当一切尘埃落定，行动不力的问题就凸显了出来：为什么除了指控宾夕法尼亚州立大学足球队前助理教练杰瑞·桑达斯基（Jerry Sandusky）的娈童行为，这所大学的管理人员就没能做得更多？为什么在高达12亿美元的用户现金资产消失得无影无踪之前，全球曼氏金融就没有人注意到出了问题？为什么在几十年的时间里，奥林巴斯内部没有任何人对17亿美元的会计异常提出异议？
“为什么这几乎成为了一场沉默的阴谋？”沃顿商学院管理学教授约翰·金伯利（John R. Kimberly）对此类丑闻和与之类似的众多事件提出质疑。“为什么我们的行为举止与我们言之凿凿的信仰背道而驰？”为什么原本诚信的人们在组织内部的行为却会大相径庭？
以事后之见，特别是在旁观者看来，应该怎样做是显而易见的。但是一件又一件的案例说明，企业总是对内部问题视而不见。而这些问题轻则于业绩无利，重则令企业身败名裂。
暴露这类问题比指出错误要复杂得多，来自沃顿商学院等方面的专家这样指出。有时候，组织内部的人无法看清问题——或者即便是看清楚了，却不敢说出来。那些敢于说出真相的人要么遭到忽视，要么遭到误解。如果组织内部的某个团体拥有凌驾于其他团体的权力，那么就可能逃脱严格的监管。如果领导者本身不能正视被列为禁区的问题，组织想要改变就更难。
犹他大学大卫-埃克尔斯商学院管理学教授克里斯汀·史密斯-克罗（Kristin Smith-Crowes）说，人们有很多方式避免让自己的行为带有道德上的含义。她的研究领域是组织道德。有时候，人们决定不去揭露一个问题时会说服自己这是别人需要解决的事情。另一些人给自己的不作为找了一个合理的借口，就是相信这个问题自然会有解决办法，或者不会有什么坏的影响。“并不是说他们看到了问题……（而）不关心，”她指出。而恰恰是“他们没有必要看到问题”的真相或者全部。
进一步说，真的把问题说出来的人如果得到来自领导层的消极反应，也会对自己的行为产生怀疑——对于不忠诚的斥责？质疑权威？或者找麻烦，等等。“你一开始是想做正确的事，但你收到的反馈却似乎在说做错事情的人是你，”史密斯-克罗指出。“人们会因此而迷惑。”
“超级道德的超人类”
组织内部暴露出来的问题很少是分明的，宾夕法尼亚大学哲学教授克里斯蒂娜·比基耶里（Cristina Bicchieri）说道。她同时还是沃顿商学院法律研究与商业道德学教授。“你很少亲眼看到真正恶劣的事情，很少会有人在你面前明目张胆地做这些事情。”由于信息有限，人们可能会质疑自己对一个问题的理解。“你会迟疑……这很正常，”她说。“你不能要求人人都是拥有超级道德的超人类。你必须与身边的人共事。”
组织动力学也会发挥作用，特别是在小团体中。“组织抱团抱得越紧、关系越密切，你就越没有动力搅混水。”她指出。“如果你强烈感到不希望去破坏整个组织，你就可能对发生的事情形成错误的认定，特别是在局势不清不楚的情况下。”
即便明显出现问题，组织忠诚度也可能导致成员相互保护。沃顿商学院法律研究与商业道德教授艾米·瑟平沃尔（Amy Sepinwall）在文章“惩罚不力”（Failures to Punish）中介绍说，一名驻伊拉克美军的军官没有报告他所负责的小分队在他的命令下将几个伊拉克平民扔到桥下，导致其中一人死亡。在军队调查官质询时，那名军官掩盖了有关这一事件的细节，似乎更急于保护他的士兵而不是让他们接受惩罚。“忠诚对我们真的非常重要，”瑟平沃尔说道。“对生产力非常重要，这是一种美德。然而忠诚也有隐藏的黑暗面，（可能）导致保护过度。”
沃顿商学院风险管理与决策流程中心（Risk Management and Decision Process Center）主任埃尔旺·米歇尔-凯尔让（Erwann Michel-Kerjan）说，有时候人们只是没有发现问题正在形成。问题的信号可能非常微弱，而且可能不会自己浮现出来。比如说，某家化工厂可能因为一次地面清洁检查而收到罚单，后来又因为卡车司机没有系安全带再收到一张罚单。单独看这两件事情都不会引起警惕。直到工厂发生爆炸、导致多名工人死亡，这类“微弱的信号”才引起注意，显示出这家工厂对安全标准的轻视。“事实发生之后，总是很容易往回追溯，说‘你应该发现才对’。”
时机也是个问题。沉默的目击者可能辞职或者退休，对问题的认识也随他们一起离开。替代他们的人一开始可能不够了解这家公司，没有意识到存在问题。流言“不会一夜产生”，米歇尔-凯尔让指出。“这些风险总是在很长时间内形成的。”
“这样做是否值得？”
即便问题显而易见，人们可能也不知道该如何提出来。
来自旧金山的管理顾问与高管培训师苏·汤姆森（Sue Thompson）说，几乎每个组织内都存在某些类型的秘密，披露这些秘密需要“惊人的勇气”。她在利维·斯特劳斯公司担任了21年的人力资源发展总监。如果引发问题的人拥有实权，揭露问题就尤为困难。“如果某人是我的同事，我可能愿意揭发他。但如果是我的老板或者我老板的同级别人员，我可能就会权衡——这样做是否值得？”
