开放式创新正在日趋流行，但什么情况下公司应该注意对自己知识的保护呢？大部分人都认为，恶劣的天气会对在户外开展的业务造成负面影响，但它对主要在室内完成的工作有什么影响呢？公司怎么利用风险管理技巧来更好地评估聘用合同制工人和临时工的潜在缺点呢？在最近的研究论文中，沃顿商学院的菲力佩·蒙特罗（Felipe Monteiro）、杰拉德·卡桑（Gerard Cachon）和彼得·卡普利（Peter Cappelli）三位教授分别探讨了这些问题，以及它们对企业的意义。
获取外部知识 vs. 保住内部知识
沃顿商学院管理学教授菲力佩·蒙特罗（Felipe Monteiro）说：“很多人写过有关开放式创新的文章。”他接着谈到，一个典型的例证就是宝洁公司（Procter & Gamble）的“联系＋发展”（Connect + Develop）战略，这是一个鼓励公司与外部组织协作的战略，公司将其视为将新产品更快同时更有效地推向市场的一条途径。
蒙特罗指出，虽然宝洁公司的这一策略“颇具吸引力”，但也提出了公司是否应该以及在什么情况下应该保护自己的知识等问题。蒙特罗对这一问题的研究催生了一篇题为《对知识的战略性保护会削弱获取外部知识的效力吗？》（Does Strategic Protection of Knowledge Undermine the Effectiveness of External Knowledge Sourcing?）的论文，这篇论文由蒙特罗与华威商学院（Warwick Business School）的迈克尔·莫尔（Michael Mol）教授和伦敦商学院（London Business School）朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）教授共同完成。
三位作者在这篇论文中指出，获取外部知识是指“经理人辨识并获取由其他组织创造的相关知识的过程”，对公司的创新战略来说，，获取外部知识是至关重要的，除了其他好处之外，它还能帮助公司降低成本、缩短创新周期的时间，并能增加新技术。
然而，同样至关重要的，“是保护企业知识库的重要性，尤其当企业建立组织间合作关系的时候。”论文的作者写道。考虑到大部分组织“都可能在获取外部知识的同时，也会寻求保护自己内部知识的途径”，所以，论文的作者强调，企业要“更好地理解，同时实施这两个战略的方式会影响到一个组织的创新表现”。换句话说，这两个战略——获取外部知识和保护内部知识——如何相互作用呢？
“我们这篇论文的整体论点是，如果你想对其他公司开放，并从其他公司那里获取知识，但同时，你又要策略性地保护自己的知识，那么，你最终便会丧失希望从知识分享中得到的互惠互利好处。”蒙特罗谈到。“所以，这个环节存在着一个矛盾。你希望获取外部知识，但与此同时，你还想策略性地保护你自己的知识。”
最普遍的战略保护手段是保守秘密。正如作者在这篇论文中写到的：“与迫使企业披露其科技活动的法律保护机制不同的是，战略保护需依靠企业保守自己秘密的能力，是的，就是保守自己的秘密。正是策略性使用保护知识的组织程序，可能导致与企业获取外部知识战略的冲突。”
此外，作者还发现，一家企业越强调对自己知识的战略保护，“越难以与外部组织建立起必要水平的相互信任，越难以互惠互利”，从而，“该企业获取外源知识的效率就会越低。”
然而，论文的作者也指出，随着新技术不断出现，企业也有了获取外部知识的其他途径——比如，通过许可协议，这样的战略保护方式不会伤害企业间的“互信和互惠互利”，也不会阻碍创新。
三位作者研究的另一个领域，是私营企业和公共部门如何处理对知识的战略保护和获取外源知识之间的关系，这项研究依据的数据集，是英国社区创新调查（Community Innovation Survey）3，841份调查问卷反馈的两个版本。
蒙特罗谈到，企业可以以不同的途径获取知识。一个重要的途径就是信息的“相互交换”，两位来自不同大学的教授决定在某个新课程上达成合作时，就可能发生这样的知识交换。“双方不言自明的预期是，知识会就此产生流动。” 蒙特罗谈到。“这是一种双向沟通，在这种情境中，遮遮掩掩会伤害相互信任和互惠互利。”
