购物者注意了:零售业巨头的合并交易

 

沃顿的教授及零售业分析师指出,联合百货(Federated Department Store)通过收购五月百货(May Department Store)可以将触角伸向更多地区,同时削减成本,但它仍然面临着过去几十年来百货零售业绩不断下滑的挑战。


这桩金额达170亿美元的并购交易于上周公布,并有望于今年秋天完成,届时联合百货在全国将拥有1000家百货商店——其中多数属于梅西(Macy’s)旗舰品牌——年销售额将达到300亿美元。而多达100家百货商店将关门歇业,这些商店大都位于联合百货和五月百货零售网络重叠的地区。


沃顿商学院杰·H·贝克零售业项目Jay H. Baker Retailing Initiative at Wharton)的执行总监威廉·柯迪(William Cody)指出,这桩交易是百货商店系列整合的最新举措。“对于百货商店而言,这种层面的整合是为数不多可以推动公司成长的模式之一,尤其在联合百货赖以生存的中间消费市场。”


联合百货已将系列地区百货商店更换门庭,使其在梅西品牌旗下经营,包括伯丁斯(Burdines)、金史密斯(Goldsmith’s)、拉扎勒斯(Lazarus)、里奇(Rich’s)和玻马舍(The Bon-Marche)。它旗下的布鲁明代尔百货商店(Bloomingdale’s)将继续保留自己的品牌。联邦百货总部位于俄亥俄州(Ohio)的辛辛那提(Cincinnati),共拥有450家零售店和11.1万名员工。五月百货总部则在密苏里州(Mo.)的圣路易斯(Louis),在全国46个州共有员工13.2万名,零售店数目达到491家,旗下品牌有圣路易斯(St. Louis)、密苏里(Mo)、费利恩(Filene’s)、佛雷(Foley’s)、赫奇特(Hecht’s)、考夫曼(Kaufmann’s)、洛德泰勒(Lord&Taylor)、艾尔斯(L.S. Ayres)、马歇尔广场(Marshall Field’s)、梅尔弗兰克(Meier&Frank)、洛宾斯梅(Robinsons-May)、斯特罗布里吉(Strawbridge’s)和琼斯商店(The Jones Store)。此外,五月百货还经营着239家戴维布莱德(David’s Bridal)和449家“休闲正装”(After Hours Formalwear)的连锁店。


连锁百货业两大巨头的携手将打造出美国第三大巨无霸百货公司,仅次于沃尔玛(Wal-Mart)以及新近合并的西尔斯和凯玛特(Sears and Kmart)。去年,联合百货的年销售额为156亿美元,盈利6.93亿美元,五月百货销售额为144亿美元,盈利4.34亿美元。
     


柯迪说,“联合百货的战略更胜一筹。五月百货在某些经营中表现不错,但归根结底,联合百货的零售业绩要好得多。”此外,他还指出,联合百货注重时尚潮流,五月百货则更偏重于价格优势,这使它的处境更为不妙,难以与科尔斯等低价位的零售店匹敌。


收购的伤害


纽约商业咨询公司战略资源集团(Strategic Resource Group)总经理弗林格(Burt P. Flickinger III)称,2004年收购芝加哥的马歇尔广场百货挫伤了五月百货的元气。他说,“马歇尔广场收购行动比预计的结果更遭,它将五月百货拖入了困境。”弗里金基意指五月百货的管理实力不及联合百货。在228日并购消息宣布前的数周,五月百货执行总裁吉恩·卡恩(Gene Kahn)突然辞职。


弗林格认为,联合百货进步斐然,全球采购效率提高,旗下商品更加时尚,还开发出更先进的数据库行销计划,这些措施可以帮助其抵抗来自低价零售商及高端豪华品牌的激烈竞争。


观察人士还强调,收购五月百货使联合百货的触角伸向全国各地,在与塔吉特(Target)和沃尔玛等全国折扣连锁店、盖普(Gap)与The Limited等大型服装连锁店,以及BBBBed Bath & Beyond)等家用饰品店的竞争中更具实力。沃顿营销学教授夏维·德雷兹(Xavier Dreze)指出,“它们想覆盖更多的地区,希望成为全国或全球品牌后,在向消费者宣传时能实现规模经济。你可以使用大众媒体,将会更有效。德雷兹认为,联合百货可能会关闭五月百货旗下它难以触及到的部分地区品牌,譬如费城的斯特罗布里吉。“当他们审视旗下的所有品牌时……地区性较强的品牌将成为重新整合首当其冲的对象。”联合百货称,2006年前不会改变五月百货旗下所有品牌的经营。


德雷兹还指出,联合百货应该认真整合其全部品牌以获得盈利。“通常情况下企业合并后并不在各品牌间进行协调——因此合并无法带来效益。当然其中涉及到许多运营和财务问题,但从营销的角度讲,管理各个品牌并对其加以区分,减轻价格竞争和增加盈利能力是关键所在——假设这些商店都可以做到顾客盈门,这个目标可不容易实现。


德雷兹预言,新公司内部的各个连锁品牌将很难找准最佳定位。“大家都在说,‘我要经营高端品牌,或者‘我要成为儿童商店,’大家都希望经营时下市场中的热门,但这种做法行不通,而且还是造成混乱的罪魁祸首。”


沃顿营销学教授约翰·张(Z. John Zhang)认为,企业合并还可以削减成本,在与供应商打交道时获得有利地位。“沃尔玛的成功说明规模的确非常重要。规模越大越好的道理很简单:可以跟供应商谈条件,并利用企业的协同优势。”联合百货称,到2007年合并将实现每年节约成本4.5亿美元。他还补充说,“两家百货商店都雇用了多名员工订购商品。而现在该工作只需一组员工即可完成,[管理层]可以裁掉许多人。”


张还指出,联合百货将从合并交易中受益,但今后可能会损害消费者的利益。“从短期来看,消费者可以享受到某些好处,因为商品成本降低了,百货商店也希望在竞争领域保有自己的客户。但就长期而言,竞争将随百货商店的减少而减弱。”


该交易将接受反垄断官员的详细审查,但柯迪预计它将获得批准,因为这两家百货店的多数地区市场并没有重叠;除此以外,百货业的整体市场份额都在不断减少。


品牌价值VS品牌多样化


沃顿营销教授戴维·贝尔(David Bell)认为,企业通常都希望通过合并来扩展规模和削减成本,联合百货与五月百货的合并亦如此,但更重要的问题是对百货商店的整体需求水平。“这是桩冒险的交易,因为将来的消费者或许不再钟情百货店的模式。我认为问题是——尤其对于五月百货而言——百货商店的业绩在不断下滑,年轻一代不再到百货商店消费。”<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: Verdana; mso-font-kerning:

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"购物者注意了:零售业巨头的合并交易." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 四月, 2005]. Web. [29 March, 2024] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/225/>

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