绝大多数人都不愿动摇自己在公司的地位。如果没有稳妥的地方发表意见，他们宁愿保持安静。“在人力资源部门或法律部门运作高效的公司，你可以诉诸这些地方。但是在很多公司，人力资源部门并不受重视，”汤姆森指出。“这是一个挑战，即便你想要揭露一些事情，去哪里揭露、向谁揭露、如何揭露都是个挑战。”
来自洛杉矶的顾问唐·罗斯莫尔（Don Rossmore）曾与万事达卡、惠普、Taco Bell、苹果和AIG等许多公司合作过，共同发现问题、提高业绩。他说，这个问题归根结底在于领导层。“如果领导者不愿意讨论某个问题，这个问题就不会被拿出来讨论。”他说。“如果一个问题是言论禁区，就不会得到理性地处理。”罗斯莫尔发现，试图把一个“言论禁区”的话题提出来的人，往往会犯两个错误。他们或者只顾表达责备或评判，为此徒增压力和引发冲突；或者用词含混，人们能借此回避问题。
在宾州州立大学丑闻中，助理教练麦克·麦奎里（Mike McQueary）在证词中说，在向时任橄榄球教练的乔伊·佩特诺（Joe Paterno）报告他在2002年目睹的娈童行为时，他从来没有使用过“鸡奸或肛交”这样明确的字眼。麦奎里说，他没有这样做是“出于对佩特诺的尊敬”。佩特诺则在证词中说，他“没有逼迫麦克进一步形容，因为他已经非常生气了，”并且等很多天以后才告诉他的上司。该大学前运动主管蒂姆·柯利（Tim Curley）在证词中说，他没有就此事报警是因为他并不认为这是一种犯罪行为。蒂姆·柯利和该大学负责财务的副总裁杰里·舒尔茨（Gary Schultz）同样因为作伪证而入狱服刑。
在宾州州立大学处理性侵案失当一事败露之后，校董们在11月开除了佩特诺和校长格雷厄姆·斯帕尼尔（Graham Spanier）。前防守组助教桑达斯基被指控对50多名儿童进行性侵犯。
如果某一个群体或者个人非常受人尊重，说出涉及这些人的严重问题就尤为困难。宾州州立大学把佩特诺教练“神化了”，沃顿商学院体育产业项目（Wharton Sports Business Initiative）副主任斯科特·罗斯纳（Scott Rosner）说道。在这位教练45年的执教生涯中，这支橄榄球校队成功帮助宾州州立大学从一个地处郊区的落后大学转变成一所全国知名的大学。罗斯纳指出，各大学的运动部门通常占大学收入的4%到5%。而在宾州州立大学，运动部门的作用不仅仅是为学校赚钱。该部门就像处于一个“茧壳”里，有不同于学校其他部门的标准和管理手段。罗斯纳说：“在理论上他们是处于监管之下的。但是实际上他们却没有……他们并不用真正回答任何人的质疑。”
对禁区唯恐避之而不及
沃顿商学院麦克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation）研究主任保罗·休梅克（Paul J.H. Schoemaker）说，宾州州立大学丑闻似乎涉及两个相互冲突的避讳：破坏大学橄榄球项目和谴责虐待儿童。他说：“不用说，保护男孩免遭性侵害的重要性要远远超过保护学校。领导者对这个问题越是看不清，他们在道德上就越有缺陷。”
但是，领导者往往忽略他们应当留意的信号，因为他们不愿“面对‘令人不悦’的想法，”休梅克在即将发表在《加利福尼亚管理学评论》上的文章“禁忌情境：应该如何思考不愿去想的问题”一文中这样写到。本文的共同作者是菲利普·泰洛克（Philip E. Tetlock），沃顿商学院和宾夕法尼亚大学的管理学与心理学教授。“恐惧会蒙蔽我们，”他们写到。“企业总是不愿承认自己面临的最大风险，包括对多名领导者实施大义灭亲或者提起刑事指控。”
关键在于，领导者要非常清醒地知道哪些价值观是最高的，如何处理相互矛盾的禁忌，休梅克说。“没有这种道德标尺作为指引，那些在组织内部处于低级别的成员就可能无所适从，即便在外界看来是很显然的事情。否认的过程可能非常微妙，折磨整个组织或者社会，事实上甚至会令整个国家痛苦不堪——比如前南斯拉夫的大屠杀事件或者二战期间拘禁日裔美国公民的事件。”
绝大多数专家都认为，领导者必须为整个组织奠定基调，致力于公开讨论禁忌话题，对任何关切的反映都应该是透明的。
沃顿管理学教授劳伦斯·赫雷比尼亚克（Lawrence G. Hrebiniak）说，企业应该建立标尺、常规做法、监查和激励手段，帮助发现问题，建议哪些领域需要改进。他曾为数十家公司担任顾问，例如通用电气、AT&T、微软和杜邦等。赫雷比尼亚克发现，如果最高管理层能够积极致力于评估绩效、公开反馈，并开诚布公地回应提出的问题，企业通常就能进步：“控制系统对执行战略和发现问题非常重要。”
当然，需要注意的是领导者必须注重事实。“我曾两次向最高管理层汇报数据，但他们却取消了邀请我出席战略会议的决定，”赫雷比尼亚克回忆说。“其中一部分问题被认为显示出高层领导不力……他们不希望这种事情在自己的任内发生。”
如果企业文化令管理者“更关心遮遮掩掩而不是解决问题，”那么任何人都无能为力，赫雷比尼亚克说道。“你需要让高层管理人员做出强烈的反应。如果他们掩盖真相，就离死不远了。”
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