接下来，不妨想象一下通过许可协议获取知识的情形。这种方式不会伤害相互信任和互惠互利，因为双方都没有相互分享知识的预期，因此，也就不存在围绕对知识的战略保护而产生的问题了。“这是一种既简单，又不会造成冲突的交换。”蒙特罗谈到。“这并不是说相互信任和互惠互利不重要，关键在于，不告诉你我在做什么是我的决定，这样的决定并不会伤害我们之间的关系，因为我们合作的基础是我（为某个特定的许可协议）付费了，而不是我们双方要分享知识。”
蒙特罗还补充谈到，（获取知识不同途径之间的）区别很重要，因为目前对知识保护进行的很多研究涉及的都是法律保护，比如，版权和专利等，这样的保护方式不会在伙伴之间造成关系紧张。“但是，战略保护却是一种完全不同的行为。它的意思是说，我不会告诉你我在做什么，我要保守秘密。这正是造成紧张的原由。”当然，公司可以自由选择获取知识的途径。蒙特罗建议，举例来说，如果秘密是关键所在，那么，构建获取知识途径的恰当方式可能就是许可协议，而不是达成伙伴关系。
在讨论私营企业和公共部门与伙伴之间关系的区别时，起初，研究者认为，当一家企业与公共部门打交道时冲突会较少，“因为这些公共部门有其分享知识的使命……举例来说，顶级大学的科学家很愿意披露自己正在从事的研究，”他们并不期望自己与他人分享知识会得到报偿。
然而，研究者发现，事实上，正式伙伴关系——无论是与公共部门还是与私营企业达成的正式伙伴关系——会使获取外部知识的好处受到损害。“我们最初的假设是，公共部门不在乎你是否与他们分享知识。”蒙特罗谈到。“反正他们都是要与他人分享的。在非正式的背景下，情况确实如此。”比如说，两个人只是在一个会议上交流时，知识确实可以在这个过程中得到交换。“但是，与我们的设想相反的是，”在正式的环境中，“公共部门的行为方式与私营部门一样。他们同样关心你是否在策略性保护（自己的知识），从而，会对（知识分享）造成负面影响。”
研究者得出的结论是，一家企业在获取外部知识时越活跃，策略性保护的负面效应越强。举例来说，对那些拥有高水平伙伴关系的企业来说，采用战略保护措施会使创新减少5%。而对那些获取知识“水平很高”的企业来说，采用战略保护措施则会使创新减少8%。论文的作者写到，换句话说，“采用战略保护措施确实会损害获取外部知识的效力。”
这项研究表明，“如果你获取了外部知识，你就会更具创新性。”蒙特罗谈到，同时，通过“保护自己的知识，你也同样更具创新性。”所以，不妨分别看看这两个结果，为了增加创新，最好是两者都做。但是，我们的主要观点是，当你同时做这两项工作时会出现什么情况呢？它们之间会相互干扰吗？我们认为，它们确实会相互干扰，当“两个组织都对知识的相互交换怀有极强的预期时”，它们之间的相互干扰作为严重。
蒙特罗谈到，他们的研究结果最契合那些在获取外部知识方面表现活跃的企业，他认为，制药企业和生物技术企业的情况最为突出，电信、电子和快速消费品企业位列其后。
蒙特罗及其同事在概述这项研究时强调说，公司应该通过伙伴关系、许可协议和其他途径不断获取外部知识，但是，他们也应该了解“开放式创新的另一面。知识的获取和知识的战略保护并不是孤立的两个方面。”研究者写道。“它们会相互干扰，在某些情况下，这种干扰会损害开放式创新带来的好处。”
暴风雨天气在工厂围墙内的效应
在建筑和农业等行业，雨天——或者更糟糕的飓风或暴风雪天气——会给生产率造成重创，并进而损害企业的盈利能力。但是，恶劣的天气会对主要在室内完成的工作造成影响吗？在最近一篇题为《恶劣天气与汽车装配生产率》（Severe Weather and Automobile Assembly Productivity）的论文中，沃顿商学院运营与信息管理教授杰拉德·卡桑（Gerard Cachon）、哥伦比亚大学（Columbia University）马塞洛·奥利瓦雷斯（Marcelo Olivares）教授和沃顿商学院博士生圣地亚哥·盖利诺（Santiago Gallino）发现，汽车制造厂的产量与它们所在地区的天气有关。通过研究周产量数据以及美国64个汽车制造厂所在地过去10年来的天气预报，他们发现，恶劣天气会造成每年2%到11%的减产。
