它还生产其他产品并为消费者购物提供资助。“多年以来,公司经营的复杂度和规模都发生了真正的变化,”唐纳森指出。

技术发展也让首席执行官的职责有所增加,唐纳森指出,商业环境仍然在受到“技术冲击”。例如,他提到了商业技术进步催生了合成型抵押债务债券,从某种意义上,这也是次贷危机的根源。在技术的辅助下,股东的审查也有所增加,因为他们可以利用技术更加方便地获得证交会档案和全天24小时的商业新闻。因此,在这过程中,股东和管理层强烈关注提升效率和短期财务业绩,沃顿商学院管理学教授彼得-卡普利(Peter Cappelli)说道。

卡普利指出,这些压力促使公司开始削减人员,导致内部监管的弱化。此外,他还指出,很多公司还减少了或完全砍去了管理层培训计划。在管理层培训缺失的情况下,“领导者毫无准备地走马上任。”

监管审查也有所加强,主要是针对首席执行官的监管审查,特别是在安然公司和世通公司相继倒闭,并且因此在2002年颁布《萨班斯-奥克斯利法案》之后,该法案要求公司财务文件必须经过所有高层管理者的签字。同时,《多德-弗兰克法案》要求公司对首席执行官的薪资福利更加透明。但是沃顿商学院营销学教授乔治-戴伊(George Day)提出,这些要求往往会“更多地触怒”管理者,而不是影响首席执行官行为的有效方法。

领导风格

事实上,多年以来,首席执行官管理的范围和可见度都已加大加强,但是德伊指出,首席执行官的领导风格才是导致摩根大通和巴克莱银行发生问题的因素。他指出,在卷入2008年金融危机的首席执行官当中,有不少采用的是“组织化”领导风格,这表示他们引以为豪的是效率,专注于短期结果,并且从公司的角度来看待挑战。由于这类领导者将失败归为错误,德伊补充道,员工不会经常承认错误,而首席执行官往往会被重要问题弄得措手不及。

“现如今,首席执行官比较容易被意外和错失的信号的影响,”德伊说道,他还是沃顿商学院迈克技术创新中心(Mack Center for Technological Innovation)的联执主任。另一方面,“警觉型”领导者是从客户角度来看待挑战,并且寻求不同的观点。“商业环境存在很多不确定性和复杂性,警觉型领导者常常会接受不确定性。”德伊提到了英特尔1987年至1997年的首席执行官安迪-葛鲁夫(Andy Grove),称他是“警觉型领导的典范”。在他的任期里,葛鲁夫对公司市值的大幅增长进行了监管,但同时也创建了蓬勃发展的创新文化。

葛鲁夫也是他这个年代的典型的首席执行官,从1968年起,他为公司效力几十年,从基层一直做到最高层。而如今,大多数公司高层基本从外部空降,因此,对公司深厚的内部文化没有太多了解,和基层员工也没有深度沟通。“他们不是和公司一同成长起来的,因此无法对公司投入太多,”卡普利说道。

此外,唐纳森提到了一种被称为“不干涉型”领导风格,首席执行官并不是日常运营的管理者,更多的是“挂名领导者”的角色。这很像米特-罗姆尼及其在贝恩资本担任首席执行官时的情况,之前他在管理奥运会方面的事务。罗姆尼自称于1999年卸任,但是根据证交会档案显示,他在2002年之前一直是公司的首席执行官。在这三年里,贝恩资本开始重金投资那些将工作外包给其他国家的公司。

唐纳森指出,尽管首席执行官可能确实对他(她)的公司内部的可疑活动不太知情,但是他(她)仍然要承担责任,因此他们应当小心行事。“高层领导者是最终要承担责任的。”

如今的首席执行官

现在的首席执行官应当怎样避免遭遇迪蒙、戴蒙德及罗姆尼的同样境遇?只需要跟上形势即可,这样的话,在出差错的时候,他们就能够知道,德伊说道。“优秀的首席执行官未必需要成为全能冠军;[他或她]只要知道怎样发现信号并采取相应的措施。”

布莱恩-鲁宾是顺德伦国际律师事务所(Sutherland Asbill & Brennan)的合伙人,他在进一步思考后指出,首席执行官不但需要能够捕捉到所有问题苗头,而且当出现一些“危险信号”的情况时,必须深度参与其中。此外,他(她)必须设定基调,表示公司对合规性是严肃认真的,必须遵循公司规则。“首席执行官知道[问题]已经受到关注,这是远远不够的,”鲁宾说道。他(她)必须“亲自应对和跟进问题。首席执行官[不可以]对问题心存疑虑,却又放手不管。”

首席执行官可以采用一种方法来知道公司发生的事情,他可以组建一支尽职的高层管理者团队。“优秀的首席执行官需要联合同样尽职的高层领导者,”德伊指出。首席执行官“需要[更多地]从团队建设而不是授权方面来进行思考。”

当首席执行官想要运作一个开放型组织时,唐纳森提出的“公平文化”是他们需要设定的基调。为此,首席执行官必须与各个阶层的人员接触,和生产车间的一线员工沟通,或者站在停车场和保安人员谈话。唐纳森补充道,要想获得各阶层人员的支持的另一种方法是通过象征性意义,也就是制定一些计划,这些计划不会过度伤害公司的底层人员,但是对于员工或客户是十分重要的。例如,他提到了星巴克首席执行官霍华德-舒尔茨(Howard Shultz)为各层员工提供的医保福利。“这些措施确实可以激励员工、恢复信任度。”

唐纳森指出,首席执行官必须要面对几百年来领导者面临的同样的挑战:外部竞争、内部争斗以及苛求的公众。“事实上,现在的情况和罗马时代没什么太大的区别。”

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"如何解决首席执行官的信誉“危机”?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [29 August, 2012]. Web. [21 September, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/3203/>

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如何解决首席执行官的信誉“危机”?. China Knowledge@Wharton (2012, August 29). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/3203/

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"如何解决首席执行官的信誉“危机”?" China Knowledge@Wharton, [August 29, 2012].
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