“人们凭直觉认为，在户外工作的人会受到恶劣天气的影响。”卡桑谈到。“但是，人们并没有认真研究的是恶劣天气对室内生产的影响。”研究者之所以选择汽车制造业进行仔细研究，是因为这个行业有容易取用的大量数据，还因为“这个国家的很多地方都有汽车制造业，而且每个（地方）都有其特殊的天气模式。这就创造出了一个自然实验。”
研究者检视了大风、雾、雨、雪、严寒以及酷暑对工厂产出的影响。他们发现，在风力强到足以让美国国家气象局（the National Weather Service）发布警告的天气状况下，只是一天中的时间，工厂的产量就降低了26%——“在一款新车投产期间，恶劣天气状况的数量级与生产率的降低具有可比性。”这篇论文写道。德克萨斯州阿灵顿（Arlington）的一家工厂，因为天气原因一年降低的产量只有2%。因为天气原因产量损失最大的工厂位于俄亥俄州的洛兹敦（Lordstown），该工厂的年产量降低了11%。
“当公司选择建设新工厂的地域时，这样的巨大损失足以让他们考虑气候因素。”卡桑指出。“举例来说，如果公司想在阿拉巴马州的某个地方和密歇根州的某个地方选址，很多企业都会考虑每个州的劳动政策以及与供应商是否接近的问题。这是两个合情合理的考虑因素，但是，如果你在密歇根州和阿拉巴马州建设同样的工厂，那么，密歇根州那间工厂的产量可能就更低，因为你会遭受更多恶劣天气的干扰。”
在选址时，除了考虑天气因素之外，卡桑还建议，汽车制造商还应该完善其供应链的运作，因为生产率的某些损失，可能是由糟糕的公路状况导致接收入库货物困难造成的。大部分工厂都采用“准时制”（just in time）策略，这种策略是指在任何时候，工厂只保有数量有限的库存。“我并不主张工厂应该彻底抛弃‘准时制’。但是，他们需要考虑的是，如果他们的库存很少，同时，又忽略了天气因素，那么，他们就会遭受生产率的严重损失。”他谈到。“我在考虑这样一个想法，让公司的某个人每周预测天气状况，并根据天气预测调整货物运输。”
目前的这项研究并没有确定每间工厂与天气相关的产出损失的确切根本原因，其原因可能包括库存货物运输延误，员工大面积缺勤，以及在工厂内缺乏气候控制措施等。除了研究恶劣天气对医疗保健以及消费品制造等其他“室内”行业的影响外，卡桑也将这一行业当成了未来研究的一个合适领域。他还指出，对全球气候变化的争论包括全球气温升高，以及恶劣和极端天气事件可能增加的警告。“很难预测（气候变化的）总体影响如何，但是，这项研究清楚表明，气候变化不只是影响农业和室外工人，而且也会对人们此前认为相对而言不受气候影响的其他经济领域产生影响。”卡桑谈到。
将风险管理策略应用于外包
对在美国以外的装配厂或者客户服务中心签约使用低成本工人这一实践来说，“外包”和“采购”是广为人知的代码字。然而，沃顿商学院管理学教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）在其题为《人力资源外包和风险管理》（HR Sourcing Decisions and Risk Management）的论文中指出，外包已经不只是在亚洲或其他遥远的地方签约使用低工资劳动力了，这篇论文刊登于《组织动态学》（Organizational Dynamics）杂志2011年10月-12月号上。人力资源外包协会（Human Resources Outsourcing Association）报告称，现在，在美国的所有组织中，大约有90%都有人力资源工作外包。“如果知道自己公司里总共有多少重要工作是由非正式员工完成的，大部分人都会深感震惊的。”卡普利谈到。
但是，很多公司的经理并没有评估聘用合同制工人和临时工的风险，卡普利指出。相反，公司在进行外包决策的时候，只是“追求低成本的交易”。他们只是“根据自己面临的风险类型”，将风险管理的经验应用于“如何以见多识广而且有效的方式做出外包选择这样的实际问题上。”卡普利在其论文中写道。
美国人才协会（American Staffing Association）和凯业必达招聘网（Careerbuilder）2012年1月进行的一项调查显示，将在2012年雇用合同制工人或临时工的美国企业，从2011年的34%和2009年的28%上升到了36%。此外，这项调查还披露，在目前的员工规模低于经济衰退前水平的美国企业中，35%企业的运作依靠的是美国而不是境外的很多合同制工人。
不断增加的运营成本，并不是决定外包——无论是外包给一家外国承包商，还是外包给一家国内承包商——的唯一标准，将与自己的“核心竞争力”有关的职能留在企业内部，而将其他不太重要的职能外包出去，这一传统建议也不是决定外包的唯一标准，卡普利谈到，他告诫说，“当如此之多的企业利用咨询顾问机构确定自己的商业战略，利用猎头公司来甄选其领导者的时候，提前确定‘核心’工作是什么的想法是行不通的。”
卡普利认为，就如何选择外包，以及如何防范外包失败的风险等问题，经理人应该引入风险管理的思想，用以做出判断。“除了降低成本的考虑之外，还有另外两个主要问题也会影响我们对外包采购的选择。”他写道。第一个需要考虑的问题是可靠性。第二个要考虑的问题是响应性。产品能以富有竞争力的价格和质量标准生产出来吗？适当的产品能在合适的时间达到你的目标吗？
考虑到全球市场不断加剧的竞争，任何未能按时交付关键外包部件——以及未能交付最高质量标准的外包部件——的问题，都会导致制造工厂的停工，并给公司造成大量的金钱损失。去年，日本北部发生的史无前例的大地震和海啸，就扰乱了从亚洲到北美一直都很可靠的供应链，打乱了用来自日本的高质量部件组装的很多种产品的生产计划。
卡普利谈到，虽然风险永远无法完全消除，不过，公司可以采取措施减缓这些风险。一个良好的切入点就是更系统性地思考风险管理。“公司可以采用减缓风险的外包工具。”他指出。经理应该记住的是，“有些符合成本效益的方法”可以引入到外包决策中来，“以便承受较高的风险”。
在论文中，卡普利谈到了运筹学学者、达特茅斯塔克商学院（Dartmouth's Tuck School of Business）的布莱恩·汤姆林（Brian Tomlin）所进行的研究工作，汤姆林为解决与外包相关的风险管理问题归纳了两种方法，一种是“缓解策略”（mitigation tactics），也就是在这些问题发生之前采用的策略；另一种是“意外事件策略”（contingency tactics），也就是在问题发生之后采用的策略。
卡普利认为，总体而言，缓解策略在处理这些问题时更加有效，但是，这些策略的“前期”成本比意外事件策略更高。而另一方面，“虽然意外事件策略成本较低——因为这些策略只在问题发生之后应用——但通常而言，这些策略的实施往往成效欠佳。”为了进一步阐明这两种策略的差异，卡普利借用了一个医疗界的比喻，缓解策略就相当于预防医学，而意外事件策略则相当于包括急诊室在内的相关治疗，只有在特定的问题发生以后，这些手段才会投入使用。
卡普利指出，任何缓解外包风险的明智战略，都应该混合使用这两种策略。以人力资源外包为例，解决员工长期缺勤有关问题的缓解策略，是保留一支“替班员工”队伍，他们可以随时上岗，替代装配生产线以及其他低技能工作岗位上缺勤的员工。“很显然，防范问题比事后解决问题更好，但是，这么做从成本上往往不划算。”卡普利写道。“简而言之，应对某些风险（在适合预防医疗的情况下），我们应该采用缓解策略，而应对其他风险（在适合紧急治疗的情况下），我们则应该采用意外事件策略。”
卡普利补充谈到，外包问题与库存问题也有可比性，保留大量的备用人员以备不时之需，就像为了防备供应链断裂而“保有大量实际库存”。就像保有超额库存费用高昂一样，在人力资源管理中，保留大量高管，以便首席执行官或其他高层领导因病或因其他原因被迫离开公司时及时顶替，同样花费不菲。对一支橄榄球队来说，聘用一位和其首发阵容中的四分卫同样优秀的替补四分卫队员，其费用“极其昂贵”，卡普利谈到，聘用一位像现任首席执行官一样优秀的替代首席执行官，并让他或她无所事事地坐在板凳上等待，同样代价高昂。
卡普利指出，就像很多管理决策一样，管理外包风险，同样也需要根据特定事件在影响公司的特定环境中可能发生——或者不太可能发生——的计算结果，进行一系列的权衡。无论处于什么行业，也不管规模如何，公司都需要在可靠性和响应性之间进行权衡：“外包（一种职能）有望给你带来更高的可靠性。”卡普利谈到。“但是，如果你想做些不一样尝试”，如果你的公司因此无法对市场需求的变化做出快速响应，那么，“你就要为此付出代价。”
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